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2005.09.23中国·江西·南昌绩效管理与工作分析的理论与实践主讲人中国人民大学劳动人事学院石伟博士1教师小档案教师小档案2◆绪论：为什么是人力资源？◆绩效管理的基本原理◆绩效管理的应用◆绩效管理与工作分析的关系◆绩效管理的热点问题——关键业绩指标和平衡记分卡人杰地灵的江西——互动

式教学，让每个学员参与其间本课程的要点（6小时）：3§企业环境§企业的发展§企业管理的实质绪论：为什么是人力资源管理4•过剩经济与短缺经济•“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上

糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”•无序竞

争，缺乏行规•微利时代，买方市场•商业无信，流通不畅•十倍速时代与知识经济•WTO与全球一体化——电影市场和洗涤市场中国经济与社会的现状5WTO及其对中国人力资源管理的可能影响政府对劳动力市场的管理方式发生变化

。人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。工会问题(劳动关系)可能会对人力资源管理产生的压力。人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。更多的国外人力资源服务机构会进军中国。Monster,Heid

rick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL6❖仁爱、气节、忠孝、理智❖勤俭❖进取❖侠义❖中庸❖实用❖功利❖欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）中国

人的心态•缺乏规矩、散漫•无信仰•浮躁•皇帝情结（职业意识缺失）•他律而非自律•窝里斗7*小测验情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会——A:按喇叭B:不按

喇叭情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会——A:按喇叭B:不按喇叭8美国A中国A情景一60%100

%情景二30%70%这个差异说明了什么？*两个国家的社会心理学测量结果9•如何提高竞争力？•83%的中国品牌厂家的第一选择是降价•100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量来自企业的证据：中国500家企业的调查10•北京、上海、广州公众对中国企业的印象•第一

印象：自吹自擂•第二印象：降价来自中国公众证据11来自经验的判断：组织中的三种人奉献打工偷懒投入〉回报投入=回报投入〈回报12来自经验的判断：结果一奉献打工偷懒奉献者经常吃亏由投入〉回报投入=回报打工者向偷懒者看齐由投入=回

报投入〈回报使偷懒者变得越来越多觉得不公平，离开组织无能者、懒惰者进入13来自经验的判断：结果二奉献打工偷懒评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离组织逃离14人力资源与企业效能（1）什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各

种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源◼土地◼资金◼技术◼人力◼信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意15人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践

强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性16•瘸子瞎跳•中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16。7%和2。3%的微弱优势。•但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在80%以上。•瞎子赛

跑造大/短期利益驱动——冲击500强？中国企业发展的两大瞎病17•“……企业不容易啊”•——前总理朱镕基•首钢•白云制药•杨子冰箱……•从明星到流星——•中国的企业属螃蟹•——一红就死！成功是失败之母18中国企业发展的结局1——长不大，活不长！创业/企业家阶段集合阶段

正规化阶段合作阶段企业规模企业寿命7岁沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶……做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。——黄宏生19中国企业发展的结局2——活下去，是企业的

硬道理！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段企业规模企业寿命烧不死的鸟就是凤凰！88年——2万96年——60亿99年——120亿2002年——220亿——华为的传奇！20荷兰壳牌公司的研究结果•跨国公司的平均寿命是40

——50年•绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了•1970年《财富》全球500强的公司，•到1982年有1/3销声匿迹了。•在许多国家，40%的公司活不到10年。•所有公司的平均寿命只有12.5年。•多数公司能活过最初的10年，•这10年是死亡率

最高的阶段。21追求长寿企业的通识•能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；•——学习型组织•努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；•——企业文化•允许打破常规和不落俗套的思考和试验；•——坚持普遍主义/适当采取特殊主

义•为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。•——重视现金牛22企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。结论：23•战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标•结构：组织结构，部门设置

，职责和职权的关系。•制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。•作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。•人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。•技能：公司的核心能力和主要人

员的工作技能。•共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。•制约企业发展的7‘S24战略结构作风制度共同的价值观人员技能企业发展的7’S理论25什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去完成

工作。26管理的实质：管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效）27两种管理者：•有效的

管理者•——纪律、服从•成功的管理者•——创意、理性28你属于哪一流的管理者？•末流的管理者——不知道为什么干/如何干/干什么•五流的管理者——自己干/下属无事干•四流的管理者——自己干/下属跟着干•三流的管理者——自己不干/下属干•二流的管理者——自己不干/

下属玩命干•一流的管理者——只要活着就行•超一流的管理者——不用活着29有这样的管理者吗？•干多了——啥意思？•干少了——不好意思！•不干了——没有意思！•——干一点吧——意思意思！30宏观——现代管理的功能观计划组织导领控制31绩效管理在人力资源职能系统中的核心地位工作分析

计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效管理组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划32考核制度基于结果基于过程态度能力发挥业绩（指标性、非指标性）价值创造确定职位在目标实现中的

相对价值价值分配人事结合状态是工资（奖金）的决定依据价值评价职位担任者的价值得以发挥的程度基于职责职位评价任职资格基于工作负荷基于工作环境价值倾斜出色地履行职责实现职位更大的价值履行基本职责实现职位价值出色地履行职责实现职位更大的价值履行基本职责实现职位价值出色地履行职责实现职位更大的价值

履行基本职责实现职位价值职位A职位B职位C奖金+工资员工工资=固定工资+奖金，其中：(工资基数=薪点数*薪点值)固定工资=薪点数*薪点值，按月发放。考核奖金=工资基数*30%*考核系数*3，按季发放考核奖金约约占工资总额的30%面积大小指代职位价值的大小微观——工作分析、绩效管理、薪酬设计总体

