【文档说明】绩效评估准备工作和绩效计划制定.pptx，共(134)页，404.514 KB，由精品优选上传

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以下为本文档部分文字说明：

绩效管理实务如何使绩效管理体系协助组织产生成效21‘C企业所面临的挑战1.产品的生命周期较短，市场竞争激烈2.人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战3.业务成长太快，沒有时间培訓人才4.大量招募新人，企業文化受到冲击5.人事規

章制度，永遠無法配合業務成長选人用人育人留人知识工作者/管理者信任授权激励代替控制监督鞭策管理方式的改变让绩效管理系统发挥效用的关键所在⚫如何传达我对员工工作责任的期望？⚫如何让员工参与其中？⚫如何开始讨论绩效不彰的主题？⚫多久

与员工会谈一次？⚫如何让绩效管理对每一个人都深具意义？应有的认知建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度为什么要有绩效管理的文化？高层管理人员：为什么要有绩效管理的文化？基层员工：为什么要有绩效管理的文化？中层主管：有利于绩效管理的企业文化因素有利因素以事实为基础尊重个人就事

论事结果导向不利因素关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优”调基本薪7％；“良”3％甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工：考核为“良”赵主管担

心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。绩效管理是什么？是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解

：⚫员工应进行的基本工作性质⚫员工的工作对组织的目标有何贡献⚫具体说明什么是“工作表现良好”⚫员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效⚫如何评价工作绩效⚫发觉并排除绩效障碍绩效管理的错误认知⚫主管人员的负担、例行公事⚫强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制⚫只在表现不

佳时才需使用⚫每年完成一堆表格推行绩效管理应具备的组织结构木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。建立适合绩效管理的结构◆组织结构—改编为团队组织◆工作结构—工作丰富化的设计◆人力结构—职业生涯发展规划◆意见的沟通—全员会议的实施员工的排斥⚫没有人喜欢被批评。尤其是

主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。⚫许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验⚫绩效管理就是「秋后算帐」当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态⚫员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩

效管理对他们有什么用处经理人的排斥⚫不具意义的表格和程序需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式⚫害怕冲突⚫没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈你有二种选择：现在投资少许的时间？还是要等到问题益发严

重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！➢和员工一起澄清工作的期望➢创造信任、协力合作的气氛➢将员工视为工作伙伴➢将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效绩效管理的正确见解终极目标：协助员工学习对自己的工作做

自我评估绩效管理的流程维持纪律解决绩效问题目标设定目标实施绩效评估奖惩管理绩效计划持续的绩效沟通搜集资料/观察/建档绩效研判和指导绩效计划的组成⚫应该完成的事有哪些？⚫这些事要做到何种程度？⚫何时员工完成？⚫其他的特定事项？目标行动计划衡量标准完成时间绩效指标业绩目标衡量标准行动计划完成时

间权重订单处理准确率98％1.提高订单处理主管的工作监督频率2.发现错误及时向员工进行反馈12、305％控制采购和其他物流成本￥1.2亿1.进行ABC成本法培训,并行目标分解2.每月进行分析相关成本3.参与关键谈判12、3035

％爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管：绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公

司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在200

2年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3

、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售

人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活

动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%绩效目标来源二：应负责任◼应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任

依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。◼绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。示例：应负责任与绩效目标之间的关系A地区销售部经理的应负责任、衡量标

准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售

任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化

渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效目标来源三：内、外

部客户需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，解决IT疑问，协助宣传IT、财务知

识人力资源部秘书涉及的内、外部客户绩效目标的衡量标准SMART原则➢具体的（Specific）—目标是否具体？➢可衡量的（Measurable）—目标是否可衡量？➢可达到的（Attainable）—目标是否遥不可及？➢相关的（Relevant）—目标与工作是否紧密相关？

➢基于时间的（Time-based）—有无明确的时间要求？绩效目标的衡量标准5W2H原则➢What（要做什么）——目标是什么？➢Why（为什么要做）——目标是不是有助于支撑部门和组织目标➢When（何时去

