【文档说明】绩效管理的概念与KPI工作计划.pptx，共(30)页，296.866 KB，由精品优选上传

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用友软件基于分解指标的绩效体系优化思路介绍2023年7月6日第2页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日目录➢绩效管理的概念➢用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍➢工作计划安排第3页用友集团组织体系与绩效优化设计指

导保密文件，版权所有2023年7月6日许多企业关心和思索的问题◼怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的？◼如何将公司的业绩压力在组织层面层层传递?◼如何考量每个员工或每个团队的绩效？◼如何有效激励员工的

表现？◼如何真正发挥非财务绩效指标的作用？◼如何培养和发展员工的能力？◼如何吸引和留住出色的员工？第4页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日绩效管理体系是一个完整且不断进行的循环，以达成员工个人和组织

整体绩效水平不断提高为主要目标，最终实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管

理过程。企业绩效不断提升第5页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节，绩效管理的着眼点在于改进，而不仅是奖惩•事后的评估•事先的沟通与承诺

•只出现在特定的时期•伴随管理活动全过程•侧重于判断和评估•侧重于沟通与绩效提高•管理过程的局部环节和手段•一个完整的管理过程绩效考核绩效管理绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的

沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。绩效管理和绩效考核的区别：第6页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的业务支撑两者的结合个人目标公司目标战略

部门目标目标分解个人业绩公司业绩部门业绩•企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力•企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决企业实施战略的要求第7页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件

，版权所有2023年7月6日目录➢绩效管理的概念➢用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍➢工作计划安排第8页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日建立基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统：紧紧围绕企业的战略发展目标，

分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核体系更完善，考核指标更易于量化公司战略学习发展类指标客户类指标内部运营类指标财务类指标1992年，由.与.在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%

运用了平衡记分卡的方法而且新华信在多家集团公司成功导入该系统第9页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日平衡计分卡（）的特点外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市

场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数第10页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有

2023年7月6日创新和成长财务市场和客户内部运营倡导业绩优先和市场导向企业文化员工技能培训打造职业化队伍培育人力资源竞争力技术/业务创新提高性价比提高研发水平提高客户满意度提高市场占有率增加收入降低成本费用提高利润率提高收益率提高劳动生产率提高产品质量从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联

系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实畅通运营流程培育产品资源竞争力优化组织机构信息化建设培育客户资源竞争力员工满意客户满意股东满意第11页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日从纵

向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通过由下而上汇总业绩,最终实现企业的战略目标总经理部门小组企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功

因素/指标财务性指标非财务性指标岗位关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标总经理的KPI建立在集团公司的总体目标上部门经理的KPI应和总经理讨论并批准后才下放各小组负责人的KPI和上司

共同商讨并批准后下放依此类推第12页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（１）指标来源说明公司战略目标（ＢＳＣ）分解通过ＢＳＣ的业绩矩阵分解有

助于个人理解部门ＢＳＣ分解(分解表上选择)自己的ＫＰＩ对公司业绩的贡献岗位职责常规指标从岗位说明书中取得工作最需要改进的方面（短板环节）改善工作最需要的短板环节，以提高全面绩效内部客户（流程配合）需求畅通整个业务运作流程，控制关键输入输出点防范性扣分指标安全、事故等指标方法：可以采用头脑风暴法参考

现有考核指标参考岗位说明书职责及主要沟通关系输入／输出要求１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第13页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五

个要点（２）原则描述具体的（）目标是否具体可衡量的（）目标是否可衡量的可达到的（）目标能否达到结果是否具有挑战性（与标杆企业做比较）以并在职责范围内可控相关的（）目标与战略目标（上级目标）是否吻合指标是否与整个指标体系一致基于时间的（）目标有无明确的时

间要求１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第14页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（３

）•成功经验原因•指标数控制在５－８个之间•过多的考核指标导致员工分散注意力，多数指标可能重复；引起考核成本过高•每个ＫＰＩ权重一般不高于３０％•过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”；对其他与业绩密切相关的指标不予关注；

