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机密改进产能稳定性和产品质量此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2002年3月11日工作计划建议BS/020311/SH-workplan(2000GB)•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•

工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历1BS/020311/SH-workplan(2000GB)工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键问题需要应对的挑战•提高工艺稳定性和资产效益，保持低成本，实现利润最大化•改进产品质量，

以达到领先汽车制造商对外车身钢板所要求的国际质量标准•缩短交货时间，提高按时交货表现，满足（国际）客户的较高要求。宝钢的宏伟目标•成为汽车钢材领域的领先厂家之一宝钢的优势•资产优良，符合国际最高标准•成本低•工厂井然有序2BS/020311/SH-workp

lan(2000GB)宝钢拥有所需的优良资产，所以通过技能与系统升级，就能实现改进目标改进手段•运营技能(稳定与优化)•质量管理体系与流程•运营技能•在内部链全程安排生产进度•运营技能•生产进度安排•突破瓶颈效

应的工作与投资需要应对的挑战提高产品质量缩短交货时间，提高按时交货表现提高资产效益3BS/020311/SH-workplan(2000GB)由于其在整个流程中处于中心、关键的角色，因此选择2条热轧生产线作为试点试点中的着重点炼钢热轧冷轧电镀原料

•在总体产品质量、交货业绩及资产效益方面发挥关键的中心作用•作为代表进行试点，以研究出总体推广办法汽车制造商4BS/020311/SH-workplan(2000GB)•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历5BS/020311/SH

-workplan(2000GB)阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊

断•系统分析生产体系，发现产品质量、交货业绩及资产效益方面的缺点•分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点

方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货业绩与资产效益，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成

本，估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间2002年5月1日-7月31日(3个月)系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在

实施组织变动方面提供支持以推动改变2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最终成果主要工作（部分）•在诊断过程中确定•可能包括但不限于指导委员会•就改进潜力达成一致•将行动计划按优先顺序列表•就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行

推广2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)•全厂范围的系统培训•在全厂实施选定的精益工具•在全厂实现实质性改造•使业绩跟踪和监控系统制度化•建立持续性流程和组织，推动进一步的发展•在试点过程中详述讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.

2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9单分换模（SMED）研讨会，减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停

机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S视管理工具支持组织上的改变6BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.1精益评估从精益制造的多个方面（最终决定产品质量、交货业绩及资产效益）将制造厂的业绩与世界一流的标准进行整体比较精益制造体系诊断01

2345进度平衡连续流Takt时间拉系统异常情况检查停机警报问题解决人机分离单元/生产线布置工厂设计技能培养标准操作5S标识管理TPM库存管理管理风格对革新的准备情况持续改进与政策展开自动化灵活的人员调配系统支持系统人员即时生产•产品质量•交货业绩•资产效益示意图

7BS/020311/SH-workplan(2000GB)45321平衡进度连续流Takt时间拉系统生产节拍建立在最佳takt时间的基础上。Takt时间的计算是从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作工都在最佳的Takt时间以内客户的需求用于确定最佳Takt时

间并努力以此平衡整个工作。每个工人/工位以接近最佳Takt时间进行工作客户的需求用于确定最佳循环时间，但不一定总能这样。通常利用工作中的变化来平衡。由于过量生产或利用率低而存在低效率每天的操作基于标准的，非动态的生产循环。对“活”的客户需求没有正直地的配

合生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力。通过生产线操作，加减工时或库存来满足客户需求生产完全按客户需求和Takt时间进行每天进行主要零件的生产。生产按takt时间分析在流程中得到同步每周生产一次

主要零件，且在流程中得到较好的同步每月生产二次主要零件，流程中的生产节拍不同步每月生产一次主要零件。节拍由制造问题决定而非根据客户情况生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号(如，Kanban卡)系统向前传递。按Kanban循环进行取用。WIP受到

严格限制，系统高度有序生产完全由下游的“拉”来推动。每天的需求由最后的操作来完成。按规范的材料处理程序取用。WIP受到限制，系统有序部分采用Kanban系统，但取用基于“活的“客户需求，难以严格规范。WIP水平不能