做、何时结束）——目标的时限➢Where（在何地做）——在哪里完成➢Who（由谁来做）——目标的责任人是谁、涉及到那些相关人➢How（如何完成）——目标执行的手段或关键措施是什么➢Howmuch（做到什么程度、需要多大代价）——目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险5要素设置目标法

目标的5要素目标内容销售经理的目标（示例）1、目标是什么靶子•A产品的销售2、达到什么程度达到的质、量、状态•销售额100万•回款70万•毛利20万3、怎么办为完成目标而采取的措施、手段和方针•开拓重点区域•关注重点

客户•估算与原有产品的差异4、什么时候完成目标期限、日程表•一季度确定销售策略•二季度突破重点区域5、是否很好的完成了效果评估•销售额110万•回款70万•毛利25万常见的行为目标•责任心•团队合作•主动性•客户导向•结果导向•适应性常见的人员管理目标•绩效管

理（目标管理和绩效考核）•激励•反馈•辅导•团队建设常见的个人发展目标•K知识取得•S技能提高•A能力发展•C观念改变目标的数量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：绩效管理的起点经营层面的信息●公司的策略

计划●公司的一年期经营计划●各事业单位/部门的策略和经营计划●你自身工作单位的策略和经营计划➢收集哪些信息？管理层面的信息⚫员工的工作说明书⚫员工上一年度的绩效评估信息一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：➢数据可以提供绩效评价的事实依据。➢提供改进绩效的有力依据。➢有助于诊断员工的绩效

收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度➢所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由

其他人观察的结果。➢详细记录事件发生的时间地点以及参与者➢所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明➢汇集并整理原始记录➢做好原始记录的保密工作您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？如果➢

做好准备，教育员工绩效管理的起点必须让员工充分地了解⚫为何要绩效绩效管理⚫如何才能有效进行⚫预期完成的目标⚫公司对他们的期望了解进行的程序他们可从中获得的利益员工配合度＝＋帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式举行全体员工大会

，开场白内容：⚫在进行计划会议中，会发生什么样的事情？⚫公司期望他们在会议中提供什么样的资源？⚫你将会询问他们什么样的问题？⚫在会议中，决策是如何形成的？⚫目标和工作任务的弹性有多大？⚫他们需要进行哪些准备工作？⚫整个会议进行的时间有多久？避免产生疑虑、抗拒⚫在年度检讨会议上会发生什么事情？是数

落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？⚫对于意见不一致的部分会如何处理？⚫最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？⚫你进行绩效管理的方式（如：＞平时不管员工，到时指责、批评；或者＞和员工一起努力、持续沟通、锁定在

自我评估、专注于绩效问题的预防全体员工大会的开场白内容员工的困惑：①有些员工在工作上没有得到足够的指导②有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急③对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未④带来有效的帮助实施绩效管理前的光景对员工

的好处：①你对于优先顺序有更清楚的认知②具有更多的决策自主权③不必事事向主管咨询意见、指示④认清自己在整个年度中的定位⑤不会有意外出现实施绩效管理后的光景绩效计划会议上会谈的内容①你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？②你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何？③到

了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？④在你的工作中，最重要的部分有哪些？⑤我要如何协助你达成目标或理想？你需要从我这里得到哪些帮助？⑥你在工作进行上，需要什么样的权限？⑦你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？我们要如何克服它？4。根据上述两个策略目标,公司在其年度经

营计划中,设定两个具体的年度目标：●开发新客户并加强联系,以维持或提升现有的市占率●今年要降低5％的浪费和瑕疵品练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？●五年内的策略目标？●今年度的经营目标？目标的来源➢公司目标➢主管目标➢➢➢➢➢聪明的目标－SMART特性·SpecificMeasurab

leAgreedRealisticTimebound具体的可衡量的形成共识的/双方同意的实际的/可操作的行动计划有时限的心桥食品目标分解表关键结果领域KRA总经理高麦格物流经理李奇营销总监普新财务•营收:2.5亿•利润:1亿控

