【文档说明】第五章计划工作-欢迎访问广东培正学院网站.pptx，共(48)页，575.036 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-263112.html

以下为本文档部分文字说明：

第五章计划工作学习目标:1.理解计划的含义与作用;2.了解计划的种类和层次;3.熟悉计划编制的程序;4.掌握计划的方法;5.明确如何组织实施计划.第五章计划工作第一节计划概述第二节计划编制的过程与方法第三节计划的组织实施第一节计划概述一、计划的概念、特征与作用二、计划的类型

三、计划的表现形式与层级体系一、计划的概念、特征与作用1.计划的概念从动词意义上讲,指为了实现决策所确定的目标,预先对行动的时间、方法、步骤和手段进行安排.比如人力资源计划,预算计划等.2.计划的特征目的性,普

遍性,主导性,主观性,科学性二、计划与决策的关系区别：决策是管理的首要工作，是对组织活动的方向和方式进行选择的过程。而计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，是组织、领导和控制等职能活动

的基础。决策与计划有时是相互渗透和交织在一起。管理故事-田忌赛马◼战国时期,齐国有位贵族叫田忌,他常与齐威王赛马,每次比赛跑三场。以往的比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看

了比赛后，让田忌下次比赛只管多下注，每场下注一千两金子，三场三千两。到了比赛那天，齐王的车夫驾着头等马出来，孙膑叫田忌的车夫驾着三等马出去比赛，田忌输了一千两金子。等到了第二场，田忌用自己的头等马与大王的二等马比赛，第三场用二等马与大王的三等马比赛。最后，田忌还赢了一千两金子。◼问题：从

田忌赛马的故事中，分析实现取胜的决策与计划的关系。二、计划的类型1.根据计划内容的时间期限可分为长期计划(5年以上),中期计划,短期计划(1年以内)2.根据计划的职能范围可分为业务计划、财务计划和人力资源计划3.根据计划的明确性程度可分为具体性计划和指导性计划4.根据计划的程序化程度可分为程序性计

划和非程序性计划5.根据计划的层次范围可分为战略性计划与战术性计划使命目标战略政策程序方案预算计划的层次体系图具体抽象指明组织在社会上应起的作用和地位具体说明组织从事活动的预期结果为实现组织目标进行的长期部署规定组织成员行动的方向和界限规定处理未来例行问题的标准方法规定行动的是非标准综合

性的纲要性的计划反映资金收支情况的数字化计划使命目标战略政策程序规则方案预算企业使命、目标与战略的差异◼方太的企业使命是“不断为人类提供更新更好的家居生活方式和文化,达到与社会共同进步”。◼方太的企业目标是“方太成为中国厨具第一品牌，方太成为

国际化的专业厨具公司”。◼方太的企业战略是“管理战略：制度化+科学化+人本化+方太文化=方太模式；产品战略：独特、高档、领先；开发战略：生产一代、储备一代、开发一代、研究一代；营销战略：争创厨具第一品牌，追求顾客完

全满意；发展战略：站稳脚跟后再出重拳”第二节计划编制的过程与方法一、计划编制的过程二、计划编制的方法一、计划编制的过程狭义的计划编制过程:1.根据决策方案制定主要计划或基本计划即确定5W1H.2.根据主要计划制定派生计划派生计划就是支持主要计划实施的辅助性计划3.制定预算,

使计划数字化用明确的计划指标体系对计划执行进行控制.广义的计划编制过程:估量机会确定目标考虑计划的前提条件拟订备选方案制定预算制定派生计划制定主要计划选择方案公司总部各事业部公司战略框架各事业部的业务范围,经营方针以及合理的战略目标各事

业部年度业务计划的制定审核和调整年度业务计划汇总年度计划分解至月度滚动计划月度计划实施并按月编制控制报告调整及控制年度业务计划的制定业务计划的细化调整及实施控制某企业年度业务计划编制流程框图二、计划编制的方法这里重点介绍计划编制的系统方法(一)零基的计划

编制方法1.网络计划技术-以PERT为例PERT-计划评审技术,又称时间项目网络分析,最早由美国海军武器计划处采用.其基本内容是:用网络图来表示计划任务的进度安排及其中各项工序之间的相互关系的计划管理与控制方法,目的

是明确重点,优化方案,并对计划执行过程进行控制,以保证达到计划目标.(一)零基的计划编制方法1.网络计划技术-以PERT为例(1)PERT的基础--网络图的构成要素：工序（作业、活动、工作）结点（事件、事项）路线工序代号工序时间前后工序的连

接点从起点到达终点的各条通道工序与结点的组合体13456序号(一)零基的计划编制方法1.网络计划技术-以PERT为例(2)网络图的绘制步骤n任务分解：将工程分解成若干道工序或作业工序时间的计算：最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间n绘图绘图原则：只能有一个开始结点和一个结束结点由左向右逐个绘制，

无回路两个结点之间只能有一条箭线n对绘制的各个结点进行编号T=6(一)零基的计划编制方法1.网络计划技术-以PERT为例(3)网络时间的计算与关键线路的确定n结点最早开始时间计算方法：前进、加法、挑大表示方法：标在该结点的左上方（左下方）n结点最迟结束时间计算方法：后退、减法、挑小