思想33公司发展战略与人力资源：成长战略成长战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-兼并公司-冲突的解决-整合新的文化，获取新的技能-薪酬管理实践标准化-绩效管理实践标准化-不断增强自身力量-多样化的

需求-雇用和晋升-目标激励-行为及结果为导向内部成长战略外部成长战略34公司发展战略与人力资源：稳定战略稳定战略人力资源管理的角色企业的着眼点培训招聘与配置薪酬绩效管理-做自己做得最好的事情-提高现有技能-内部晋升-内部工资公平（一致性）-

以行为为导向35人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者36人力资源部门对绩效管理的责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向其他部门建议和推广。在本部门内认真贯彻执

行既定的绩效管理制度以作表率。宣传既定绩效管理制度的意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻目标管理制度。培训实施评价的人员。（评价者培训）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建

议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。37第一部分：绩效管理的基本原理38绩效管理的效果分析——绩效管理为什么会失败？1、缺乏明确的绩效管理标准。没

有目标管理标准，就无法得到客观的目标管理结果，而只能得出一种主观的印象或感觉。2、绩效管理标准不贴切或主观性太强。3、绩效管理标准不现实。目标管理标准是具有一定激发潜力的工作目标。而只有那些合理的且具有挑战性的目标才是具有最大激励性的。4、绩效管理标准的可衡量

性太差。目标管理如果要具有客观性和可比性，就必须使实际目标相对于标准的进展或者标准的完成情况是可以衡量的。395、评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪。6、反馈不良

。为了使得绩效管理真正有效，必须就目标管理标准或目标管理工作与员工进行沟通。7、消极地进行沟通。评价过程会因评价者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等）与被评价者进行沟通而受到阻碍。8、绩效管理数据的使用有误。如果绩效管理结果在人事决策和人力资源开发方面的

使用不当，那么就偏离了绩效管理的主要目的。9、多重标准的使用、权重确定失误以及评价频率不当等，也是目标管理中经常会出现的一些问题。*最高经营者的不重视：企业没有建立目标管理制度、或束之高阁.绩效标管理为什么会失败？40核心问题——两种标准：绝对标准与相对标准◼绝对标准：经过研究和分析

，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势◼相对标准：绝对评价的标准难以制定时

，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。41绩效管理的定义（PerformanceManagement）•绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括

能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。•绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。•绩效管理正向激励多于负向激励！42绩效考核的概念（PerformanceAppraisal,PA）是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。

它回答这样一个问题：“员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。绩效管理的定义43绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管

理的其他环节，你面临的将是失败！44绩效管理制度及其对于绩效管理的诉求计划目标（新目标时间开始时）-是整个目标管理过程的起点。-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理目标（在整个目标期间内）-管

理人员和员工进行持续的目标沟通。评估目标（目标时间结束时）-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈目标（目标时间结束时）-进行目标评价面谈，对目标改进进行指导，实现报酬反馈。（目标管理系统的构件）45绩效管理的实施过程：PDCA模型计划绩效（Plan）优良绩效检查绩效（Chec

k）运作、辅导（Doing）改进绩效（Approve）46目标管理的目的——不断提高员工绩效◼战略目的：目标管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。◼管理目的：

对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。目标管理的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。◼开发目的：发现不足之处，对员工进行针对性培训，

使他们能够更加有效地完成工作。提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的47绩效管理因此要……◼确认以往工作为什么是有效的或无效的◼确认如何对以往的工作方法

加以改善◼确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足◼确认如何改善人的能力和行为◼确认管理者和管理方法有效性◼确认和选择更为有效的方法等48绩效管理的原则绩效管理贯穿于管理者和员工工作的每一天。而不是最后的某几天。绩效管理的最终目的在于改进工作，而不是考核，考核只是

一种手段。绩效管理指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该作什么、不应该作什么。绩效管理指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效管理指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。绩效管理的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。绩

效管理的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效管理的结果一定要与奖金等挂钩。真正起到激励作用。49绩效管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监

督目标提供工作履行过程之中的目标反馈解决问题界定和解决与目标相关的问题以及其他组织问题决策目标加薪、保留等进行审查评价目标并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画50开始确认目标和要求考核者和被考核者管理工作过程考

核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价，确定结果考核者面谈，确认结果考核者和被考核者汇总结果，上报各干部部或总监办结束考核指导书考核量表考核结果汇总表010203040506070

4a05a07a绩效评价的流程51绩效评价的主体的选择——360度考核与垂直考核上级监督者同事本人顾客下属供应商52绩效管理过程中的种种误区晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见53第二部分：绩效管理的应用

54•理论依据：坎贝尔（Cambell1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（Borman1997）和穆特威德鲁（Motowidlo1997）对行为、绩效和结果进行了界定，指出：行

为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。这种行为可以分为：1。任务行为——完成任务时表现出来的按照要求的行为2。情景行为——不仅满

足职位、职业要求，也符合组织要求的行为启示——如果仅仅将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情景因素。1——如何确定绩效管理的内容？55绩效管理的内容——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性

