【文档说明】第五章 管理学计划工作.pptx，共(77)页，855.925 KB，由精品优选上传

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管理的几个基本点•组织是管理研究的对象•管理活动处于特定的组织内外环境约束下•管理活动的目的性•通过有效利用各种资源达到目的•管理最终落实在一系列的职能上管理职能管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管

理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。第五章计划工作运筹帷幄之中决胜千里之外凡事“预则立，不预则废”“一年之计在于春，一天之计在于晨”“不怕贼偷，就怕贼惦记”……计划是管理的首要职能。●在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了

目标、制订了计划以后才能展开，并将围绕着计划的变化而变化。●但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。计划是管理的首要职能。案例：难道我没有计划吗?个

体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂

他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？计划是管理的首要职能。➢首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。➢其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。➢再次，计划通过规

划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。为什么不做计划?•变化太快，计划跟不上变化快；•计划完成不了；•有计划太约束，不自由；•没有时间做计划；•计划没有用；•不知道如何做计划。•正因为有变化才需要做计划；•有了计划才知道有问题；•计划保证我们首先做好重要的事；•不做计划不知如

何利用时间；•计划有没有用、怎么做，做了才知道。案例：国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，

有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种

不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”➢这是因为计划可以为管理者和非

管理者指明方向；➢通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；➢计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；➢最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。为什么要做计划？本章主要

内容●计划工作的含义和内容●计划工作的种类和性质●计划工作基本要求和原则●计划工作的程序●编制计划的方法●计划的结构和写法一、计划概述（一）计划工作的概念（1）(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。（一

）计划工作的概念（2）(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。（二）计划工作的内容内容WHATWHYWHENWHOHOWWHERE二、计划工作的性质1、目的性计划的性质决定着计划

必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。什

么样的组织结构组织人事领导控制解决2、主导性⚫制定计划是各级主管人员的一个共同职责。⚫各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过

程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。3、普遍性4、效率性⚫效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。⚫对于营利性组织来说，效率是指计

划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。三、计划的种类（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短

期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。（二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。⚫战略计划是关于组织活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为

组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)。侧重于确定组织要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。⚫战术计划主要用来规定组织经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WH

ERE),通过何种方法(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)资源来做这事。（三）按层次分：战略计划和战术计划(四)按明确性分:（五）按表现形式分预算规划程序和规则政策战略策略目标宗旨（五）按表现形式分⚫宗旨:描述组织的价值观、组织

的抱负和组织存在的原因。–着重表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务的计划。–宗旨对组织的各项任务只作最一般的表述，其重点是明确组织是干什么的、应该干什么和最终要达到的目的是什么。⚫目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果，是宗旨的具体体现。可以定量的,也可以定性的。⚫战略

和策略：是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。（五）按表现形式分策略与战略的关系⚫策略是实现战略的手段；⚫策略必须服从于战略；⚫策略注重当前和局部；⚫策略时间跨度短于战略;⚫

高层决策战略，中层决策策略。老兄，你知道什么是策略，什么是战略吗？战略—策略—战术⚫是否研制原子弹——战略部署；⚫是否真的使用——策略规划；⚫应怎样使用——战术计划。⚫政策:是管理者决策时考虑问题的指南。是指明组织的活动范围和

方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。（五）按表现形式分⚫程序:处理问题的例行方法和步骤。它是指导如何采取行动的工作步骤，程序一般按照例行方法和步骤的时间顺序对必要的活动进行排列。⚫规则：通常是一

种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。比赛规则（五）按表现形式分⚫规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。第十一个五年规划⚫

预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。（五）按表现形式分案例:引进人才的政策、程序及规则某学院为了引进人才，特制定了优惠政策，如教授

住房补贴18万元，安家费2万元，安排配偶的工作，科研启动费文科3-5万元，理科5-7万元；副教授住房补贴16万元，安家费2万元，科研启动费文科1-3万元，理科3-5万元……这些优惠政策通过报纸和互联网

予以公布。为了配合这个政策，该学院还有引进人才的一套程序。首先，应聘者须将自己的简历及证书复印件寄到该学院人事处；其次，人事处根据其专业将这些材料分送各院、系主管领导，院系领导通知所需应聘者前来面试；第三，各院系将已拟定录用的人员报告人

事处，由人事处领导再找他们谈话，双方谈妥条件，签定有关协议；最后，人事处分批将录用人员名单上报院长办公会，最后定夺，并给已确定录用的人员发出通知。该学院在引进人才的政策和程序中都有相应的规则，如引进的人才必须是学科建设、专业建设和课程建设急需人才；引进人才必须具

备担当该项工作必须的能力和资格，在职称、学历、年龄和教学、科研方面都有具体要求。案例:引进人才的政策、程序及规则四、计划工作的原则五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选

择的方案5评价各种方案6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化优势（Strengths）劣势(Weaknesses)机会(EnvironmentalOpportunities)威胁(Threats)环境分析方法：SWOT分析方法SWOT分析