始终控制，偶尔有不遵守“拉”原则生产输出以单个工位进行，有时受到下游工艺的WIP的推动存在能力限制或最大WIP水平，并通常遵守。流程之间的交流很差生产流完全按MRP进行，没有在线操作控制或生产节拍。材料进入以后，按预测向下游推所有的操作都按1X1生产进行

，包括计划停工的协调。在整个流程中，传统的部门(如，冲压)都处于适当的情况生产流程是一个个“孤岛”，各个操作中存在大量的WIP(即，部门化)。产品以大批量的形式在生产线上流动，造成生产周期长只在一些一般领域中有生产流程，只有少量采用1X1。大

量的WIP还处于分散&还存“批量”生产所有的操作都按1X1生产进行，包括计划停工的协调。着重于不断地提高准备/转产的效率大部分(>75%)的操作都按1X1生产进行，各流程之间只有标准的WIP。生产中使用

多种模型来降低库存，不断改进转产效率即时生产(JIT)是按要求的时间、要求的数量生产要求的产品的系统流程举例8BS/020311/SH-workplan(2000GB)78%22%100%2.1.2评估产品质量、交货业绩等方面的提高潜力…及时交货业绩*及时交货定义为在承诺周内交货大量订单出现严重

交货迟延，影响了客户服务，额外增加了系统的波动性2000年1月－6月交货量及时交货量*迟延交货>2周<2周<1周(35,000)(125,000)(160,000)百分比(吨)6%4%12%平均迟延天数=21.5天交货业绩举例9BS/020311/SH-workplan(2000G

B)050100150200250300350050100150200250300…以及在成本方面的提高潜力热轧钢板经营现金成本曲线,1997-1999成本举例235美元1999年欧盟平均281美元2000年1月欧盟平均323美元1997年欧盟

平均钢板累计生产吨数名义美元/公吨*19971999公司1997年状况公司1999状况10BS/020311/SH-workplan(2000GB)对提高领域进行详细评估成本与基准之间的差–综合生产，1999$/t成本举例铁矿石焦炭电力-3-11-10-4-

15-32+25+2-16劣势结构性劣势效率劣势结构性劣势效率劣势结构性优势效率劣势结构性优势效率劣势劣势劳动力合计11BS/020311/SH-workplan(2000GB)将内部实现的最佳业绩与提高潜

力进行对比评估百分比85.284.082.883.381.782.382.484.812/9512/9612/971/983/985/987/989/983.2%基于以往最佳业绩的提高潜力产出举例总体完成产量12BS/020311/SH-workplan

(2000GB)对整条生产线的提高潜力进行评估粗轧(厚度)热轧钢生产线产能1,000吨/年定型(宽度)精轧(按客户要求规格加工)打包(2台打包机)当前业绩当前产能运营改进后的产能消除瓶颈问题后的产能示意当前业绩运营改进消除瓶颈问题的投

资13BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.3估算质量提高可能带来的经济价值…利润损失指数细分(价值)不具名举例7%16%9%10068%初轧钢卷平均利润返工成本降级成本索赔成本每钢

卷平均实际利润14BS/020311/SH-workplan(2000GB)…交货业绩和资产效益/成本百万欧元/年，1988成本组改进潜力12744343511113783废品合金电气电极更换炉子衬里造渣材料其他与产量相关的成本维修直接质量（不包括产出损失）由降低带来的提高合计1

.0-2.51.00-0.50.50.5-1.00.50.30.31.00.30.35.5-8.0(成本的4-6%)钢厂举例成本15BS/020311/SH-workplan(2000GB)12345678高低

经济效益，例如：•物料成本•销售额/销售量损失•利润/价格降低困难容易实施可行性，例如：•需要的能力•需要的投资•长期持续改进所需成本•组织架构方面的障碍示意分配资源实施现在做等待资源允许时才做2.1.4根据可能产生的经济效益和实现的可能性对急需解决的质量和交货业绩问题进行优先排序16