组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效情景绩效++++++++++++说明：图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提绩效决定要素绩效构成要素任务绩效（taskp

erformance指工作中被正式规定的行为）情景绩效（contextualperformance指工作中没有被正式规定的行为）561.为了有效完成工作任务所付诸的持之以恒的热情和超常规的努力持之以恒和责任心(Borman,M

otowidlo,&Hanser，1983)2.主动承担并非自己工作范畴内的任务主动性和承担额外责任(Borman,Motowidlo,&Hanser；Brief&Motowidlo,1986;Katz&Kahn,1978)3.帮助他人及与他

人的合作（合作精神）4.遵守组织规则和程序（纪律性）遵守命令和规定，尊重权威（Borman,Motowidlo,&Hanser)5.认同、支持和维护组织的目标关心团体目标(Borman,Motowidl

o,&Hanser)在困难期间留在组织里，对外界保持组织的形象（Brief&Motowidlo,1986）因此——绩效管理的内容中西相同57任务绩效和情景绩效个体差异的理论模型个性(态度)能力情镜习惯情镜知识情景技能任务习惯任务知识任务技能情景绩效任务绩效绩效

管理的内容——态度非常重要！58企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力（态度）工作业绩（成果）调节能力（水平）（人事考核）592选择正确的方法——绩效管理方法的类型（1）图尺度评价法（graphicratingscale）针对每一位下属员工从每一项评价要素中

找出最能符合其绩效状况的分数将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作绩效评价结果60绩效管理方法的类型（2/3）交替排序法（alternativerankingmethod）是一种运用得非常普遍的工作绩效评价方法。其操作方法是：（1）将需要进行评价的所有下属人员名单列举出来

，（2）在被评价的某一特点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的；（3）在剩下的员工中挑出最好的和最差的比较法配对比较法（pairedcomparisonmethod）其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他

员工进行比较。61配对比较法——实例ABCDE“＋”的个数A－－＋＋2B＋＋＋＋4C＋－＋＋3D－－－－0E－－－＋1对比人姓名在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“＋”，不如C，就在对应

的栏目中记“－”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。62绩效管理方法的类型（4）强制分布法（forceddistributionmethod）与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就

意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分另分布到每一个工作绩效等级上去。问题：如何避免居中现象？63绩效管理方法的类型（5）•在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或

事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。•关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分

有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。64绩效管理方法的类型（5）——实例工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督

原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成

的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏65绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS）通过那样一种等级评价表，将关于特别优良或特别

劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1、获取关键事件2、建立绩效评价等级3、对关键事件重新加以分配4、对关键事件进行评定5、建立最终的工作

绩效评价体系66绩效管理方法的类型（6）行为锚定等级评价法的优点1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性5、具有较好的连贯性67绩效管理方法的类型（7）目标管理法（Manageme

ntByObjectives,MBO）主要包括以下两个方面的重要内容：（1）必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；（2）定期与员工讨论他或她的目标完成情况。1、确定组织目标。2、确定部门目标。3、讨论剖门目标。4、对预期成果的界定（

确定个人目标）。5、工作绩效评价。6、提供反馈。68绩效管理方法的类型（7）在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题：1、所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。2、目标管理法比较费时间3

、与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”69绩效管理中各种方法的比较绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定评

价标准图尺度法强制分配法好差差/一般一般关键事件法一般一般好/一般好70影响目标管理方法选择的因素：工作的特征高低独立性高低程序化变动稳定工作环境客观性很强将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理评价

法）客观性很弱选择非结构化的比较方法（鉴定法）71混合型的方式对于大型企业来讲是合适的，重要的是：要分类分层3如何考虑绩效考核的外部条件：企业规模72分层分类示例生产人员销售人员财务人员职能管理人员职位等级部长主管主办操作工经理品控人员734如何正确地设计指标和权重工作能力（

100/25%）01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力1507培育部下能力20工作态度（100/15%）01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20工作业绩（100/60%）工作能力（1

00/25%）工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（100/60%）010203……...74绩效管理实例：指标体系设计和权重（普通员工适用）工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20

%）工作能力（100/10%）01业务知识2002理解能力2003执行能力2004创新能力2005计算机应用能力20工作态度（100/10%）01协作性1502纪律性2003积极性2004责任感1505自我开发意识1506成本意识15工作业绩（100/8

0%）010203……...755如何确定绩效考核的周期？观察/信息获取储存回顾评价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（

即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。编码7

6思考：绩效管理周期应该设定为多长？•信息获取阶段：当然，不是所有的信息对上司都同样有意义，只有被评估者知觉到并认为有价值的信息才能被获取。•编码阶段：这些有价值的信息被编码、存储起来以备使用，或者说将第一阶段获取到的行为信息以认知的形式表征起来。•回忆阶段：信息在编码后被储存于记忆中，直至评

估者有意图的去回忆它们。例如，在分配工作任务时，相关的信息就会以有组织的形式被回忆出来。77思考：绩效管理周期应该设定为多长？•判断阶段：在上述阶段的任何时候，或者在必要的时候（例如年终绩效考核），所有的信息将

被组合起来形成某种总结性的判断（绩效考核）。绩效考核可以被理解为评估和决策的双循环系统的作用结果。•注意、归类、回忆和信息合成都可以在自动的或者有控制的方式下完成。•整个过程对评估的准确性造成了不容忽视的影响。78制定绩效管理指标的SMART原则

◼明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。◼可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准

来衡量）◼可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。◼相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略

和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）◼有时限的（Time--Ta

ble）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。79•预算完成率：销售、生产、利润（盈利）•业绩增长率：销售、生产、利润、占有率、货款回收率、新交易、接受订单•节约率：人员、

