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第7章计划工作与计划方法7.1计划概述7.2计划工作的程序7.3计划的方法每日一则老鼠的天堂——小寓言大道理在一座古老的城堡里，生活着一群快乐的老鼠。他们在这里谈情说爱，安居乐业，过着神仙一样无忧无虑的日子。一只有学问的老鼠感叹说，这里简直就

是老鼠的天堂。忽然有一天，尖利的猫叫打破了老鼠天堂的宁静。一只流浪的黑猫来到这里，给老鼠们带来了朝不保夕的恐惧和灾难。于是，老鼠们聚在一起召开动脑会议，商量怎样对付这只可恶的黑猫。老鼠们纷纷哭诉黑猫的残暴，要找一个有效的办法来逃避猫的魔爪。那只有学问的老鼠摸了摸胡须，说：“我有

一个主意，只要在猫的脖子上挂一个铃铛，就万事大吉了。这样，每当猫儿走近，我们就能听到铃铛的响声，及时的逃之夭夭。”“这个主意太好了！”全体老鼠欢声雷动。“可是，”另一只老鼠疑惑的问道，“怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上去呢？”刹那间，所有

的老鼠都闭了嘴。学习目的：1、掌握计划的含义与作用。2、按不同标准划分的不同类型的计划及计划的作用。3、计划工作的程序及编制过程各阶段的具体内容。4、掌握滚动计划法、目标管理及项目管理的主要思想。7.1计划概述7.1.1计划的含义与作用◆计划的含义◆

计划是对未来行动的预先安排，计划是所有管理职能中最基本的方面，它是对未来活动所进行的提前安排和打算，是一种针对未来的筹谋、规划、策划、企划等。◆对计划的理解：◆1、计划主要是一种思维过程，是一个利用智慧的过程

，它要求管理者必须有意识地决定行动方案。◆2、计划是实现目标的方法手段。如果目标设置合理，且对实现这些目标的工作进行了有效的计划并得到执行，那么就能实现预期的结果。计划引导一个人按照既定方向前进。◆3、计划是重要的管理职能，是控制的基础。◆4、

计划是预先制定的行动方案。计划制定者面临着一种挑战，这种挑战就是如何应付未来及其不确定性。◆5、计划就是为所作的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减小浪费。◆6、计划是一个连续的行为过程。◆7、计划是通向目标

的桥梁，计划使将来可能不发生的事情变得可能发生。◆◆1、计划有助于决定选择什么样的机会，即通过计划过程鉴别和选择有益的方案。◆2、通过制定目标和选择利润最大的备选方案，计划使我们能够鉴别和确定行动方案。◆3、计划有助于控制管理风险，减少不确定性因素对管

理活动的影响。◆4、计划有助于提高资源的配置效率，节约管理成本。◆5、计划指明了组织未来的发展目标，为实施组织、领导、控制等管理职能奠定了基础。⚫计划的作用◆7.1.2计划的类型◆计划的种类复杂多样，根据不同的背景，不同的需要编制出各种各样的计划。表7-1列出

了按不同方法分类的计划类型。分类原则计划种类按计划的时间界限划分长期计划中期计划短期计划按计划制定者的层次划分战略性计划战术性计划作业计划按计划的职能标准划分业务计划财务计划人事计划按计划的范围划分政策程

序方法按计划的约束力划分指令性计划指导性计划表7-1计划的类型◆战略计划、战术计划与作业计划◆战略计划是对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况。◆战术计划一般是一种局部性的

、阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。◆作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。◆战略计划往往由高层管理人员负责，战术计划和作业计划往

往由中、基层管理人员甚至是具体作业人员负责，战略计划对战术计划和作业计划具有指导作用，而战术计划和作业计划的实施能够确保战略计划的实施。◆长期计划、中期计划与短期计划◆计划可以按照时间期限的长短分成长期计划、中期计划

和短期计划。通常是将1年及其以内的计划称为短期计划，1年以上到5年以内的计划称为中期计划，5年以上的计划称为长期计划。◆业务计划、财务计划与人事计划◆根据职能标准来分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划。业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期

业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。财务计划研究如何从资金(本)的提供和利用上促进业务活动的有效进行；人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。◆指令性计划和指导性计划◆计划按照其对执行者的约束力大小，可分为指令性计划和指

导性计划两大类。◆指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。◆指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。图7.1组织层次与计划及决策类型的

关系程序性决策非程序性决策战略计划作业计划高层管理者中层管理者基层管理者7.1.3影响计划有效性的权变因素——组织层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度•组织层次组织的管理层次与计划及决策类型之间的一般关系如图7.1。◆组织的生命周期◆组织都要经历一个生命周

期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。◆环境的不确定性程度◆环境的不确定性越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。◆不断变化的世界上，计划必须是灵活的。◆管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案，

但这并不等于说计划是不重要的。7.2计划工作的程序◆计划不是一次性的活动，而是无限的过程。随着条件的改变、目标的更新以及新方法的出现，计划过程一直在进行。因为企业经营的环境持续变化，所以需要对计划进行更新和修改。