BS/020311/SH-workplan(2000GB)根据优先排序和所需的投资和成本，可以估计出总经济效益每年百万人民币看资源才做分配资源加以实施改进带来的总价值先不要做实施改进的成本改进的净价值现在做先不要做示意17BS/020311/SH-workplan(2000GB)6

551022532534145007442.1.5将挑选合适的精益制造工具解决优先问题小时/月总可用时间取消的工时计划维修设备迟延安装迟延净可用时间性能损失性能时间单位驱动的质量损失质量时间设备可用时间比(7

2%)x性能比(100%)x质量比(96%)=总体设备效率（OEE）69%2举例：OEE退火18BS/020311/SH-workplan(2000GB)资料来源：麦肯锡分析工位1在制品类型A类型B类型C类型D最少

=1最多=4最少=1最多=3最少=1最多=3最少=1最多=2库存•不清楚好还是差•没有比较的标准或基础•是否正常一目了然•可作为比较的标准依据之前之后目视管理能轻松实施重大改进最多最少目视管理－改进车间区域管理举例19BS/020311/SH-workplan(

2000GB)系统的根源分析是一项重要的精益工具人工机械物料方法Z-轧机钢板划伤问题：规模/力量培训现场发现瑕疵的能力钢板存货水平钢板材质钢板表面钢带厚度钢卷直径轧机架尺寸机架使用钢棍支起钢带检查程序遮住钢卷培训系统机械

性划伤未磨边钢板钢带形状v今后重点未采用SOPv重要/容易做不重要/难做原因排序重要/容易做不重要/难钢板划伤举例20BS/020311/SH-workplan(2000GB)阶段1.衡量总体生产准备时间2.确定内部和外部生产准备3.外部生产准备

在生产准备时间以外进行4.改进内部生产准备工作5.改进外部生产准备工作停机前机器停止期间外部内部6.将新的生产准备步骤标准化为了推动平衡的生产计划，可以通过单分换模(SMED）原则，降低生产准备导致的停产时间21BS/020311/SH-workplan(

2000GB)2.1.6将制定热轧厂试点计划时间安排：试点准备试点实施结果检查和修改3周1-2周2个月•为车间现场人员和经理提供关于最重要的精益工具的培训，如总体设备效率(OEE)业绩衡量、单分换模(SMED)降低生产准备时间、平衡生产•就试点的目标及关键业绩指标达成一致•为试点生产线设计精益生

产转型具体方案，如通过均衡产量重新设计生产进度，在热轧钢板生产线上建立更多的质量衡量体系活动：•在新情况下运行试点生产线，例如：实施选定的精益生产工具•逐日跟踪业绩与质量水平•经常听取试点小组反馈•对需要修改之处进行调整•庆祝成功•检查试点总体结果，

呈送高级管理层•计算/调整持续改进过程中所要采取的节约/改进措施•确定工作组，由其推动试点生产线的持续改进，担当全厂整体工作推动者•为车间现场试点小组提供培训•为所要测试的的试点生产线制订科学方案结果：•有形的已实现的结果•已实

施的精益生产工具•用于推广的革新骨干接受培训并获得经验•业绩跟踪和监控系统•记录试点结果和关键经验•持续改进的关键阶段性成果•推广计划试点规划举例22阶段1：热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序(1/3)主要工作•工厂和热轧厂项目介绍和启动会•访谈宝钢人员

，了解目前业绩表现和关键问题–最高管理层–热轧线管理–品质管理–ESI管理•到热轧厂参观，进行定性诊断，与最佳做法比较•画出热轧厂的材料和信息的流动图以及与上、下游工序的联系•分析内部资料，评估目前的业绩表现和问题并

与最佳做法比较，以及技术上的限制–产能稳定性（OEE）–品质–流程（如：按期交货率）•进行业绩道德规范调查•建立改善建议数据库以及追踪系统3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日23BS/020311/SH-workplan(2

