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1.0配置资源2.0设计评审5.0实施及培训3.0解决方案4.0技术支持第一周第二周第三周第四周工作计划管理——艾维·李与舒瓦普“十分钟的建议”内容提要有效的管理者计划的三步曲：目标、策略、步骤避免计划的误区控制的过程有效控制的方法一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。

智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。－－彼德·杜拉克《有效的管理者》有效的管理者制定正确的目标和计划工作计划与绩效管理是提高“有效性”的两

只手。要“两手抓，两手都要硬”。有效的管理过程按照计划行事管理工作绩效不断改进始终在做正确的事我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性WHYWH

ATWHENWHEREWHOHOWCOSTHOWMUCH计划的七要素——5W2H•在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。•计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。•计划是管理的首要职能。计划意味着…...•目的和任务：赋予组织的基本功能。•目标：组织通过行动应达

成的结果。•战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署和资源安排。•政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。•流程/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。•制度/规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。•方案/规划：包括目标、政策、程

序、规划、任务分配以及资源安排等一系列要素的综合性计划。•预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。计划的表现形式目标•计划的开始和归宿。•设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则法则一——黄金法则计划的“三步曲”之一——设立目标BeginWithTheEndIn

Mind法则二——SMART法则S——具体的（Specific）M——可衡量的（Measurable）A——可达到的（Attainable）R——相关的（Relevant）T——基于时间的（Time-based）计划的“三步曲”之一——设立目标1、品质管理

及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在

全公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。以下目标符合SMART标准吗？【讨论】法则三——平衡法则（平衡记分卡）计划的“三步曲”之一——设立目标背景介

绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工作起来》(发表于《

哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财务【我

们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程【为了满足顾客和投资者哪些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡（BSC）的四个方面——财务、顾客、内部流程、学习与成长

，构成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡性。平衡记分卡（BSC）策略：为了实现目标谋求的方针/措施。•策略是一组选择•有所为，有所不为•策略体现为一个目标树。如下图所示：计划的“三步曲”之二——工作策略总目标子目标1子目标

2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。。。。。KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。制定工作策略的常用方法之一——鱼骨图KRA1目标KRA3K

RA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22制定工作策略的常用方法之二——SWOT分析SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat威胁ST策略

利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁内部环境策略外部环境任务的展开：WBS方法——WorkBreakdownStructure工作分解结构方法计划的“三步曲”之三——制定工作步骤滚动计划•计划按

一定的周期（如：月、周）向前滚动调整•将中、短期计划紧密结合。•使计划更符合实际，提高计划质量。•不断检查计划，确保计划的实现。举例：滚动生产计划第1月第2月第3月第4月第1月第2月第3月第4月第1月第2月

第3月第4月1234567第一期滚动计划：第二期滚动计划：第三期滚动计划：时间几种适用的计划方法网络计划技术•适合复杂的工程性项目•辩别关键路径•体现各方面任务的相互关系，利于协同配合举例：MRPII项目实施网络计划（

附后）方针计划•日本企业应用较多•针对专项改进计划•目标、策略、行动的连结举例：HP公司方针行动计划（附后）几种适用的计划方法WBSWISDOM软件开发需求分析总体设计A模块设计集成测试B模块设计S模块设计B概要设计B详细设计B编码B单元测试A概要设

计A详细设计A编码A单元测试S概要设计S详细设计S编码S单元测试测试计划及方案集成测试测试报告07/0107/1010天07/1107/3121天08/0108/2727天08/0109/0334天08/0109/1041天09/1110/2040天08/0108/0708/08

08/1508/1608/2208/2308/2708/0108/0808/0908/1808/1908/2708/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/3109/0109/1009/1109/2609/2710/1510/1510/20风险预留时间10/

2111/1020天详细讨论后的WBS图PERT需求分析1007/0107/10总体设计2107/1107/31A概要设计708/0108/07A详细设计708/0808/15A编码608/1608/22A单元测试708/2308/27测试计划方案拟定1609/1109/26集成测试1909/

2710/15测试报告510/1610/20B概要设计808/0108/08B详细设计1008/0908/18B编码808/1908/27B单元测试808/2809/03S概要设计1108/0108/11S详细设计

908/1208/20S编码1108/2108/31S单元测试1009/0109/1041天总的开发时间为27天，与关键路径上的这段时间相比，时差为41天。总的开发时间为34天，与关键路径上的这段时间相比，时差为22天。关键路径时间为110天，加上20天的风险预防时间，总的开发时间为130天，比计