计划编制过程中必须采取科学的方法。完整的计划工作程序如图7.2所示。◆1、描述组织的使命和宗旨◆2、认识组织过去、当前及未来的状况◆3、拟定计划的前提条件◆4、制定计划目标◆5、目标分解与目标分析◆6、综合平衡◆7、编制并

下达执行计划◆8、实施结果评估◆思考与讨论：编制计划的过程中我们为什么要研究过去？预测组织未来发展评估组织当前情况研究组织过去描述组织使命和宗旨目标分析与结构分析制定计划的目标拟定计划的前提条件编制并下

达执行计划实施结果评估综合平衡图7.2计划编制的过程7.3计划的方法7.3.1预测◆预测是根据现在和过去的信息推测未来的事件或状况。7.3.2盈亏平衡分析◆制定计划常常应用盈亏平衡图。运用盈亏平衡图，可以

决定盈亏平衡点，即总成本等于总收益的那一点。运用盈亏平衡图，管理人员能够判断公司是否能销售足够多的产品以达到盈亏平衡，并制定相应的计划。◆7.3.3滚动计划法◆滚动计划法是用来编制和调整长期计划的一种十分

有效的方法，它对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的。图7.4是以5年计划为例说明了这种方法的基本做法。本期5年计划（2006——2010年）2006年2007年2008年2009年2010年具体较细较粗实施计划预定未来计划

本年实际完成情况对比计划与实际差异计划修正因素差异原因分析客观情况变化经营方针变化2007年2008年2009年2010年2011年具体较细较粗实施计划预定未来计划新的循环本期5年计划顺延（2007——2011年）图7.4滚动计划法7.3.4项

目管理的技术◆项目，来源于人类有组织的活动的划分。从最广泛的含义来讲，项目是一个特殊的将被完成的优先任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。◆项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。◆甘特图法◆1900年前后，亨利甘

特(HenryL．Gantt)发明了甘特图(又名横道图、条形图)。甘特图简单直观，被广泛应用于项目进度计划与控制中，时至今日仍是管理项目的常用手段。◆甘特图，又称条线图或横道图。这种方式早在20世纪初就开始应用和流行，主要用

于项目计划和项目进度的安排。甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作内容，如图7.5所示123456789ABCD图7.5甘特图◆图中横道线显示了每项工作的开始实践和结束时间，横道线的长度表示了该项工作

的持续时间。甘特图的时间决定着项目计划粗略的程度。◆甘特图直观、简单、容易制作、便于理解；在资源优化过程中，一般都借助于甘特图。◆网络计划技术(了解)◆为了适应对复杂系统进行管理的需要，20世纪50年代末，在美国相继研究并使用了两种进度计划管理方法，即计划评审技术(PERT)和关

键路线法(CPM)。网络计划的基本形式是计划评审技术(PERT)和关键路线法(CPM)。◆网络计划是指在网络图上加注工作的时间参数等而编制成的进度计划。网络计划主要由两大部分所组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，如图7-6所示。1234

56ACEBDF图7.6网络图◆网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、路线等要素的各种时间参数。◆关键线路法（CPM）：该方法可以计算出项目中每项工作的最早、最迟开始和最早最迟结束时间，通过最早时间和最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度，这种最早和最

迟时间的差额称为时差，时差为零的工作通常称为关键工作，由关键工作组成的，从开始工作到结束工作的一条或几条单向路线，称之为关键线路。◆计划评审技术（PERT）：这是一种应用工作或活动不确定时间表示的网络及画图，其基本形式CPM网络计划基本相同，只是在工作

持续时间的确定方面与CPM法有一定的区别，即CPM法仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要估计工作的三个时间，即最乐观时间、最可能时间、最悲观时间，然后计算工作的期望时间。◆PERT无法准确确定工作持续时间，只能以概率论为基础加以估计，在此基础上，计算网络的时间参数。而CPM法可以以经验数据为基

础较准确地确定各工作的持续时间。对于一般项目来说，根据经验和知识，能够对项目的各项工作所需时间进行合理、准确地确定。◆1、网络图的基本构成◆网络图又叫箭线图或统筹图，它是项目及其组成部分内在逻辑关系的

综合反映，是进行计划和计算的基础。目前，在项目计划中广泛应用的网络图方法有双代号网络图和单代号网络图。以下以双代号网络图为例，说明网络图的基本构成。◆（1)箭线(或工作)“→”◆在一个项目中，任何一个可以定义名称、独立存在、需要一定时间或资源完成的工作(或称活动、任务、工序等)都

可以用一个箭线表示。◆工作通常可以分为两种：①需要消耗时间和资源的工作。这类工作称为实工作，在网络图中用实箭线表示。②既不消耗时间，也不消耗资源的工作。这类工作称为虚工作，在网络图中用虚箭线表示。◆（2)节点(或事项)“○”◆每一项工作都存在一个开始时

刻和结束时刻。紧前工作和紧后工作的结束和开始标志，称为节点或事项。节点的主要作用是联结箭线。箭线尾部的节点称为箭尾节点，或开始节点；箭线头部的节点称为箭头节点，或结束节点。◆（3)路线◆从起始节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终