制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万新产品收入占:25%营业费用下降:15%客户市占率:5％消费者投诉:3次/100吨提高常规产品可得率95％订单处理准确率:99％新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入

:15%内部流程完善主要管理流程完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周完善客户管理流程学习成长实施绩效管理实施员工发展绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人绩效管理岗位覆盖率:10

0％员工培训时间:40hrs/人建设绩效管理的施行环境让绩效在组织內发挥效用,必須設立以下四個制度，员工必须知道他们应当做什么？职责划分制度优良表现的标准是什么？绩效/資料管理制度他们的表现如何？反馈制度表现良好时会得到什么？奖励制

度目标：期望达成的重要成果项目衡量指标：衡量成果的指标kPI包括数量、品质、时间、成本等达成基准：用以评价目标的达成尺度NOTE:有时一个目标需将这四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项重要术语目标：期望达成成果的说明Eg.目标:在6个月内增加10%销货收入行动方案:可能的

行动方案●推销员增加客户的访问次数，或●增加六个新的业务据点●开发引进某项新产品●改良某项现有产品●增加宣传/广告触击目标分解四个原则•直接套用•间接调整•普遍适用•日常工作衡量指标PI（Performance

Indicator）•数量(利润、产量、收入）•质量（废品率、出错率、ISO、GMP标准）•成本（单位成本、实际/预定对比预算）•耗用时间（换线时间、到达市场时间、响应时间）衡量指标--定量衡量指标–定性的➢客户满意度➢创新能力➢➢➢具体化预算达成率销货量、生产量、利润实绩成长率销货量

生产量、订货量、货款回收率、新客户数节约率人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费、文具用品费顾客满意度交期准确率、交货前置时间工时效率设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标工伤次数改进成绩制程技

术、新产品开发/投入数、机器设备、事务管理、电脑化目标量化实例总结：衡量标准设定要领➢尽量找出定量的衡量标准➢没有定量的衡量标准时，一定要使用定性的衡量标准➢有时候，定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要➢定性的的衡量标准可以被监督、矫正常用制造KPI➢产量➢损

耗➢成本➢设备使用率➢非计划停机时间➢质量国际/企业标准、顾客投诉➢安全严重事故、工伤时间、消防演习➢纪律➢记录➢环境污水处理、噪音➢健康➢卫生➢5S级别➢员工满意度常用营销KPI➢销售额合同额、实现额➢销售量➢指定产品/服务的销售额/数量➢销售成本➢营收款➢毛利➢净利➢销售预测准确性➢市

场占有率➢客户满意度➢新增客户数➢客户维持率➢投诉率➢评比排名常用物流KPI➢物流总成本采购、运输、仓储、其他➢备货时间采购、制造、运输➢产品可得率➢产品质量➢货损率➢订单处理准确率➢库存报告准确率➢库存天数/库存周转率➢员工流失率➢客户投诉率➢

客户问题解决时间➢客户响应时间➢客户满意度➢内部制度不符合数➢内部客户满意度常用财务KPI➢报表时间➢报表差错数➢现金流➢资金成本➢预算时间➢预算监控➢固定资产盘点频率➢部门成本控制➢上市成本➢上市时间➢财务分析满意度➢财务制度数量➢内部制度不符合数➢财务制度推出时间➢内部客户满意度常用HR的K

PI➢报表时间➢报表差错数➢招聘时间/成本➢试用期考核结果➢薪资作业出错率➢人工成本➢培训时间➢培训效果评估➢绩效表格按时回收率➢员工流失率➢人事制度数量➢人事制度推出时间➢内部制度不符合率➢内部客户满意度➢员工满意度高阶管理人员KPI➢ROI投资报酬率：利润/投

资额➢EVA经济附加价值：净利－加权平均资本成本率×(总资产－短期负债)绩效计划的设定步骤主管和员工事先沟通员工草拟正式讨论修订存档•部门的目标及衡量标准•有关背景•收集其他信息•草拟业绩目标、发展目标•理解行为目标•（主管）理解管理目标•讨