过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的业绩回报受很大影响•每个ＫＰＩ权重一般不低于５％•太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象•权重一般取５的整数倍•可简化计算的难度•得分一般利用线形变化算比例•可简化计算的难

度专家经验法或权度计算法１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第15页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（４）•对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作•

对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等•评估标准是各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度考核指标计算方法数据来源销售毛利率完成率实际销售毛利率/预算销售毛利率财务部部门内费用预算控制率实际费用发

生额/预算费用额财务部公司人工费总额控制率实际发生人工费/人工费预算财务部绩效考核体系实施按时提交结果；无员工投诉；结果符合要求综合管理项基准分１００分，扣完为止人力资源部考核结果上交每延迟一天扣５分考核结果不符合要求每次扣１０分员工投诉一次扣

５分１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第16页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日指标有两类:一类是定量指标，其考核办法按完成率进行计算0目标值目标值120%目标值评价分数完成目标值的分数为100超过

120%的封顶分数为120分低于底限值的分数为0对于定量指标只设一目标值,通过完成率来进行评分实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);目标完成率低于X％，计为零;高于120％，计算120％)第17页用友集团组织体系与绩效优

化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日一类是定性指标：其考核办法为通过在以下六个维度的行为描述来评分定性工作及时性准确性效果完整性系统性其他时效性的工作，判断标准以时间为准以工作的准确度、精度为准以效果为准，如会

议组织等以工作任务的范围判断为准以工作任务的系统、长远、全面为准其他如合法性、关系融洽等公司宣传对外联络维护描述维度提交财务分析报告第18页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日建议:

对定性指标考核——分级描述法举例定性考核维度权重考核标准不合格需改进合格良好优秀财务管理工作情况评价监督财务制度执行30％发生严重违反财务制度事件，给公司造成10万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常严格执行监控制度，财务运作正常及时准确地发现问

题，避免了损失，财务运作良好……第19页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日当评价维度单一且可衡量的情况，定性指标用扣分法来计算定性工作及时性准确性效果完整性系统性其他时效性

的工作，判断标准以时间为准以工作的准确度、精度为准以效果为准，如会议组织等以工作任务的范围判断为准以工作任务的系统、长远、全面为准其他如合法性、关系融洽等指标描述维度评分说明单项工作任务完成某些专项任务完成，晚一天扣X分单项任务安排接到相关投诉一起扣X分某项报

告完成出现重大差错扣X分第20页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日定性指标描述:扣分类1、建立科学、合理的目标管理体系建立科学、合理的目标管理体系2006年7月1日前完成体系方案，并评审通过下发;以后适时

修订，每年评估一次未及时通过扣50%;延期一天扣0.25分2、及时、合理地拟定年度方针目标1、年度方针目标在计划时间内评审通过2、年度实际经营业绩与目标的偏离度2005.12.31前完成2006年方针目标编制,并评审通过;2006年经营指标偏离度正负20%内未及时通过扣

30%;延期一天扣0.2分;超过偏离度扣50%3、季度经营目标的合理分解1、季度经营目标在计划时间内评审通过2、季度实际经营业绩与目标的偏离度每季度结束前完成下季度经营目标的分解季度经营指标偏离度正负20%内未及时完成扣50%;延期一天扣0.25分;超过偏离度扣50

%4、提高经营分析的质量公司经营分析报告（及时性、全面性、准确性、可行性）分析报告在月度会议（每月15~18号）前准备完成；全面性由人力资源部根据模板进行评估；准确性（数据差错性）、可行性由公司主管领导

评估未及时提交报告扣30%第21页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日ＫＰＩ指标体系设计包括以下五个要点（５）主要工作：说明：•将各ＫＰＩ筛选分解部门指标制成列表，横向比较确保各部门对此ＫＰＩ负责，核查