止节点的通路称为路线。在网络图的各条路线中，路长最长的路线称为关键路线，位于关键路线上的所有工作称为关键工作；其他路线则称为非关键路线，位于非关键路线上的所有工作都称为非关键工作。关键路线并不是一成不变的，

在一定条件下，由于干扰因素的影响，关键路线可能会发生变化，这种变化可能体现在两个方面：一是关键路线的数量增加了；二是关键路线和非关键路线可能会发生互相转化。◆2、网络图的绘制步骤◆绘制初步网络图可以按下列步骤进行：

◆（1)项目分解。◆（2)工作关系分析。◆（3)估计工作的基本参数。◆（4)绘制初步网络图◆3、网络计划时间参数计算及关键路线◆（1)网络计划时间参数的组成◆网络计划时间参数可归纳为三类：◆节点参数：包括节点最早时间和节点最迟时间；◆工作参数

：包括基本参数、最早时间、最迟时间和时差；◆路线参数：包括计算工期和计划工期。◆（2)关键路线的确定◆关键路线的确定。关键路线的确定主要有以下三种方法：◆方法一：根据关键工作确定关键路线。首先确定关键工作，由关键工作所组成的路线就是关键路线；◆方法二：根据自由时

差确定关键路线。关键工作的自由时差一定最小，但自由时差最小的工作不一定是关键工作。若从起始节点开始，沿着箭头的方向到终止节点为止，所有工作的自由时差都最小，则该路线是关键路线，否则就是非关键路线；◆方法三：根据关键节点确定关键路线。凡节点的最早时间与最迟时间相等，或者最迟时间与最早时间的差值等

于计划工期与计算工期的差值，该节点就称为关键节点。关键路线上的节点一定是关键节点，但按关键节点组成的线路不一定就是关键路线。因此，仅凭关键节点还不能确定关键路线。◆5、网络计划技术的优点与局限性◆网络计划技术有如下优点：◆(1)它促使管理人员重视计划工作。因为如果不进行计划，不了解各个局部之间的相

互配合关系，就谈不上网络分析，所以，管理人员必须重视计划工作。◆(2)增进组织内部的意见交流。因为各单位、部门或作业机构的工作关系清楚地显示在网络图上，所以管理者可明确工作对于实现目标的重要程度以及与其他单位的依赖关系，在工作进度和控制上与

员工达成及时而有效的意见交流。◆(3)可对工程的时间进度与资源利用实施优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这样既能节省资源又能加快工程进度。◆(4)有利于管理人员将注意力集中于关键问题上。由于对关键路线上的关键工作实施重点

控制，可发挥例外管理的功效。◆◆(5)便于组织与控制。对于复杂的大项目，通过采用网络计划法可以将一个大型的项目分成许多支系统来分别控制，这样在保证各局部最优◆网络计划法也有局限性。由于作业时间的长短直接关系到关键路线的确定及控制效果，所以，如果无法确定作业时间或对进度“

瞎估计”，那么网络计划法可能就没有意义了。此外，网络计划法强调时间因素而忽略费用因素。◆7.3.5目标管理◆目标管理(ManagementByObjeetives，MBO)它由美国著名企业专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)在1954年提出，◆目标管理作为一种管理方法，鼓励

创新，防止工作中出现相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。目标管理的重点是让组织中的各层管理人员都与各自的下属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分的沟通。◆目标管理的步骤◆

1、目标的设置◆(1)最高管理部门提出组织的预定目标。◆(2)进行有关组织人事决策。◆(3)确定下属目标。◆(4)目标的平衡和调整。◆(5)目标体系的整理和确立。◆2、目标实施阶段◆目标实施阶段的工作内

容主要包括：◆(1)对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标。◆(2)加强与下属的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性。◆(3)严格按照目标及保证措施的要求从事工作，定期或不定期地进行检查等，检查应是外松内紧的，利

用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行。◆3、总结和评估阶段◆在达到预定的期限之后，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩、工资和职务的提升和降免，并同时讨论下一轮的目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因，总结教训，但

最忌相互指责。上级应主动承担应承担的责任，并启发下级作自我批评，以维持相互信任的气氛，为下一循环打好基础。实施目标管理的要素◆1、推行目标管理要有一定基础管理条件。◆2、每一位管理者在一定关键领域中都有其职责，并在这些负有职责的领域中设置目标。对于目标的需求和有效性，上级和下级都有责任。

◆3、制定评价目标的有效标准，并对结果进行及时反馈以实现对工作进度的实时控制。◆4、主管人员积极参与、协调和授权。◆5、有效的前景调查和计划活动。◆6、目标管理要循序渐进、长期坚持。◆目标管理的评价1

、目标管理的优点◆(1)改善管理工作，提高管理水平。◆（2）组织明晰化。◆(3)鼓励员工勇于承诺和自我实现。◆(4)形成有效的控制。◆(5)目标管理表现出良好的整体性。2、目标管理的缺点◆(1)目标难以制定。◆(2)强调短期目标。◆(3)目标的商定很

费时间。