方法的基本步骤⚫内部条件分析：明确组织的优势与劣势。⚫外部条件分析：对组织所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。⚫组织所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。T(Threats)外部威胁SWOT分析法

O(Opportunities)外部机会S(Strengths)组织内部优势W(Weaknesses)组织内部劣势增长多元防御转移SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—威胁SO战略（增长）WO战略（转移）ST战略（多元化）

1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化某企业SWOT分析因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发

挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降

低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率因素启示威胁（外部环境）1、

环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2

、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线五、计划工作的程序1机会分析2确定组织目标3制定计划的前提4制定可供选择的方案5评

价各种方案6选择方案7制定派生计划8用预算形式使计划数字化编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要

制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。六

、编制计划的方法⚫PDCA计划循环法（戴明循环管理法）⚫滚动计划法⚫网络计划技术法⚫甘特图法（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个

过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。执行D计划PC检查A总结2、工作程序：4个阶段8个步骤⚫◆制定计划（P）：⚫①提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；③编制具体的计划

，并下达执行。⚫◆执行计划（D）：⚫具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。⚫◆检查计划执行情况（C）：⚫①检查执行情况；②发现问题，找出原因。⚫◆总结处理（A）：⚫①提出解决问题的办法；②对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。3、特点①大循环套中

循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。②每个循环都含有4个阶段。③循环是螺旋式上升和发展的。APDC原有水平APDC新目标再改进APDC再新目标不断上升不断改进改进（二）滚动计划法1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每

经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定

计划。滚动计划法图示本期五年计划（2001－2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2001年实际完成情况新的五年计划（2002－2006）20022003200420052006很

细较细一般较粗很粗2、特点1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。２、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。3、评价优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同

时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。（三）网络计划技术法

1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。⚫又称为关键路线法、统筹法⚫计划评审术首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和

相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间—资源优化等三个部分。2、基本原理⚫1、活动——一项作业或一道工序称为活动，用箭

线表示。活动要花费时间占用资源。⚫虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。⚫2、事项—也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈表示。事项既不

占用时间也不消耗资源。⚫3、线路—由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。３、网络图的构成要素例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃

，需要一天。画该项目的网络图。作业名称代号紧前作业时间整理地面A3天搭建框架BA2天安装玻璃CB1天1234ABC3211、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有节点121231231243误正

误正误正４、网络图绘制规则：ABAB4、编号顺序不能颠倒５、网络图必须只有一个网络始点和一个终点23543’145321错对3、优点①简单易行；②可迅速确定计划的重点➢是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划。甘特图是一种线

条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利·甘特开发的。➢甘特图这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易

搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。(四)甘特图法活动土建卫生装置电器装置通讯装置1342月份报告期报告期已完工作量剩余工作量甘特图七、计划的结构和写法1．标题•一般包含计划单位的名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称，如：《××村二oo二年规划要点》，这是一

个“完整式”标题。•也有省略时限(时限不明显或临时的单项工作)的标题。•有的还可写成“公文式”标题。《山东省关于二oo二年农村工作的部署》•所制定计划如还需要讨论定稿或经上级批准，就应在标题的后面或下面用圆括号加注“草案”或“

初稿”或“讨论稿”等字样。2．正文(1)前言又叫导语.内容有：对基本情况的分析，对计划的概括说明，说明制定计划的依据、条件。(2)事项是计划的主体，包括目标、措施、要求三项内容，这些被称为计划的“三要素”。①目标即回答“做什么”的问题，

可以是总体目标，也可以是具体任务或指标。②措施即回答“如何做”的问题，包括组织分工、进程安排、物质保证、方式方法等。③要求即回答“做得怎样”、“如何做完”之类的问题，主要是质量、数量、时间上的要求。3.计划写作的注意事项（1）要以党和国家的方针政策为指导

，能够体现本单位领导的意图，确保计划指导思想的正确性。（2）要充分考虑计划的可行性，做到反复论证，从多种计划方案中择优，实事求是地确定计划的目标和任务，并适当留有余地。（3）要服从长远的规划，坚持整体的原则，既要服从大局，处理好多种关系，又要体现本单位工作的特点。（4）要走群众路线，集思广益，

把计划变成群体的共同意志，以保证计划的认同和可行性。（5）要适时检查计划执行情况。会议计划书1、计划的名称2、计划的目的3、计划的主题4、计划的内容：（1）整个会议（2）个别计划5、会议的目标人员及人数6、会议场所7、会议日期8、会场设计：（1）会场设计（2）个别展示（3）展

示品准备9、制品种类（广告、节目单、民意测验等）10、宣传方法11、运营计划：（1）任务分配（报名、进行、闭会）（2）人员计划12、计划的效果（费用计划、预想效果等）13、相关者一览表（主办者、协办者等）八、计划的

权变因素1、组织层次2、组织的生命周期3、组织文化在手段倾向性的组织文化背景中，组织的计划更侧重操作性的内容，在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会倾向于目标和指导性。4、环境的波动性当环境变化越快时，计划越应是指导性的、短期的，反之可偏