论业绩、发展目标•确认对行为目标的理解•（主管）确认对管理目标的理解•员工修订目标•双方签字存档•主管提交人力资源部目标设定作业的时间需求✓一个员工✓五个员工✓20个员工目标进展检讨周期业绩行为发展✓作业人员✓销售人员

✓技术人员✓研发人员✓职能人员✓管理人员年度评价、年中回顾月月/季年年年年目标会变吗？✓老板换了－变不变？✓职位变动－变不变？✓环境变化－变不变？指标能变吗？➢当发生行业性不可抗拒因素，且其影响对本行业是长期性的，可以相应地调整相关指标的目

标值持续的绩效沟通－目标追踪➢潜在的障碍和问题➢可能的问题解决方案➢主管可以提供的协助主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序绩效计划绩效评估持续的绩效沟通目标追踪的原则持续的绩效沟通－目标追踪使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣•调整目标或任务•形成新的

优先顺序目的:重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决持续的绩效沟通进行的原则➢注意追踪时间－沟通的频率？➢注意个体差异－对每一个人都一样吗？➢注意管理成本－如何进行沟通？持续的绩效沟通进行的方法➢定期/不定期的书面

报告➢定期的主管与员工的绩效进度会议➢项目总结会议➢KPI会议➢走动式管理（ManagementByWalkingAround）当面沟通目标衡量标准进度/时限困难和问题需要的协助主管意见完成/未完成修改取消取消绩

效进度报告姓名：报告日期：持续的绩效沟通进行的方法定期进度会议的要领：•运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛•会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可•视每个员工个别的情况为基础•只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取的行动、及对于杰出绩效

表现的讨论进行群体进度会议的步骤与要领设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息•对于你的最新工作进展，你是否可以提供我们一个简短的说明•哪些部分进行的顺利•从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？•有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题做出摘要并结束会议沟通如此沟通指责/审问式猜谜式打斗

式判决心态找“渣”批评or找“对”表扬(已判定部属)OneminuteManager’spropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”必须把握的人际技巧避免产生负面的效用•沟通焦点锁定在「我们」如「我们要

如何解决？」；「我可以如何帮助你？」•确定员工已了解你的需求及对他们的期望•不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功•鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作收集资料、观察与建档收集资料以有组织、有系统的方式收集有关员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察一种

特别的资料收集方式,主管直接看见或听见某事,而非经由第三者得知。建档记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用为什么要收集与观察资料➢有时后,为了说服某人有问题出现,你需要铁证如山的信

息，而一些非不确定词语表达方式的信息。➢预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题收集资料、观察与建档的理由•提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录•尽早找出潜在问题，协助员工改进•发掘员工的潜力•透过对良好工作的认知，提升员工的动机•收集足够的正确信息以

解决并预防问题•记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付员工的不满与潜在的法律控诉观察-有组织、系统化的方式主观评语老赵有问题客观观察老赵未达成上季度的生产力指标老张近期表现很好老张最近完成的报告内容准确无误,支持资料充分并且上

交及时以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈具备可行性！哪些资料需要建档？•目标及标准达成进展的记录•员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见•证明杰出或劣等表现的必要的事实证据•所有能协助你和员工发掘问题成因的资料•和员工进

行与绩效有关的谈话记录，若涉及严重的问题，应让员工签名•重要事件资料哪些资料需要被收集与建档？✓绩效良好或不佳的实例客户抱怨、…✓绩效问题的成因员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？…✓确定杰出绩效背后的因素找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助进行类似工作的其他人✓为判

断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据从何处取得信息？•客户•..•.••••建档记录的处理方式员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则….主管的心里第一类－针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给「人力

资源部备份」,认为这么做是合情合理的！第二类－不愿将「过渡」状态的信息送到永久档案中心，除非…哪些事件需要记载到永久档案•问题的严重性•公司对人事档案的政策•主管个人的接受程度•与员工维持长久良好关系的必要条件绩效评估的目的「评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何

？」•绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！评估方法•目标管理法（MBO）ManagementByObjective•行为锚定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRati

ngScale•行为观察法（BOS）BehaviorObservationScale•关键事件法（CI）CriticalIncidenceMBO例子：生产主管目标结果提高产品质量客户投诉2次/季质量事故0次达到－客户投诉1次－质量事故0次