000GB)主要工作3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日阶段1：热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序(2/3)•从以下几方面分析目前业绩表现中问题产生的根本原因–进一步分析内部资料–与宝钢管理层召开研讨会，进行“脑力激荡”–麦肯锡专

家访问以及进行“脑力激荡”•寻找解决问题产生根本原因的改善建议–与宝钢管理层进行“脑力激荡”–麦肯锡专家访问以及进行“脑力激荡”•在热轧厂测试合适的精益工具实施改善建议–单分换模（SMED），以改善生产准备–系统化的解决问题

方法来应对质量方面的问题–在流程中运用目视管理–5S•估算经营改善后的经济效益•将产能稳定性和品质方面急需解决的问题按优先顺序列表•选择热轧厂试点所需精益生产工具24BS/020311/SH-workplan(2000GB)主要工作•为热轧厂制订试点方案•指导委员会会

议–就改进潜力达成一致–将行动计划按优先顺序列表–就热轧厂试点方法和计划达成一致•根据需要与指导委员会成员进行“一对一”的会谈3月28日4月4日4月11日4月18日4月25日项目小组会议1.1精益生产系统定性诊断1.2初步评估改进潜力1.3估算经济和经营上

的改善效益1.5选择精益生产工具1.4问题优先排序1.6试点方案阶段1：热轧厂精益生产诊断并对存在的问题进行优先排序(3/3)25BS/020311/SH-workplan(2000GB)阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月28日-4月25日2

.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断•系统分析生产体系，发现产品质量、交货业绩及资产效益方面的缺点•分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货业绩和资产效益

方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货业绩与资产效益，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，

集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间2002年5月1日-7月31日(3个月)系统培训车间现场管理及相关人员实施选

定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最终成果主要工作（部分）•在诊断过程中确定•可能包括

但不限于指导委员会•就改进潜力达成一致•将行动计划按优先顺序列表•就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行推广2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)•全厂范围的系统培训•在全厂实施选定的精益工具•在全厂实现实

质性改造•使业绩跟踪和监控系统制度化•建立持续性流程和组织，推动进一步的发展•在试点过程中详述3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.12单分换模（SMED研讨会，以减少生产准备时间建立系统化的

解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规程业绩跟踪和监控系统5S目视管理工具支持组织上的改变3.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.8

3.2.926BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.1在诊断过程中将进行经选择的培训培训培训对象形式阶段1阶段2在钢铁行业中的精益生产原则使用经选择的精益生产工具，如•总体设备效率(OEE

)•5S•目视管理•宝钢管理层•项目小组•项目小组•在诊断过程中已测试过精益生产工具区域的员工•半天研讨会•半天研讨会•在小组工作中进行27BS/020311/SH-workplan(2000GB)15.010.05.5轧钢机碎屑安装时间（分钟）目前平均

时间平均目标时间潜在最佳时间计划实施介绍录像评估分析试点预计时间安排是每项流程一周，配备一名专职的监督人员向监督人员介绍SMED流程和好处给每项流程录像与工作人员评估各自不同的录像带，产生改进设想提出最佳做法建议并讨论进行试点工作,发现改进机会并实施新程序时间安排和所需资源在

分析阶段待定2.2.2实施经挑选的精益工具采取单分换模(SMED)后缩短生产准备时间举例28BS/020311/SH-workplan(2000GB)实施拉系统方案在出现补给信号后从成品中提货焙化浇铸HSM热退火和酸洗R-轧机冷退火和酸洗切割成品

订货根据订单按生产指令生产焙化浇铸HSM热退火和酸洗R-轧机冷退火和酸洗切割订货在处理存货时从标准化作业阶段之后开始采用订货程序焙化浇铸HSM热退火和酸洗R-轧机冷退火和酸洗切割成品订货为补充库存生产从白带钢库存中提货123成品举例29BS/020311/SH-w

orkplan(2000GB)重新调整库存管理将缩短交货期并降低成本资料来源：麦肯锡分析热退火和酸洗通用钢，HSM和收货冷轧冷退火和酸洗切割应用拉式库存报废率23%1%7%4%•由于大部分报废产品发生在热退火和酸洗线，拉库存应该在热退火和酸洗之后交货期：2周2天（每2