人事费、旅费、交通费、运输费、材料费、订货加工费、仓库费、广告费、销售活动费、光热用水动力费、事务用品费•提高率：质量、利用率、服务、交货期•周转率：库存资产、总资产•劳动效率：实际劳动率、出勤率、加班、规定的劳

动时间、休息时间、出工数•革新成绩：设备、技术、生产管理、事物管理、策略绩效管理原则举例：指标体系——周期指标常见的业绩标准80技术管理干部业绩指标•工作进度30%•工作质量30%•工作强度20%•工作改

进20%–改进工作气氛浓厚，改进显著17-20–改进较大，部门工作有改善14-16–有改进，部门工作有改善9-13–有小改进，但无明显效果，或无改进3-8研发人员绩效管理原则举例：指标体系和比率确定81“如果我们知道

目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下我们并不知道我们的目标。追求考核的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区”——德鲁克误区1：只有量化才好管理误区2：指标越精细才越好误区3：指标应该面面俱到误区4：财务指标是关键误区5：指标量

化到部门,不区分个人团队误区6：系统重于管理者绩效管理的指标设计误区82漫画:绩效管理要尽量量化!836如何反馈绩效——有效的绩效反馈过程的特征•反馈应当是经常性的，而不应是一年一次。•为绩效讨论提供一种好的环境。（应当选择一个中立的地点）•在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自

我评价。•鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程。•通过赞扬肯定雇员的有效业绩。•把重点放在解决问题上。•将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。•制订具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。84绩效考核反馈——绩

效管理面谈中应注意的问题建立彼此相互信任的关系，形成有利面谈的气氛清楚地说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己鼓励被考核者讲话，考核者要多倾听，不要打岔避免对立情绪产生和发生冲突集中在绩效而不在个性集中在未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工

作的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情和壮志85绩效考核之后——制定绩效改进计划•切合实际，先易后难•内容具体，明确时间•双方认同，共同努力，重在指导绩效改进计划举例改进者：李强监督人：张宗制定时间：2002年5月第1页绩效改进项目：训练新员工执行人执行时间向老王请教

他的方法李强1月15日以前观摩老王训练新员工李强老王有新员工时参加（如何训练新员工）研讨会李强2月12日阅读下列书籍李强1。新员工的培训和指导1月15日以前2。有效的沟通2月10日以前3。管理者的在职训练3月15日以前86•组织结构、

管理关系要明晰合理•职能设计清晰•数理统计数据可靠•日常职能工作职业化度高•职能部门的管理权威性要足够高•总部职能部门受信任度高7如何考虑绩效管理的适用条件87第三部分：绩效管理与工作分析的关系88绩效管理的前

提——工作分析为什么重要？•工作分析帮助提取过程和结果中的KPI•工作分析构成分层分类考核的前提条件关键业绩指标KPI——KeyPerformanceIndicator概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行

设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。89受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国家的收益过程防守对手的定位球、

突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球控球时间、抢断传球成功率、输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障教练、裁

判、媒体反馈条件备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验考核足球队的绩效90业务重点公司一级部门公司级KPI二、三级部门部门/子部门KPI职位员工业绩衡量指标部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标整个

公司的KPI体系与组织的对应关系：91目标管理框架和KPIX年战略规划公司KPI指标和管理要项X+1年战略规划KPI指标和管理要项改进KPI指标和管理要项分解KPI指标和管理要项改进部门KPI指标和行为指标分解KPI指标和行为指标改进员工X+1年战略规划KPI指标和管理要

项改进分解KPI指标和管理要项分解改进分解KPI指标和x行为指标分解改进公司目标责任书（绩效计划）部门目标责任书（绩效计划）员工考核表（绩效计划）92KRA&KPI•KRA：KeyResultArea,关键成果领域–是指岗位职责说明书中

所定义的主要职责，–也是对公司经营最有价值的部分。•KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标。–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。93K

RA（KeyResultArea）与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责94KPI的开发过程（CSF:CriteriaSuccessFactor关键成功因素）战略战略目标、CSF和

KPI（针对组织）部门CSF和KPI（关键业务活动）关键的程序指标从下而上从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）环境参数95设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）96工作分析是考核成功的前提——工作分析概述职位职位使命和主要职责职位职责的分解4

.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5•97所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合

作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪l职业化的衣着、举止

给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地

解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？考核之后付薪酬98工作分析过程中的三个基本概念工作分析（JobAn

alysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（JobDescription）工作的总体描述工作基本职能的归纳总结工作规范（JobSpecification，任职资格）根据技能、教育

以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发99履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……100

工作分析的相关概念1•所谓要素(Factor)即是指工作中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子的行为。•所谓活动（Activity）是一组

相互关联的活动的集合。•所谓任务(Task){后面还有论述}•即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责(Accountability)即是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查

。这一职责由下列任务所组成，设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。101工作分析的基本概念工作分析的相关概念2•职位(Position)即是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例

如，办公室主任，同时担负单位的人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责(此处指应该负责完成的任务)。约定俗成，职位与岗位、编制数量完全对应。•职务(Job)•即是指主要职责在重要性与数量上相当的一级职位的集合或统称。例如，一公司设两个出纳。显然就

其工作内容来说，两个人的职责内容不尽相同。但就整个公司的经营来说，职责相当，亦可只拟定一份说明书。•职系(Series)即是指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集

合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似，而工作繁简难易、责任轻重及其任职资格要求并不相同。职系又叫职种，每个联系便是一个职位升迁的系统。102三、工作分析的基本概念工作分析的基本概念工作分析的