培训员工40小时/人每人会操作三种机器超过－小时/人－每人会操作四种机器确保安全无严重事故未达到－一个严重事故BARS例子：客户关系行为描述评分经常替客户电话查询目的地酒店情况，尽管这不是必须做的事情5不厌其烦地替客户

解决问题4在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的客户保持冷静3不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两三件事情2经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是我职责范围内的事情1BOS例子：工作效能绩效条件说明量表1.准时完成工作从不有时经常总

是12342.展现出执行工作需要的技巧和能力不稳定稳定总是稳定1233.展现出创造力和主动性从不有时经常总是12344.每季都符合或超前业绩目标有改进空间满意相当杰出123关键事件法WHAT举出有代表性的例子例：秘书未完成交办事项就下班WHY原因例：缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差W

HEN适用于所有的目标,尤其是态度类及主管类目标常用的考核等级等级✓100分制✓5分制✓4分制•业绩目标可以事先进一步定义•行为目标及管理目标应该进一步定义两端定义各级定义业绩目标定义业绩目标达成描述评分杰出：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两

方面的楷模5优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司/部门优较大贡献4达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间3部分达成：主要目标达成，1–2项目标、衡量标准、完成时间略有不符2未达成：有主要目标未达成1EX案例讨论还有6天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松

、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更

麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。评估过程的十个

步骤1.主管通知下属并告知如何预做准备2.主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事）3.员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例4.主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表5.主管与上级主管讨论6.6.公司管

理层审阅部门评估分数分布情况7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读“评估表”－结果8.主管与员工讨论9.定稿、签字10.寄送、存档绩效研判当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道学习责难焦点展开绩效研判主管需要不断重申的要点：•评估程序中，你我是一

种伙伴关系•绩效评估是一种解决问题的程序•你必须尽可能地自我评估•如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚•绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与责难无关绩效研判与绩效改善的步骤•发掘绩效落差•找出落差的特质及奇严重程度•找出落差的可能原因（系统、员工相关的）•拟订行动计划•实

施行动计划•评估问题是否已被解决•必要时，再次展开整个程序绩效落差研判要素•绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？•员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？•是否因为技能不足所造成的结果,可以透过训练来解决？•如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心

里或态度的问题）？•员工是否有能力学习必备的技能？•过去曾经采取什么样的补救措施？影响绩效成功与否的因素个人因素•动机强烈程度•决心•技能•专业知识•灵巧敏捷与判断的能力系统因素•不良的工作流程•过渡官僚•沟通不良•不当的工具与设备当双方意见分歧时●评分工作,在某些情况下相当主

观且模糊。●对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？●如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。●评分本身并不会促使员工进行改善,真正的价值在于评分所引起的讨论权重配

置自评主管上级主管同事30％20％30％50％20％20％20％10％会有什么问题？360度评估优点：所有相关人员的意见缺点：组织内政治利益的考量真实性（沟通查证困难）适合于：高阶管理人员个人发展需求分析一般评估结果公正性不易保证的原

因1.目标不明确2.目标衡量标准不明确3.目标是否沟通过4.目标是否做必要的调整5.未收集信息6.信息是否充分7.信息的真实性8.是否有持续的绩效沟通9.主管公正吗？10.员工成熟吗？如何做到过程公正性程序公正性：落实绩效管理的过程交往公正性：对所有人一视同仁●合理的解释●真诚的尊重，避免人

身攻击欺骗侵犯隐私过程公正的重要性•是结果公正性的前提•引导员工的“感觉”•员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。当过程公正时，有些员工会觉得结果比较公正－“替代效应”•增强员工对组织寄未来的信心评估面谈的基本原则●营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解●注意倾听、让部属开

口畅言●让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）●让他们自己评核自己●评价焦点放在事情上，而非员工的个性上基本面谈技巧•排除各种可能的干扰因素•建立和谐的气氛•明确目的与过程•聆听•提问：多用开放式询问少用封闭