周）1-3天2天（每2周）1-3天•为增强3周4天的交货期有时，拉库存应该尽可能安排在后降低厚度和宽度的复杂性增加厚度（从2提高至16）增加宽度（从3提高至19）•为维持少量及可控制的拉库存钢板，需要

在缩板机前存放库存试点拉动式库存拉式系统排产法–选择存货库存位置举例30BS/020311/SH-workplan(2000GB)*周转库存使客户避免了3-4周的熔化、HSM和热退火与酸洗周期**缓冲库存避免

了需求统计数据的偏差资料来源：麦肯锡分析由历史需求确定的周转和缓冲库存数量每周平均需求×补充库存所需的时间1.5×需求的标准方差=93%的服务水平（在一个CAP周期中可以满足93％的预期需求）等式周转库存*缓冲库存**库存吨+1.5=时间周246需求超过平均水平时的存货水平在需求一般

，CAP周期末的存货水平=在CAP周期初的存货水平拉动式系统排产–确定存货数量举例31BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.3将实现切实的改进26%67%14%13%14%18%3.3%2%0%42.7%生产准备停工时间,例如：故障放慢报

废总体设备效率(OEE)1998局限100%试点后27%13%5%3%52%100%试点后OEE的改进使用的工具：•最大程度缩短因故障引起的计划外维修保养•由于平衡排产整个流程的稳定性得到提高，停机情况减少•通过单分换模(SMED)原则，

降低生产准备时间•由于在制流程质量控制加强，减少了废品•简化的和自动化的质量控制措施举例改进总体设备效率(OEE)32BS/020311/SH-workplan(2000GB)405060708090100时间试点项目启动第1周05101

5第20周3035第40周4550第4周25012000年2001年白卷材百分比交货时间的不稳定性有所下降举例33BS/020311/SH-workplan(2000GB)交货业绩的大幅改善交货期周<3>8之前之后（大多数产品）之前之后按时交货率百分比同时，成品质量问

题/产品不合格率大幅下降由于废品率，搬运损坏和搬运资源使用的降低，成本也下降之后>9050-80举例34BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.4将建立业绩跟踪和监控体系目标行动

计划调整1.1OEEJFMAMJJASOND计划完成行动1行动2行动3问题高于平均水平的故障停工期原因错误检查对策5/9工作小组：制定标准以预防故障与计划比较的差距可能的原因：实施工作慢于计划进度分析和对策计划完成举例监控–“控制”表35BS/02031

1/SH-workplan(2000GB)3032343638404244464850Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'88

9092943040506070Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'0.000.100.200.30Aug99'Oct99'Dec99'Feb0

'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'6065707580Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'455055606570Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr

00'Jun00'Aug00'Oct00'959799510152025024Aug99'Oct99'Dec99'Feb0'Apr00'Jun00'Aug00'Oct00'912151821整个进展得到详细监督合格品生产

吨/小时收率可用性线速度吨/小时一次收率最终收率百分比换线百分比在线材料百分比其他中断百分比轧制批量大小吨换线时间小时/次举例百分比百分比百分比9391898785636BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.5将制定热轧厂的详细持续改进实施规划•制定系列总体目标（第1

、2、3年目标）•确定潜力和局限性示意控制/监督目标制定行动方案制定关键业绩指标，并下达工作目标制定目标•为实现总体目标制定业绩指标•层层下达各项指标和目标•为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案•定期(每3个月)考查工作结果•与管理层共同审核•在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果成本

质量交付目标目标下达热轧钢卷工作时间人目前潜力将来局限37BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.6制定全厂推广方案行动次序Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q42002主要工作分类20032