向长远的规划上；当环境变化幅度大时，计划越应是指导性的内容，反之则可倾向于操作性的具体内容。5、未来许诺的期限（1）管理者所做决策并不是对未来的决策，而是针对现在对未来的影响所做的决策；（2）当前的计划越是影响到对未来的许诺，计划的期限应越长；（3）计划对太长的期限和太短的期限都

是无效的。九、个人计划——时间管理1、对时间的认识▲时间是一种稀缺的资源⚫时间是一种特殊的资源，具有一维性，一旦浪费了就再也不能恢复。⚫每一个管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。九、个人

计划——时间管理1、对时间的认识▲发现和利用好可支配时间⚫管理者不能控制他们的全部时间。⚫区分被动时间和可支配时间是非常必要的。⚫管理者的主要时间是花在应付下级的请求、顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间

，它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间。⚫绝大多数管理者特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25%左右。可支配时间趋向于是一些零碎时间。九、个人计划——时间管理1、对时间的认识▲

你怎么利用时间⚫活动的重要性和紧急性分析：–活动的重要性：A.非常重要，必须做；B.重要，应当做；C.不太重要，可能有用，但不是非做不可；D.不重要，没有任何效果。–活动的紧急性：A.非常紧急，必须马上做；B.紧急，应当赶紧做；C.不紧急，推迟一段时间再做也行；D.时间不作为考虑的因素。

2、有效时间管理的5个步骤☆列出你的目标明确自己和所管理的部门的目标是什么。☆按照重要性排出目标的次序并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最重要的目标。☆列出实现目标所必须进行的活动☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级注意识别哪些活动是你

必须做的，哪些是你应当做的，哪些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。☆按照你所确定的优先级安排活动的日程每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。3、时间管理需注意的几个问题★了解你的效率周

期每个人都有自己的效率周期，有的人在上午工作效率最高，有的人可能在晚上工作效率高。管理者应该在效率周期最高时处理最重要的事情，把不重要的事情挪到效率低的时候处理。★尽量压缩工作时间工作会自动膨胀占满所有时间，如果你给自己安排了充

裕的时间去做某一件事情，就会放慢节奏降低效率。★把不太重要的事情集中起来办每天留出一定时间处理零碎事情，这样可以避免重复、浪费和冗余。★避免将整块时间拆散要将一天中效率最高的一部分时间作为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。★当心糟糕的会议

浪费时间案例:东方电力公司玛格丽特·奎因（MzrgaretQuinn）是东方电力公司总经理。这家公司是美国东部的大型电力公用事业之一。这位总经理长期以来相信有效地编制公司计划，对成功来说是绝对必要的。她花了十几年的时间，一直想方设法让公司的计划方案编制起来，但是没有取得很大成效。在这段时间

里，她先后连续指派了三位副总经理掌管编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，但她注意到，个别部门头头继续自行其是。他们就发生的问题做出决策。因此，他们对做“救火”的有效工作而自鸣得意。然后公司似乎在漂泊不定，而部门管理人员的决策相互之间总是不

一致。主管调整事务的高级管理人员老是催促州委员会准许把电价提高，但无很大进展，因为委员会觉得，费用虽然上涨，但是不合理。公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力公用事业问题，但是，各社区的用电户觉得，电业赚的钱够多了，因此，公司应该解决它的问题，而不

应提高电价。负责电力供应的副总经理受到很多社区的压力，要他扩大电路，把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。他觉得顾客是第一位的，而费用则是第二位的。应奎因女士要求，一位咨询顾问来公司检查

情况。他发现，公司并没有真正地把计划做好，编制计划的副总经理和他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理，仅此而已。由于所有部门的管理人员把这些工作看做是对他们日常业务没有必要的文牍工作，因此，他们对此兴趣不大。⚫你认为要取得明显的管理效果，首要任务是做好管理的

（）A计划B组织C人员配备D指挥⚫从这个案例来看，奎因女士编制计划方案时，成效甚微的原因是忽视的计划的核心是（）A确定目标B确定计划的前提条件C制定可供选择的方案D做决策⚫个别部门管理人员在决策时，公司给予了他们一定自由处置权，这指的是计划表现

形式的（）A规则B程序C政策B标准⚫个别部门管理人员对做“救火”的有效工作而自鸣得意，这说明他们只重视（）A长期计划B中期计划C短期计划D战略计划⚫奎因女士花了十多年的时间想编制一个高效率的计划方案，指的是计划的（）A目的性B主导性C经济性D普遍性⚫计划的效率是指（）A

编制计划要快B计划的预期目标保证实现C投入与产出的比例高D计划指标既先进又可行⚫编制完整的计划方案时，最后一步（即使计划数字化）是（）A规划B政策C规则D预算自我评估你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1、我的个人目标能

以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅助4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人

的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决根据问卷设计者的观点，优秀计划人员可能的答案是:2和8答“否”，其余为“是”