划缩短20天WISDOM软件开发计划甘特图方针计划（HoshinPlanning）•日本企业应用较多•针对专项改进计划•目标、策略、行动的连结案例：HP公司的计划结构及方针计划PlanningStructurea

tHPTenstepplanningprocess1.2.FIVEYEAROBJECTIVESSpecificdirectionandachievablemilestonesforeachprocess3.4.5.6.7.8.9.10

.FIRSTYEARPLANHPAnnualplanningprocessHoshinbreakthroughobjectivesBusinessfundamentals>Criticalbusinessissues>The“howto“is

notwelldefined>NeedsCascading/Focus>importantcontrolmetrics⚫Quality/Customers⚫Results⚫Costs/Productivity⚫People/Education>The“Howto”i

sdefinedKeyprocessmeasures,Keysuccessfactors,CriticalBus,Issues.HoshinPlanThemostcriticalobjectivetoachievethisyearBusinessFundamentalPlanThe6t

o12importantindicatorsfordailymanagementHoshinActionPlanHoshinObjectiveTitle:Department/Location:ReviewTeam:ManagementOwner:Date:NextReview:Envi

ronmentSituationSummary:CoreObjective:GoalsShortTerm:Longterm:Strategy(Owner):TargetsandMilestones:HoshinImplementationPlanHoshinO

bjectiveTitle:StrategyNumber:StrategyOwner:DateUpdated:NextReview:ScheduleandMilestones(Planvs.Actual)PerformanceStrategyStatementImplemen

tationActivityActivityOwnerm/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/ym/yTargetActualHoshin计划的连接（例）总裁hoshinactionplanhoshin

objectivetitle:managementowner:department/location:date:reviewteam:nextreview:EnvironmentsituationsummaryCoreobjective:合格率GoalsshorttermLongtermStrat

egy(owner)1.制造(副总裁)2.R&D(副总裁)3.人才(副总裁)TargetsandMilestones:hoshinobjectivetitle:managementowner:department/location

:date:reviewteam:nextreview:EnvironmentsituationsummaryCoreobjective:制造的合格率GoalsshorttermLongtermStrategy(owner)1.1制造工艺1.2制造环境1.3

……1.4……TargetsandMilestones:副总裁（制造）hoshinactionplan副总裁下级的（执行计划）hoshinimplementationplanhoshinobjectivetitle:managementowner:department/locati

on:date:reviewteam:nextreview:Scheduleandmilestone(planvs.actualperformanceStrategystatementImple-mentation

activitiesActivityownerm/ym/ym/ym/ym/ym/ytargetactual1.1.11.1.21.1.31.1.4计划的误区•追求完美•缺乏目标驱动•从容易的地方着手•感到资源不够•缺乏沟通克服计划误区——结果导向，贵在行动•明确方

向，贵在行动•有计划的机会主义避免计划的误区控制：是对各项活动进行监视，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。控制的两个基本前提条件：⚫控制要有计划。控制是基于计划的一种重要管理职能，计划制定得越明确，控制工作就会越有效；⚫控制要有

组织结构来保证。如果组织的责任不明确，那么就不知道谁对实行计划中的偏差负责，也不知道由谁来采取必要的纠正措施。控制在管理活动中的职能定位管理控制的三个步骤⚫确立控制标准（从计划中产生）⚫评定活动成效，并

与标准进行比较和分析⚫采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准举例：1、财务预算、核算、成本控制2、制定质量标准、检查、若发现不良品，则采取纠正行为。3、建立ISO9000体系、内部审核、不合格点的纠正和预防行动4、从部门的工作计划方案中选出对工作成效进行评价的关键指标，设立控制

目标，在实施计划的过程中要经常分析各类偏差，及时采取纠正行动。管理控制的基本过程及原理管理控制的原则⚫反映计划和目标要求原则⚫组织适宜性原则⚫控制关键点原则⚫控制趋势原则⚫例外原则管理控制的基本过程及原则⚫前馈控制（Feedforwardcontrol）:指预防性的管理控制⚫事中控制（

Concurrentcontrol）:指发生在活动进行之中的控制⚫反馈控制（Feedbackcontrol）:指通过事后结果的反馈来衡量偏差，并采取纠正行为。举例：1、通过客户的抱怨来采取纠正和防范行为是一种反馈控制；2、SPC（统计过程控制）是一种事中控制