表示方法：标在该结点的右上方（右下方）n工序最早结束时间=前一结点的最早开始时间+本工序时间n工序最迟开始时间=后一结点的最迟结束时间-本工序时间2161610513(一)零基的计划编制方法1.网络计划技术-以PERT为例(3)网络时间的计算与关键线路的确定

n工序时差-指某工序可以开工到必须开工之间的时间差=后一结点的最迟结束时间-工序时间-前一结点的最早开始时间n关键线路-对缩短整个工期，提前完成任务非常关键的线路破圈法:从起点到终点的各条路线中占用时间

最长的就是关键线路.时差法:把时差为0的关键工序连接而成的路线就是关键线路.例题根据下表①绘制网络图；②计算工序最早开工时间和最迟结束时间；③确定关键路线。答案：123456ABCDEFGH15326553001511101616131152关键路线：1346练习题以某公

司的产品展示会活动（见下表）为例◼绘制网络图；◼计算工序最早开工时间和最迟结束时间；◼确定关键路线和展示会活动总共需要的时间。①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩11A7B33CD1E2F25GH2I10J3K3L5M1关键路线:①-②-④-⑦-⑧-⑨-⑩-活动总时间为25天.11161

1101210700161110712141216191924242525(一)零基的计划编制方法2.ERP技术nERP的产生过程从物料需求计划(MRPⅠ)到制造资源计划(MRPⅡ)再到90年代ERP的提出

,它依赖计算机和信息技术对企业整个供应链进行有效管理,而且应用十分广泛.nERP的三大模块财务管理模块;生产控制模块;物流管理模块ERP实施案例:耐德山花业务优化五步曲◼案例名称：重庆耐德山花特种车公司ERP项目◼所属行业：汽车制造◼内部网络：网络为100M网线布局◼服务器及PC：服务器为

HPML350G4品牌，CPU为XEON3.0Ｇ*2、内存4Ｇ◼客户端多为兼容机:CPU2.0G、内存512Ｍ。应用服务器与数据库服务器分开，配置相同(1)建立合理的基础数据◼应用角色：制造中心、营销部、总师办◼管理难点：处于

迅速发展过程中的耐德山花，研究所负责产品的设计与开发，制造中心下面的工艺室负责编制物料消耗（物料清单）及工时定额。由于产品设计时，不同的工程技术人员表达的图样不一样，而且有些本来可以借用的零部件，由于名称叫得不一样，造成工艺部门核定标准用量时比较困难，也在一定程度上造成了停工待料。◼应用价值：在

耐德山花ERP系统实施过程中，项目团队除对产品、材料进行编码整理和统一外，还对多达几千种的零配件种类进行了整理，把从原材料下料、冲压、焊接到热处理和装配等多道工序的半成品，按配件类型编码，每种整车的半成品在不同的状态都设定了唯一的编码，并形成多

层次的BOM结构。整体来说，物资编码体系和多层次的物料结构整理的方法大幅提高了企业的基础管理水平◼应用模块：库存管理、物料清单(2)进行合理的生产安排◼应用角色：采购部、制造中心◼管理难点：耐德山花是典型的ETO生产模式，即完全按客户订单来设计、生产。在生产

过程中，经常有客户要求发生变化的情况——本来图纸已经设计好，采购订单已下达，正在准备生产，突然接到客户通知需要某处修改。虽然设计部门接到通知后修改图纸，但很多信息没有及时通知到采购、生产部门，导致采购的物料不准确，生产停工待料。◼应用价值：实施ERP系统后，要求工程设计一变更，就

必须重新建立物料编码，同时通知生产部门变更已下达的生产订单子件，然后进行MRP运算。采购人员则需经常查询待处理订单明细，知道哪些采购订单要取消、提前或延后，根据系统指示进行采购订单的跟催。这样，采购人员就能及时知道自己应该在何时采购什么、采购多

少。生产部门也了解采购的执行情况，便于更好地安排生产。◼应用模块：生产订单、采购管理、需求规划(3)建立有效的财务管理◼应用角色：财务部、制造中心、营销部◼管理难点：在实施ERP以前，库房人员等一个生产批号的产品完工后，把材料出库单和采购入库单交由财务

人员与库房单据进行核对。每个月核对这些库房出入库单至少需要十多天时间，而且在月中还要加班核对，工作量非常大，使得财务人员疲于对账而根本没时间来做会计管理。◼应用价值：应用U8以后，财务人员可以随时按生产批号查询用料情况，发现问题及时与库管人员沟通。这样，每个月末财务很快就能把成本

计算出来，并通过成本分析提出改进意见。因此，财务人员就从简单的事后记账解放到生产过程中的事中控制、事后分析了。◼应用模块：库存管理、存货核算(4)提高成本核算速度◼应用角色：财务部◼管理难点：由于耐德山花是项目型生产模式，