指标、权重是否与原则背离及上级领导指标是否已分解到相应部门•与人力资源负责人及相关部门负责人讨论有关指标明确指标来源及计算方法的合理性确定定性指标描述及评估方法，拟订定性指标考评表•与上级领导讨论有关指标确保上级领导明确下级考评指标，并讨论指标设置及权重的合理性，定性指标的设置及合理性，让

上级给予确认•审核是否支持下级部门ＫＰＩ设定确认其指标函盖了下级岗位工作方面，有利于推动下级员工工作１.从部门KPI分解到岗位KPI5.修改确认4.确定衡量标准2.筛选KPI3.选择权重第22页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日最

后形成各岗位考核表*****公司总经理考核表（示例）权重（%）目标值实际完成值得分考核周期数据来源30%亿元季度财务部10%亿元季度财务部30%%季度经营管理部10%%季度财务部15%%季度财务部5%小时/人季度空调公司人事项目组KPI考核得分=注：

硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于X％，计为零;高于120％，计为120％）7、事件考核重大质量事故、第三方审查重要不合格项目、安全事故、环保事故6、核心骨干员工培训时间(本季实际参加

培训人员数量*培训学时)/本季计划培训人员数量期初被考核人签字：期初考核责任人签字：结果确认:3、市场占有率5、资金周转率2、利润4、应收帐款周转率考核指标计算方法1、销售收入姓名：李进部门：空调公司

岗位：总经理考核期间：2006年度第23页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日◼管理行为的改变：感性理性（规范管理，合理运营）◼企业文化的改变：人治法治文化治（有章可依，有章必依）◼运作机制的改变：按常

规看将来（着眼未来，关注现在）◼制胜因素：◼领导力的推动是克服困难的关键◼各部门经理的责任意识是保证◼加强培训提高管理技能是手段◼制定和实施内部沟通计划是平台总之绩效管理体系的实施是一个变革管理过程第24页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2

023年7月6日目录➢绩效管理的概念➢用友软件基于ＢＳＣ的绩效管理体系思路介绍➢工作计划安排第25页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日绩效管理体系建设工作安排组织培训绩效管理操作培训各编写组编写8月5日-12日沟通&确认8月18日提

交1.5日培训2.5－12日各部门/公司编写组通知人力资源部技术支持人员，一起根据培训的方法编写出部门/公司级及下一级，并确认部门/公司级和三级干部（含）以上岗位各部门/公司内部沟通、确认并于8月18日下班前提交考核表部门各级管理者是第一责任人公司人

力资源部提供技术支持咨询项目组提供编写辅导第26页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日提交成果:职能部门/产品公司平衡记分卡格式指标维度战略目标重点关键成功因素关键绩效指标第一责任承担者/部门第二责任承担者/部门财务客户学习创新内部运营第27页

用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日提交成果(2):考核表权重（%）目标值实际完成值得分考核周期数据来源不合格需改进合格良好优秀KPI考核得分=4、5、评价要素评分标准硬性指标计算方法部门：岗位：考核期间：姓名：6、7、事件考核安全事故得分=权重＊∑

指标评分/N数据来源软性指标权重（%）3、期初被考核人签字：期初考核责任人签字：结果确认:注：硬性指标得分：实际值/目标值×权重×100(正向指标);目标值/实际值×权重×100(负向指标);按照目标完成率来直接计算(低于60％，计为零;高于120％

，计算120％)1、2、第28页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日现场作业–职能部门平衡计分卡分解•从股份公司对职能部门的战略定位出发,确定部门2005年的战略重点•小组讨论确定该部门关键成功要素•小组

讨论确定关键绩效指标•时间要求—40分钟•小组演示组别公司作业第一组海外营销部、营销部、对外经营部、企业策划部营销部第二组电视公司、数显公司、模具公司、塑胶公司电视公司第三组电池公司、网络公司、电子工程公司、电子科技公司

、物业公司、数码科技公司电池公司第29页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日第30页用友集团组织体系与绩效优化设计指导保密文件，版权所有2023年7月6日谢谢!欢迎讨论和提问!