；3、在项目合同签订前就为合同后的工作筹备相应的资源，以保证签订后的及时完成，这是一种前馈控制。管理控制的类型三种控制类型的关系图输入事中控制反馈控制强化预防措施管理控制的类型输出过程前馈控制⚫对资源的有效控制：如人、财、物、

信息等⚫对工作方法和工作程序的控制⚫对业务活动的控制⚫对组织的总体绩效的控制以上几点可以通过查核清单的方式找出主要失控点，并及时纠正偏差。管理控制的主要关注点通过查核清单，可以了解管理工作中的主要失控点，并进行重点控制。下面举例：例一：针对下属的查核清单(您对部门

人力资源进行了有效的控制吗？您是否了解自己的下属？）⚫是否清楚自己的工作角色／是否具备基本的岗位技能⚫是否有明确的个人工作目标和工作计划／是否了解部门的工作目标及发展远景⚫是否关注内外客户的反应／是否具有应变能力⚫是否具有时间观念／是否具有较高的工作士气／是否具有工作改善意识例二:针对管理信息的

查核清单（您办公桌上或电子邮箱中堆放的大量信息是否都是必要的？当您外发信息时，是否了解对方的需求）：⚫是否清楚日常工作中所需要输入的信息⚫是否已建立了信息的收集机制⚫信息的准确性和及时性能否得到保证⚫对本岗位

输出的管理信息是否关注了输出对象的实际需求了解管理工作中的主要失控点例三:针对工作程序的查核清单(您和您的下属都能说出部门的工作程序吗？）：⚫部门的主要业务是否有工作程序来支持⚫新拟定的工作程序是否进行了相应的培训工作⚫工作程序是否被所有的业务人员所了解⚫工作程序是否关注了客户的需

求⚫工作程序是否是高效的⚫工作程序是否得到了有效的执行例四：针对部门业务总体绩效的查核清单（您是否会使用“进步很大”、“很忙”等词汇来表达工作的改善？）：⚫是否建立了绩效测评指标体系⚫是否建立了相应的绩效信息统计制度⚫在部门的计划方案中是否

明确了总体绩效的目标⚫是否定期分析绩效的变化趋势有无建立相应的绩效改善机制了解管理工作中的主要失控点有效控制系统的特性⚫快速响应，灵活应变⚫经济成本，通俗简洁⚫信息准确和适时⚫体现全局性和系统性管理控制的手段和方法⚫报告系统⚫工作例会⚫走动管理（ManagementbyWalkingArou

nd）⚫预算控制（预算是计划的数量表现）⚫程序控制（程序是对业务处理过程的一种描述、计划和规定）⚫计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）⚫管理审计（ManagementAud

it）如何设计有效的控制系统管理控制的几个误区⚫害怕授权⚫追求短期效果，缺少系统性的思考⚫过多地设立控制点，忽视了成本和效率⚫过于强调控制，忽视了相辅相承的人性化管理和企业文化⚫不回顾和反思标准本身的合理性管理控制的策略⚫不丧失控制的授权，让最明白的人最有权⚫在采取纠正措

施前要深入了解发生偏差的根源性原因⚫设计用于控制的沟通网络⚫领导要清楚计划实施的动态，并花一定的时间参与行动⚫强调直接控制有效控制的方法为什么要授权⚫避免管理人员在各种混杂的业务中疲于奔命⚫能集中精力处理重点工作，并有时间系统性

地思考业务的发展⚫培养和激励下属⚫实现管理人员从督导者向辅导者的角色转变如何保证授权的有效性⚫授权时要考虑到下属的特点及培养方向⚫多辅导，少命令⚫培养下属的自我控制的意识⚫保留获取过程活动状况的信息渠道⚫要求下属及时汇报过程中的异常事态

，并预告可能发生的重大问题⚫评价成果（若有必要，可在过程中设置评审点）有效的授权强调直接控制：⚫间接控制——追究产生偏差的原因，明确人们对它所负有的责任，并使他们在实际工作中改正；⚫直接控制——提升主管人员的管

理质量，使他们能熟练地运用管理的概念、原理及技术，并使他们能从系统的角度对待管理工作中的问题。直接控制的原则：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的方法谢谢！