相关概念3•职级(Class)，即是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位集合。例如中教一级的数学教师与小数高级的数学教师属于同一职级，一级语文教师与一级英语教师就中学来说，也属同一职级;•职等(Gr

ade)是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职依的集合，例如，大学讲师与研究所的助理研究员以及工厂的工程师，均属于同一职等。职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列。而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间的程度差异的比较或比

较的共同点。因为不同职系系列之间的职级个数不一“定相等，而且甲职级序列中最高职级，与乙级序列中的最高职级，其困难程度也可能不等，因此职等的概念有助于这一问题的解决。103职责Responsibility工作职责JobDuty工作任务JobTasks工作要素Jobelements提供董事长所要

求的速记ProvidesStenographicServicesasrequiredbythepresident准备和保存月董事会记录Preparesandmaintainsrecordsofmonthlyboardmeetings适

合工作说明AppropriateForJobDescription•董事会速记Takeshorthandatboardmeetings•整理速记记录Transcribeshorthandnotes•打印董事会会议记录Ty

peminutesofboardmeetings•复印会议记录，分发给董事会成员Copy&distributeminutestoboardmembers•会议记录保管归档Maintainfilecopyofminutes•在打字印机中插入打印纸Inse

rtpaperintypewriter•确定打字机的边距Settypewritermargins可能不适合工作说明MayBeInappropriateForJobDescription执行秘书ExecutiveSecretaryHay的贡献（1）描述工作时注重归纳和结果领域！1041.

明确列举必须执行的任务。Identifyandlistthetasksthathavetobecarriedout.2.指出每项工作的目的或目标。Indicatethepurposeorobjectiveofeachtask.3.分析任务并归类相关任务。An

alyzetheinitiallistoftasksandgrouprelatedtaskstogether.4.简要描述各部分的主要责任。最多以两句话描述。Describeeachmainareaofresponsibilitysepar

atelyinshortparagraphs.Useatmosttwosentencesforthedescription.5.指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率。Indicatethefrequencywithwhichtheworkiscarriedouta

ndwheneverpossible,statetheproportionoftimeinvolved.6.合并相关行为并加以标题以便参考。Groupactivitiesunderdescriptiveheadingsforeasyreference.职责说明的步骤Stepsinwritinga

ccountabilitystatements105•职责说明可分三部分：Accountabilitystatementscanbebrokendownintothreedistinctparts:–行为动词ActionVerb制定，建议，检查，确保，表达

，联络Prepares,recommends,supervises,ensures,formulates,liaises.....–目的（宾语）Object为谁，什么Forwhom,what......–最终结果EndRe

sult什么结局Withwhatoutcome职责说明部分PartsofanAccountabilityStatement106招聘助理的任务RecruitmentAssistant’stasks职责Accountabilities保管并定期查阅空缺职位表，便于进行招聘及行使其他人事职

能•接收和记录辞职信Receiveandrecordlettersofresignation•确定空缺职位Identifyvacantjobs•每周更新空缺职位Updatelistofvacantjobsweekly•查阅职务说明Reviewj

obdescription•起草招聘广告Draftrecruitmentadvertisement•请求上级批准Seeksuperior’sapproval•与广告代理联络Liaisewithadvertisingagencies•确认广告Proof-readadvertisementMainta

inandreviewlistofvacantjobsonaregularbasistofacilitaterecruitmentandotherhumanresourcefunctionsPrepareandseekapprovalfroms

uperioronrecruitmentadvertisementandliaisewithadvertisingagenciestoensurethatadvertisementiscorrectandpublishedon

time准备招聘启事，请求上级批准，与广告商联络，确保广告正确并及时出版怎样合并任务举例说明Exampleofhowtasksaregroupedtogether107因此：履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务

计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量108工作描

述中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明管理者期望员工在执行工作描述中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。下面是一些工作绩效标准的举例：任务：完成每日生产计划1、生产群体每一工作日所生产产品不低于426个单位。2、在下一工作程序被拒绝的产品平均不得超过2%。3

、每周延时完成工作的时间平均不得超过5%。绩效标准提取——假如我能……我就会对工作满意109•信誉：一个组织对所做承诺的履行情况–按期交货–及时服务•质量：达到甚至超过客户期望的程度，并兼顾成本要素–报告的水平–工作任务一次性成功完成的比率工作的绩效标准——信誉

与质量指标110•完成一个流程或事务所花费的时间•最短时间•最迟完成时间•平均时间•处理时间2002年10月工作的绩效标准——周期指标111警察的任职资格–拥护党的路线方针–坚持四项基本原则–大专或大专以上文凭–年龄25岁以下–通过国家公务员考试–身体健康张君团伙成员的任职

资格–必须有命案–当过兵或坐过牢者优先–绝对服从命令–年龄不限–通过每月一次的射击训练–身手敏捷任职资格中的态度、能力、知识：官兵抓强盗的启示112素质冰山模型知识、技能社会角色自我意识动机与品质胜任能力分析（即素质分析）•工作分析（jobanalysis)•胜任能力分析（competenc

yanalysis,又译作工作规范，任职资格)1131.3显性职业素质分类通用素质专有技能素质领导力素质/企业价值观组织核心能力财务管理外联通用的和专有的（分层分类的好处）114成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向

亲和力影响力专业人员管理者领导者不同职类人员的素质特征共有的和专有的（分层分类的好处）115监控能力：即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人

做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。1.需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行

工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。2.确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。3.要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；