式询问•激励：找“对”来表扬•反馈提供事实表明影响确认理解•辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划高级面谈技巧•聆听•目光接触•确认理解•同理心倾听•适时激励（意外的

惊喜）•支持但不承若•征求员工对自己的意见••提醒每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者；我们不要被这种表面现象所迷惑理解≠同意理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提理解万岁！强制分布和末位淘汰•自然分布？•强制

分布？•有弹性的强制分布？•一定要找出最差的吗？•一定要末位淘汰吗？杰克威尔奇:你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密。有些人认为，把我们员工底部的10％淘汰出去失

残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，者地方不适合你。

”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款，这才是真正的“残酷”平衡措施✓不同部门间平衡✓高阶管理人员平衡进行评估程序常见的问题•谁可以不用评估？•没有目标怎么

办？•中途换主管怎么办？•我有两个老板怎么办？•员工不同意评估结果怎么办•员工不在评估表上签字怎么办？•如何做到跨部门公平？•如何避免评估流于形式？谁可以不用评估★操作员★10/1以后加入公司的新员工★10/1以后晋升的员工★临时工如何做到跨部门“公平”全体比较

法部门平均（强制分布）法跨层比较法审核委员会法绩效评估流于形式的原因雷声大雨点小（对潜在的困难未预见，也未采取对策）关系挂帅高阶主管腾不出时间相关制度配合不上薪酬奖惩如何将绩效管理运用在纪律行动上，以便得到较正面的结果？钱途工资奖金前途绩效改善

晋升/降调/解雇调动四个基本原则✓整体薪酬原则含固定工资、浮动工资、福利✓市场竞争原则与相关市场薪酬行情进行比较✓论功行赏原则体现员工绩效差异pay-for-performance✓合理成本原则公司有能力承担考虑成本竞争力固定工资与浮动工资的比例•影响比例的因素•常用的比例

销售技术支持研发其他影响浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度分发方式加法：X*40%+Y*40%+Z*20%乘法：X*40%×Y*40%×Z*20%已知Z，按部门合个人业绩进一步分配调薪绩效评等分布调幅％A－T1

0%15B－N20%7C－M60%3D－B10%？决定因素：年度经营计划预算市场竞争性薪酬策略杰出优秀有价值低于理想示例竞争性薪酬体系90分位75502510市场定位如何将绩效管理运用在纪律行动上，以便得

到较正面的结果？钱途工资奖金前途绩效改善晋升/降调/解雇调动绩效改善政策目的协助员工提供工作绩效以达成既定的目标适合对象工作绩效“未达成”的员工◆绩效评估结束后◆年度内任何时后绩效大幅下降时绩效改善政策●实施条件需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因●绩效改善计划的实施周期(Perfor

manceImprovementPlan;PIP)根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月绩效改善政策●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？➢渐进性的纪律步骤：再给一次机会➢采用强烈的纪律措施◆三十天内解除合同◆降职◆降调●若成功完成绩效改善

计划➢重新返回正常状态阶段●在两年内最多可以参与两次绩效改善计划绩效改善政策⚫直接主管必须透过定期沟通、进度会议、自行观察,不断提供员工反馈信息,指导并协助员工;上一级主管应对绩效改善计划的最后评估给予支持●参与绩效改善计划的员工没有调薪与调任的资格辅助性政策构成解雇的条件◆绩效评估

不合格◆绩效改善计划未完成◆合同到期终止◆违反纪律成功关键因素1.企业发展处于成形的阶段2.领导重视，以身作则3.各级主管的理解、计划、实施、以身作则4.HR部门的能力5.有效的信息收集系统实施绩效管理将遭遇的抗拒关系工龄裁员组织内的三个暗礁细心

〝管理〞部门经理•事前沟通－理解管理者的职责是什么？促使你的部门继续存在的理由？•适时辅导－提供心态、观念、执行技巧的培训•不断提醒－绩效管理对公司、部门、员工有何好处？•公开结果－在公司内部网络公开各部门的绩效评分