要求成本最好能计算到单台车。以前成本计算中没有采用成批算法，生产订单没有根据批号跟踪入库，一般最快要到月中才能把上个月的产成品成本算出来。过分延迟的成本核算对新的生产计划和采购造成了很大的影响。◼应用价值：通过U8系统，耐德山花采用了

品种法与部分分批法来协同处理成本核算。生产订单下达时要求有生产批号，并且成品采用出库跟踪入库。由于所有的数据都是共享的，会计人员能及时了解生产情况，及时完成成本计算，并可计算到单台和单个生产批次。现在最迟在5号就能把上月的成本计算完成。◼应用模块：成本会计(5)提高企业财务控制能

力◼应用角色：财务部、办公室◼管理难点：耐德山花的采购成本比较高，项目繁多，种类复杂，资金占用大。如何更有计划、更合理地使用企业的现金流，成为必须要解决的问题。◼应用价值：通过U8系统，耐德山花把付款单作为付款计划使用，建立付款单审批流程，不同

部门提出的付款申请审批流程不一样，最后汇总到总经理处审批，财务部长根据总经理审批意见，以及应付账款的余额情况、企业资金情况进行合理的付款，出纳付款后进行确认（最终审批）。这样既有计划的付款，也让申请人或者供应商了解企业付款时间和付款进度等。◼应用模块：现金流量表、应收管理、应付管理(X

229)(二)非零基的计划编制方法-滚动计划法1.滚动计划法的基本思路：先制订一个远粗近细的计划，然后根据近期计划执行一定时期的实际情况和环境的变化，依次向前滚动和调整以后各期计划的内容，从而使以后的计划能趋近

于实际.⑵五年以上长期计划（按年滚动）执行情况计划与实际差异2.具体类型:⑴年度计划（按季度或者月度滚动）计划本身的原因实际执行中的问题作业题：1、某企业生产A、B、C三种产品，它们的销售单价、可变成本和销售量等资

料如下表所示。三种产品的固定成本为12，000元。求盈亏平衡点的销售额。产品ABC项目销售单价（元）403220单位可变成本（元）162412销售量（件）6001,0001,2002.教材147页思考题第6题。:注意风险型决策中二级决策点的绘制.3、根据下表：

.（1）绘制网络图（5分）（2）计算工序最早开工时间和最迟结束时间（4分）（3）找出关健路线（4分）第三节计划的组织实施1.目标管理的含义组织的高层领导者制订出一定时期内组织活动所需达到的总目标,然后层层分解和落实到下属各部门以至于每一个员工,各下属分别制订

分目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据.目标管理的核心是目标,它是任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的重要依据.第三节计划的组织实施2.目标管理的特点以目标为中心以目标网络为基础以人为中心3.目标管理的过程

制定目标实现目标成果评价把经验用于新的目标管理循环实施奖惩循环指导总目标和分目标组成的目标管理过程图管理案例-鞭打快牛一年下来，李经理的公司业绩超额完成30%，但他显然没有因此而感到高兴，相反，他却显得一筹莫展。这几年，销售目标已经由前年最初的2

000万元提高到了今年的8500万元，利润也由最初的800万元提高到1900万元，但股东们还是不断提出新要求和更高的利润目标。2004年经过公司上下奋力拼搏，完成了1.2亿元的销售额，但谁知道董事会今年还会在此基础上增加多少任务指标，这样年年加码，明年能完成多少，谁又有把

握呢？为了保持公司业绩的可持续和稳健性，谨防今年的不确定性因素影响到公司的业绩，李经理让财务总监在去年的财务上减少3000万元，把这部分利润转移（预留）到今年底。讨论题：你怎样看待李经理的做法？如果你是股东，你会如何来给管理层设定目标？某机床厂的目标管理某机床厂推行目标

管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提

高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。

所谓"三提高"，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制订。企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值

只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门

的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。3．目标的进一步分解和落实。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进

一步分解和层层落实到每个人。(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2

)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。第二阶段：目标实施阶段该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。1．自我检查、自我控制和自

我管理：目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理"，能充分调动各

部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。2．加强经济考核：虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间

的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。3．重视信息反馈工作：

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作

纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门

必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去

等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。第三阶段：目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理

委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的

，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。讨论题：1．在目标管理过程中，应注意一些什么问题？2．目标管理有什么优缺点？3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖

惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?4．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?案例思考“嘿嘿，我成了《新闻周刊》封面人物”不倒翁长青树企业理论家长长

的光荣榜集团主席为民营企业家鲁冠球，主营产品为汽车零配件－万向节。萧山县宁围人民公社农机修理厂萧山县宁围公社农机厂萧山县宁围镇万向节厂萧山县宁围公社万向节厂萧山县万向节厂杭州万向节厂浙江万向机电集团杭州万向节总厂浙江万向集团公司万

向集团公司我有个问题：在企业普遍短寿的情况下，万向集团为什么能长盛不衰？作业题：参照万向集团的发展过程，写一篇读后感想。其主题可以围绕以下六个方面：关于企业产品的预测和决策关于企业经营机制的思索和预测关于资本运营关于跨国经营关于组织变革关于领导力及人员激励