用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。4.保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。5.让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其

问题所在。Hay的贡献（2）：素质（胜任力）模型运用116实例：解决问题的能力（problem－solving）工作职责的内容任职者必须做到信息处理：对信息进行处理，得出特定的解决方案或得到某个问题的答案；处理信息，能对别人的建议提出正确的评价和修改意见。

对信息进行分析，并通过演绎推理，提出正确的结论和解决方案等级等级描述等级对任职者的要求0工作任务需要解决一些细小的问题，提出简单的解决方法0任职者必须能解决细小的问题并给出简单的解决方案1需要解决一些包

含的问题（如诊断机器故障或解决客户投诉等）1任职者必须能解决包含有限个已知因素的问题2需要解决一些包含许多已知因素的问题（如投资可行性分析等）2任职者必须能解决包含许多已知因素的问题3需要解决一些复杂的、抽象的且包含许多未知因素的问题（如设计或研究某套系统的改良

方案等）3任职者必须能解决复杂的、抽象的且包含许多未知因素的问题117美国盖洛普公司的研究示例——技能、知识、才干联合国为什么委托盖洛普公司甄选去科索沃的运输司机?（个人优势的构成——优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力）•P³=

Talent×(Relationship+RE+Recognition)•P³指每个人的效率(PerPersonProduction)•Talent指一种与生俱来的品质•RE是RightExpectation,指积极的期望•

Relationship指人际关系•Recognition指认同•个人效能³=才干（关系+期望+认同）118才干在中国的定义（四象限）内驱力人与人的关系交往对于其他人的影响力奋斗逻辑思维判断思维影响119中国学者的研究——好的管理人员具有哪些特征？什么样的领导是你心目中的好领导？•主要的

管理知识——专业知识+税收知识+财务知识+法律知识•管理者的品行——正直+道德+办事公正+•平易近人+有耐心+以身作则•管理者的技能——决策与沟通技能例如：平易近人——关心员工=请吃饭+提高薪酬+小恩惠+探访+体谅激励+职业生涯规划+其它120能力等级——行为锚定（1）要素名称决策

技能要素定义在工作中能否凭借个人所掌握的各种知识以及实际经验，在客观、全面地分析信息的基础上，正确地把握在工作中所出现的各种问题，果断地作出恰当的决策并及时地采取行动。要素等级5决策能力极强，对在工作中所出现的各种新情况和新问题，能够迅速地对各种信息和事实进行

搜集、分析以及整理，准确地抓住问题的要害，在得出恰当的结论之后迅速拍板，采取行动。4决策能力较强，在大多数情况下能够对在工作中出现的各种新情况和新问题进行正确的分析和判断，并且得出比较贴切的结论，然后及时地

采取相应的行动。3决策能力基本能够达到工作的要求，对于在工作中所出现的一些新情况和新问题，尽管决策的时间可能要稍微长一些，但是还是能够通过个人的分析和判断得出基本正确的结论，同时也能够采取适当的行动来解决问题。2决策能

力略显不足，对于工作中的常规问题能够处理较好，但是对于在工作中所出现的新情况和新问题，却往往无法得出正确的结论，也不能采取及时的行动。1决策能力很差，连在工作中出现的一些常规性问题经常都处理不好，一旦出现新情况和新问题，更是不知从何下手，行动也非常迟缓。121

能力等级——行为锚定（2）要素名称沟通技能要素定义在和企业内外人员打交道时，能否有效沟通协调各方面的关系，说服他人接受正确的观念与方法，正确理解他人的想法，同时在相互理解的基础上达成共识。要素等5沟通能力极强，在与内外人员工作交往的过程中，能够迅速而准确地了解对方

的需求以及自己同他人之间在观点和思想等方面所存在的差异，并且能够以事实和原则为依据，通过恰当的方式准确地传达自己的想法，说服他人接受自己的意见，以双赢的方式艺术性地圆满解决问题。4沟通能力较强，在与内外人员工作交往的过程中，能够较快地了解对方的需求及自己同他人之间在观点和思想等方面所

存在的差异，并且能够以较为恰当的方式传达自己的想法，通过与他人的协商使自己的意见能够为对方所接受，问题得到较为圆满的解决。沟通能力尚可，在与内外人员工作交往的过程中，能够了解对方的需求以及自己同122工作说明书的监督与

审查将一个新员工填补到工作岗位上的时候……当生产的产品或产出发生重大变化时……当新设备、新方法或新程序被引入工作场所时……当工作单位出现重组时……在开始执行新的薪资制度的时候……当工作被赋予新的职责的时候……至少每年一次由人力资

源管理人员负责在正式绩效评价之前的60天123•直接以结果为导向•分析在职责完成的整个流程中存在哪些关键点，找出影响最大的关键点•反向提取：如果该项职责完成不好，其负面影响表现在哪些方面？•几条原则：•关键性：影响程度越大，该业绩变量越可取•可操作性：转化为实际可以衡量的指标•

可控性：任职者对于该业绩变量控制达70%•上级认可：区的该职位上司的认可。绩效标准的提取有以下操作性思路和原则（彭剑峰2004）：124第四部分绩效管理的热点问题——关键业绩指标和平衡记分卡125建立KPI指标原则要点指导性原则：Goals、Empowerment、measurem

ent简称GEM（宝玉），换言之，KPI要：※目标明确※合理授权※适于计量126•建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用：•头脑风暴法•鱼骨分析法（见下页示例），找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点

是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。•各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分

析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。•各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统