004改善OEE•下游流程（冷轧，电镀）•上游流程（钢板生产）将基于拉系统的订单处理体系由热轧钢卷推广至上游将在钢卷中以客户订单为中心的做法推广至整个流程在整个工艺流程中推行车间库存和控制库存于安全水平推广新的质量衡量体系自扩展后的流程中减少退品为流程的其它步骤选择整改领导人并予

以培训在整个流程中建立试点小组，促进工作的改善稳定生产示意改善信息流改善材料流质量人员•••38BS/020311/SH-workplan(2000GB)•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历39BS/020

311/SH-workplan(2000GB)阶段1：项目小组初稿•参加重要会议•支持小组工作，方便信息采集•负责项目实施•设计项目方法•保证分析和建议的质量•参加重要会议•确定方向•负责评估建议方案•收集数据•进行分析•准备沟通•规划实施•向项目领导和指导委员会汇报结果

指导委员会•艾宝俊先生，总裁•赵周礼先生，副总裁•李庆予先生，系统创新部部长•庞远林先生，热轧厂厂长项目小组(全职)*项目领导小组麦肯锡合伙人•华强森•裴安迪客户高层管理人员•李庆予先生，系统创新部部长•杨春平先生，热轧厂副厂长麦肯锡小组•1名麦肯锡项目经理

•2名咨询顾问(本地，讲汉语）•1名全球制造业专家客户小组•7-8名宝钢负责生产、维修、质量及系统创新部的经理或主管（项目推动者）全球制造业专家•KalervoTurtola•PeterWillats钢铁和汽车业供应专家•RolfDieterKempis•BenediktZeumer•BillS

cotting顾问小组*不包括试点小组40BS/020311/SH-workplan(2000GB)所有客户小组成员都应具有较高的潜力、表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员部门职位要求生产品管维修设备系统创新部(ESI)热轧厂助理

经理经理/主管经理/主管经理/主管经理/主管•熟悉生产、工艺、操作，对车间各项工作有深入的了解•熟悉生产，对热轧线的品质管理系统和存在的品质问题相当了解•对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操作有一定的了解•对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操

作有一定的了解•熟悉精益生产过程以及目前存在的质量和稳定性方面的问题41BS/020311/SH-workplan(2000GB)在阶段2我们将转为基于生产线的组织项目领导生产线1•总体设备效率（OEE）•质量•6个西格玛生产线2•总体设备效率（OEE）•质量•6个西格玛维修每个工作小组结构

▪1位小组领导(50%工作时间)▪1位小组推动者(全职)▪3-4位小组成员(50%工作时间)▪1位麦肯锡顾问(全职)42BS/020311/SH-workplan(2000GB)类别概况组织结构组织结构图-宝钢总体组织结构图-热轧厂具体情况(

包括各工位的人员配备)热轧厂各部门班次情况热轧厂各部门每班工作小时流程宝钢总体工艺流程说明热轧厂工艺流程说明（现有的）目前流程中的问题（如果有记录）计划的工艺和流程变化和时间表（如果有的话）热轧厂布局关键工序，如每条生产线粗轧、定型、精轧和卷取打包每条生产线每道工序设计能力每条生产线每道工

序实际能力宝钢-工厂数据和需要信息(1/3)**附件中是我们为诊断准备的信息说明。以下是一项原则，我们希望获得现有格式的信息，而无需重新格式化以避免不必要的工作43BS/020311/SH-workplan(2000GB)宝钢-工厂数据和需

要信息(2/3)*在热轧厂或热轧厂上/下道工序类别测量单位时间框架经济热轧厂成本结构2000,2001,2002年预计（按月）价格-板坯元/吨热轧卷转换成本元/吨热轧厂生产产量-计划产量吨2000,2001,2002年预计（按月）-实

际产量吨-实际发货与计划比较吨，定单数-未按计划发货原因(如:未生产、生产的规格和或量有误)热轧厂库存-板坯*卷或吨2000,2001,2002年预计（按月）-热轧卷*卷或吨总计划生产时间小时数2000,2001,2002年预计（按

