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欢迎你的到来祝你学习愉快!计划工作，工作计划——怎样做好公司的计划工作（案例）没有计划的情景一个商人刚下飞机，出了机场立即冲上计程车，并且上气不接下气地说：“快，快，拜托开快一点。”司机照办，开了几分钟后，商人忽然问到：

“司机先生，我们差不多快到了吧？”司机回答道：“我不知道呀，先生。你根本没有告诉我要去什么地方。”计划的含义计划它是基于可能发生的各种假定情况，所规划的通盘对策；是将来采取行动时所需的步骤；并必须是用书面写出来的东西。计划的相关

词◼使命、目标、◼工作流程、程序◼政策、◼规则、预算◼打算计划在现代管理中的地位◼计划——◼组织◼领导◼控制计划的类型◼从计划制定层次分：战略计划、战术计划和作业计划。◼从时间长短分：长期计划、中期计划和短期计划。◼从职能标准分：业务

计划、财务计划和人事计划等。计划的好处◼使完成预期目标的成功率大大提高；◼使目标更为明确，下属更为了解目标；◼使目标的设定更加符合实际；◼极少不可预见的阻碍和危机出现；◼能更为轻松地处理突发事件及问题；◼使绩效和结果更加可控和可预测；◼员工能直接按计划工作，提高工作效率；◼员工的工作努力能更好的

与结果匹配；◼更为客观地评价结果。第二单元计划的制定计划的基本要素◼目前的情况——现在所处的位置◼要做的事情——做什么，向哪里前进；◼人员责任——谁来做◼行动——需要做什么才能到达◼实施的期间◼事情的处理程序◼预算成本计划工作的程序❖分析情况，做好预

测❖确定组织目标❖制定计划方案❖实施计划计划的前提——确立目标Goal目标——计划遥望的方向灯塔旗帜目标确立的好处◼好处一：抓住重点——20/80法则◼好处二：关注结果，避免争论◼好处三：考核的依据明确◼好处四：激发下属的承诺

和工作主动性◼好处五：统一目标，“劲往一处使”◼好处六：各自职责明确◼好处七：提升下属的能力确定目标的SMART原则(一)◼S——明确具体的(Specific)所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确指目标的

工作量、达成日期、责任人、资源都是一定的，可以明确的。确定目标的SMART原则(二)◼M——可衡量的（Measurable）可以准确告诉人们我们要到哪里去，经过努力，究竟达到目的没有。确定目标的SMART原则(三)◼A——可接受的(Acceptable)即可以被目标

执行人接受。并且是执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。确定目标的SMART原则(四)◼R——可以实行(Realistic)目标在现实条件下是可行的。确定目标的SMART原则(五)◼T——有时间限制的(Timetab

le)事先约定时间限制，每个人对完成工作的时间有共同的约定好目标的其他要求◼特征一：与高层目标一致◼特征二：符合SMART原则◼特征三：具有挑战性制定计划的7个步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达；步骤

二：制定出符合SMART原则的部门目标；步骤三：检验目标是否与上司目标一致；步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并寻找相应的解决办法；步骤五：列出实现计划所需要的技能和知识；步骤六：列出完成计划所需要的合作对象和外部资源；步骤七：确

定计划完成的日期。制定计划时常见的错误◼错误之一：一说到计划就认为是长期计划；◼错误之二：没有弹性；◼错误之三：不符合实际；◼错误之四：没有包括一套处理各种情况的要素；◼错误之五：制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素；◼错误之六：不注重计划的可操作性；◼错

误之七：轻重不分；◼错误之八：对于下属的工作没有明确的指标和期望；◼错误之九：没有同涉及的相关部门和同事进行沟通。制定计划时常见的错误好计划的特征1.目标详尽明晰：要完成什么？有谁来完成？什么时间完成？2.完整，避免行动之中

造成脱节；3.符合实际：以现有的人员、资源和时间可以做到；4.具有弹性，能适应新的情况和机会；好计划的特征5.列出优先次序，使成员明白哪些是最重要的。6.行动界定：哪些是一定要做的；那些是希望做的；7.有衡量计划成功的标准；8

.事先同合作者进行充分的沟通；9.设定日期，定期检查进展情况。与上司制定计划(1)◼制定计划时上司的角度——执行董事会的决议；——掌握更多的决策信息，这是中层经理很少考虑到的；——关注公司整体的运行状况和整

体目标；——对所有者、投资者负责；——关注公司的发展和事业大小；——考虑公司发展方向，不考虑具体部门的利益；——强调制度，不喜欢例外；——喜欢各部门各司其职；——希望各部门对目标的不完善之处够理解和团结合作。与上司制定计划(2)◼制定计划时中层经理的角度——对公司目标不理解，在规模小的公

司可以通过沟通解决；在大公司解决起来会有难度；——总是希望目标低一点；——总是与其他职位的经理攀比，业务部门之间及与非业务部门之间；——做熟不做生，惧怕新挑战；——讨价还价的心态。与上司制定计划(3)解决分歧——目标对话◼充分了解双方的期望；◼分析实现目标所需要的资源和条件，而

不是讨论目标太高太低的问题；◼寻找解决的途径和方法；◼寻求共同点；◼以肯定的态度去讨论目标；◼寻求自身的改进之道。与下属制定计划(1)◼中层经理制定下属计划时常见的错误1、不对下属分解部门目标；2、除了销售目标外，其他部门经理都抱着观望的态度

；3、下属各司其职就行，没必要为其制定什么目标；4、没有让下属充分理解公司和部门目标；5、把对下属制定目标当成分配任务，不管下属认同与否；6、认为制定下属工作目标太费事；7、目标和工作绩效很难一致；8、目标管理太难了

。业务很熟，但缺乏目标管理的方法。与下属建立工作计划(2)来自下属的阻力：◼阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价；◼阻力二：相互攀比，讲究与同事之间工作目标的得失；◼阻力三：习惯于接受命令与指示，保全自己的

被动心态；◼阻力四：对工作目标无所谓，“混日子”的态度；◼阻力五：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突。与下属制定工作计划(3)制定下属计划的步骤：◼步骤一：充分解释和介绍公司目标和部门目标；◼步骤二：下属自我设定工作计划；◼步骤三：与下属目标对话；◼步骤四

：计划书面化。第三单元计划的实施计划的执行◼工作追踪步骤之一：收集信息步骤之二：评估步骤之三：反馈、改进计划控制(1)事中控制。例如在财务方面,项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。(2)事后控制。将执行

结果与期望的标准相比较，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。(3)事前控制。可事先采取预防性的矫正行动。计划调整(1)滚动计划法。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段；(2)趋势外推调整法。包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等；(3)启用备用计

划，亦称应变计划。案例分析：诸葛亮的烦恼问题：小组讨论（每小组由3-4人组成）1．诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？2．如果你是诸葛亮，该如何摆脱眼下的困境？ThankyouverymuchTheend!