一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也会对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。部门和个人绩效管理方法举例：关键业绩指标127人事礼品杂志采购、领用、报销采购、报销低值易耗品采购、领用、报销固定资产（除电

脑）采购、领用审核各个部门的需要采购计划书的制订纪检法律工会秘书党群采购监察行政事务网络管理后勤服务128KPI设计思路绩效监控表KPI库统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（…）新添统计数据统计来源

部门A部门C部门B员工甲员工乙员工丙员工丁前台后台129指标定义：财务部门在财务操作上的表现状况设立目的：财务部对资金有效利用创造效益的能力计算公式：收益率=财务操作收益额÷税前利润总额相关说明：财务操作收益的定义由集团财务部定义数据收集：财务部核算

后报集团人力资源部数据来源：财务报表数据核对：总裁办统计周期：每半年一次统计方式：数据和趋势图KPI操作性事例：财务操作收益率130KPI（关键绩效指标）设置的标准KPI定义最好使用百分比•KPI定义要包

括报告频率，比如每月、每季或者每年•KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果•KPI指标除了目标之外，还应该有一个警戒值131KPI理念模式——比目标管理更加精细经营绩效专门化人性化授权目标绩效管理利润中心成本中心责任中心管理技术、工

程技术资源大系统：效果小系统：效率管理原则MBO管理制度132KPI指标的名词释义与设定方式•目的：描述组织所冀求的未来，存在的目的或进行某项活动的理由•目标：在一定时间内必须完成的结果•标准：一件工作上可接受的最低表现•配额：由上而下逐层分配的要求示例：KPI指标库1

33最后的结果：KPI体系构架：组织追求：关键战略绩效：部门KPI：子部门KPI：岗位KPI134企业的示例：KPI分析示例公司战略目标技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长135示例（1）：K

PI指标体系公司战略目标技术创新与市场战略一致核心技术的领导地位所选市场产品多元化利润与增长短期资产长期资产利润客户服务响应及时性质量市场领先市场份额销售网络的有效性公司品牌人员员工能力/素质员工满意度人力资源系统/程序优秀制造质量成本交货IT集成性信息提供及时性内部客户满意度一

次录入136技术创新KPI指标体系技术创新与市场的战略一致性新产品市场总量及可能占有率相对竞争对手的新产品的开发周期成本/效率（产品总利润）产品多元化具有支柱产品潜力的新产品产品率产品相对立项数核心技术领导地位与主要

竞争对手产品对比分析（性能、Q、C）MTBF设备平均维修时间产品投资回收期新产品开发数产品目标零缺陷率相对研发时间与寿命周期比制造维修是否方便新技术获得途径比率第一个推向市场的产品数专利数量137文化管理人才培养创新能力执行能力价值创造潜能评价事业部总经理•员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•

文化活动受奖次数与级别•在职培训（OJT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分等）•营业额成长率•投资报酬率•存货周转率•人均利润贡献率•财务流动比率•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价生产主管•

员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•文化活动受奖次数与级别•在职培训（OJT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分等）•人均毛利贡献率•原物料库存周转•生产力达成率•成品一次合格率•退货＆售后维修成本比率

•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价销售主管•员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•文化活动受奖次数与级别•在职培训（OJT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分

等）•销售成长率•营业利润率•人均销量提升率•回款比率•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价财务主管•员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•文化活动受奖次数与级别•在职培训（O

JT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分等）•结算效率•资金调度达成率•财务预警失误率（指不当支出）•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价

示例（2）：职能部门KPI提取——“美的”考核管理人员考核138研发主管•员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•文化活动受奖次数与级别•在职培训（OJT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分等）待定•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造

的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价行政人事主管•员工满意度•部门员工违法违纪次数与程度•文化活动受奖次数与级别•在职培训（OJT）人均时数•干部输出数•企划案或提案改善件数（分

等）待定•提案及企划案执行所创造的价值•KPI指标超额完成所创造的价值•主管评价：日常工作管理的评价•评议小组对述职报告评价●表中所指KPI指标，将通过本课题的另一部分《美的KPI指标体系》提出。。职能部门KPI提取——“美的”考核示例139KPI体系建立——PAST法PAST：流程分析

系统技术（ProcessAnalysisSystemTechnique）流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S140流程概念:过程示意图•可能的测量点增值转换（人和其他资源）例如：发票计算机软件ROI时间服务中间产品输入输出141流程

概念（2）—指标建立示意图PI-1PiPI+1输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）142相对尺度评价任务计划三种考核方式的关系KPI指标管理水平较高的组织多采用KPI指标为主的考核体系；但通

常企业中的职能部门也同时采用任务计划形式的考核采用：重要考核：以任务计划为主个体考核：任务计划+相对尺度评价KPI143有关平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）平衡计分卡是对这种传统的财务模式的突破，它通过对财务、

顾客、内部流程以及学习与成长等方面的目标设定和衡量，平衡了财务与非财务指标、内部与外部指标以及滞后与领先指标。平衡计分卡的实质是一切以战略为中心的战略管理系统，它提供了一个清晰的战略框架，并通过对战略目标在各个方面的分解，建立起从上而下的沟通和实施系统。平衡计分卡自199

2年由卡普兰和诺顿提出以来，先后作为绩效衡量工具、管理系统和战略管理系统在企业、政府、卫生部门和其它非盈利部门应用，并根据不同的部门作了相应的调整。从国外的经验来看，平衡计分卡收到了很好的效果。中国引进平衡计分卡是在1996年，目前主要应用于企业，一些地方政