月）计划停机时间（如：计划维修、无市场需求/市场需求低）占计划时数的百分比或小时数非计划停机(如故障、生产准备、速度损失)占计划时数的百分比或小时数MTTR(每次故障平均维修时间)小时数MTBF(平均故障间隔时间)小时数主要故障原因前

5-10个原因生产线最高速度(设计)米每秒生产线实际速度米每秒若生产线未能以最高速度运行，为什么?起步/结束速度损失?瓶颈工序中"板坯"/热轧钢间隔米数或时间米或秒设备业绩(热轧厂每台设备)44BS/020311/SH-workpl

an(2000GB)宝钢-工厂数据和需要信息(3/3)类别测量单位时间框架热轧厂生产质量一等品%或吨2000,2001,2002年预计（按月）二等品%或吨前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）返工%或吨前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）废料/质量缺陷%

或吨前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）工序成材率(板坯,-热轧钢)%前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）客户退货（内部和外部）ppm或吨前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）保修成本占销量

的百分比前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）客户投诉（内部和外部）次数前5-10个原因（如哪在哪道工序产生，为什么）其他信息热轧厂产品组合吨ESI现况（在数据收集、SPC和使用的解决问题工具等方面）45BS/020311/SH-workplan(2

000GB)•背景与有待解决问题•项目最终成果与诊断方法•工作安排和初步信息要求•麦肯锡资历46BS/020311/SH-workplan(2000GB)资料来源：麦肯锡在全球范围内，麦肯锡有着服务钢铁制造业客户的丰富经验•麦肯锡在全球范围内有大

约165名金属和采矿业咨询顾问•在过去的5年中，他们曾与142名客户进行过合作•除钢铁制造外，在有色金属和采矿业也具备丰富的经验•虽然主要工作集中在欧洲，但麦肯锡目前在世界各地也展开了大量工作•金属和采矿咨询业务由一个

强劲的全球网络提供支持47百分比，每年全职人员资料来源：金属和采矿咨询业务部311093344613151749按地区分类，100%=95全职人员按职能分类，100%=95全职人员拉丁美洲非洲北美洲亚洲/大洋洲欧洲其他财务营销组织战略运营改进，例如：

采购、精益生产工作细分,1996-2001(迄今)48BS/020311/SH-workplan(2000GB)金属和采矿咨询业务–区域组织/领导人北美领导人MichaelDenham–多伦多南美领导人Wieland

Gurlit–圣保罗欧洲领导人MarcFischer–法兰克福非洲领导人SigurdMareels–约翰内斯堡亚洲领导人华强森–上海全球领导人：JoachimHausen–科隆金属和采矿咨询研究中心资料来源：麦肯锡49经验的广度麦肯锡

制造业咨询业务（MMP）方面的经验既深且广业务专家和基础设施经验的深度老练的咨询员•麦肯锡22％以上的项目是在运营效能方面（OE），其中包括质量改进项目•从1998到2000年，在北美完成了80多个制造领域的项目•在为一些独立和流程行业实现成本、质量和时间的突破性改进方面有显著成果•诊断

和改善制造业绩•建立有效的生产设备、网络和系统的配置和设计•促进一线生产效率和持续改善•制定生产战略•实现维修效能和资本效益•在全球有20多名董事•1995年以来，全球有400多位麦肯锡咨询员曾经从事与制造相关的项目•在全

球有50多名制造专家•负责调研和信息收集的OE业务支持小组成员超过10位50BS/020311/SH-workplan(2000GB)运营类项目占麦肯锡过去5年的工作的20％以上按职能领域划分公司过去5年的项目100%=1,802其他•金融•创新、技术

管理•公共政策•一般性咨询扭亏为盈持续改进产品开发服务运作对比评估采购/供应商管理供应链管理信息技术生产制造战略和配置车间业绩改进，包括质量业绩1614382210战略运营组织营销销售100%=8,092百分比456999111232351BS/020311/SH-wor

kplan(2000GB)