府也有应用。1441、平衡记分卡问题的提出（1）、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务顾客忠诚程度员工技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度145•发展与客户的关系，从而维系现有的客

户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；•提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望•以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；•调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；•运用信息技术、数据库和信息系统等1、平衡记分卡问题的提出146B、传统财务

衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非

固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价1、平衡记分卡问题的提出147C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财

务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力1、平衡记分卡问题的提出148战略牵引指标领导能力指标财务指标

客户指标产品指标技术指标员工队伍指标执行能力指标实现销售额实现利润投资回报率净资产收益率总资产收益率净资产增长率销售增长率流动资产周转率总资产周转率资产负债率合同回款率成本利润率净

资产保值增值率客户服务满意度新客户销售额增长率省外市场销售比率新产品销售比率研发销售比产品质量事故发生率新技术收益率产品开发收益率新技术鉴定收益率员工流失率（骨干员工流失率）员工满意度执行计划的态度公司领导层的记分卡——

指标选择示例149战略与设想内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目

标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划战略性的平衡记分卡1502、平衡记分卡的功能（1）A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：1）对憧憬和战略加以

阐述和实施2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4）加强战略反馈和学习151战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈•制订共同设想•提供战略反馈•帮助进行具有战略意义的反馈

和学习对憧憬和战略加以阐明和实施•阐明憧憬•达成共识制订计划和确定目标•确定目标•资源分配•战略倡议的衔接•建立里程碑传播和联系•宣传和教育•确定目标•把奖惩与业绩联系2、平衡记分卡的功能（1）152B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：•阐明战略并达

成共识•在整个组织中传播战略•把部门目标、个人目标与战略目标相联系•把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接•对战略计划加以确认和联系•进行定期的和有条不紊的战略总结•为了解决和改进战略而获得反馈2、平衡记分卡的功能（2）153C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平

衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目

标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。2、平衡记分卡的功能（3）154D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有

效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。2、平衡记分卡的功能（4）155E、目标评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面

性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进2、平衡记分卡的功能（5）156F、平

衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报

酬的联系；工作的成就感）2、平衡记分卡的功能（6）1573平衡记分卡作为业绩评估系统的思考（1）、平衡记分卡的设计思想平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益

努力工作；*凝聚组织，增加沟通。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标1581）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：•成果和驱动指标•财务和非财务指标•内部和外部指标平

衡记分卡包括：159成果和驱动指标•成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么•驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：•成果指标：加快周

转时间•驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。160平衡计分卡策略成果量度（落后指标）绩效驱动因素（领先指标）财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运

绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生

产力学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）经纪人绩效（相对计划）争取率和延续率（依区隔别）投保人满意度调查业务组合（依区隔别）业务民展（相对计划）亏损率承保品质审核理赔品质审核理赔频率/理赔严重性费用率员工生

产力员工人数的变动控制开支人才发展（相对计划）策略资讯科技可用性保险公司－因果关系161财务指标财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）

、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）162非财务标准计划方案标准：具有弹性的预算计划方案

、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等163内部和外部指标优秀的企业大都注重外部指标，因

为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：质量、产量、员工满

意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。164示例：平衡记分卡的四个维度某建筑公司财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长领域订单的积压用户方面内

部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标项目情况指标项目周期革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？165远景和策略财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入

增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发

东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间示例：平衡记分卡的四个维度某建筑公司（2）1663、各项指标间的因果关系指标方法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长1674、平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整

、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习1684、导入平衡

记分卡需要注意的问题（1）高层管理者的充分参与高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。•战略方向•主持关键绩效衡量的指标体系•上下的信息传递，确保人人皆知•政策支持和过程控制169（2）防止目的单一化为了确保平衡记分卡

功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。•目标的导向和资源的分配•过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量•防止实施过程中的指标单一化倾向170（3）指标选择与标准•指标与目标的一致性•指标对目标实现的保证性•指标标准的明确

与衡量手段的可靠•指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断•与报酬的联系要具有激励作用100：130或100：140171（4）制度与程序的保证•每一关键指标必须有实施方案的保证•每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保

完成的保障措施•必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈•管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作172满足顾客需求认识顾客需求创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用关系创新流程营运流程售后服务流程管理风险管理业务策略主题策略量度瞄准获利区隔组

合顾客和通路服务品质交叉销售•市场占有率的品质（各区隔的获利率）•新产品占营收的百分比•通路交易组合•内部顾客满意度•逐客令指数•交叉销售比率•业务员平均售出多少合约•业务员平均新营收平衡记分卡应用实例讨论——

银行价值链173营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率财务构面顾客构面内部构面学习成长构面银行的策略改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行来提高顾额满意了解顾客区隔交叉销售产

品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高员工生产力发展策略技术提供策略资讯校准个人目标174银行的平衡计分卡策略目标策略衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服

务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）投资报酬

率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标）175公司目标□在7年

内使公司价值翻番□实现比资本成本高2%的内部报酬率□以平均每年2%的速度增加□在下个10年中将产量和储备提高20%盈余公司具体目标均衡计分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措19951996199

719981999199519961997199819991、财务100120160180250盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业务10075737064每桶生产成本3、100

97939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队/个人测评指标目标4、1、2、3、5、4、5、姓名：单位/部门：案例：个人平衡计分卡（节选）176最差预算计划目标优秀指标权重5060708090100110120130140得分客

户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率177总之：绩效管理中应注意的几个越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。如果管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。178