【文档说明】第七讲 计划工作.pptx，共(71)页，1.268 MB，由精品优选上传

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管理学原理贵州财经学院周洁沙漠风暴行动•1990年，伊拉克入侵科威特。美国及其众多的盟国作出反应，实施了“沙漠风暴”（DesertStorm）计划——运送军队解放科威特的军事行动。在这次海湾战争中，几位美国

军人，尤其是科林·鲍威尔（ColinPowell）将军和H·诺曼·施瓦茨科普夫（H·NormanSchwarzkopf）将军成为显赫一时的美国英雄。•但是，在战争期间，还有一位军官——陆军中将威廉·帕格尼斯

（WilliamPagonis）,却没有引起媒体的更多注意，但他毫无疑问是主要的贡献者。作为后勤司令，在实施“沙漠风暴”计划期间，他肩负着向海湾地区的35万美国士兵提供充足的弹药、食品、燃料和其他关键补给品的任务。•无论

用任何标准来衡量，帕格尼斯和他的同僚们所面临的任务都是极其艰难的。1990年8月，他们从无到有，在5个月内建立起了包括5万名工人、10万辆卡车和大量临时仓库的分配网络。他们建立的系统能够每天提供150万份套餐，向每个师供应5000吨弹药和50万加仑燃料。如

果需要的话，这个系统可以连续向战斗中心的作战部队提供60天的后勤支援。•在实施“沙漠风暴”计划期间，帕格尼斯不得不经常作出一些重要的调整。例如，有几个国家的船员拒绝将船驶入战争地区，帕格尼斯被迫下令撤

换这些船员，或是改用卡车将作战物质从红海的吉大港，运入沙特阿拉伯的腹地。许多美国船只早已封存，这次因为战争需要又被调到海湾，这些船只太旧了，帕格尼斯不得不设法找到能开这些老式蒸汽机船的水手。有一次，帕格尼斯甚至把一位早已退役的80岁的水手招回来帮忙。向士兵

们提供巧克力也遇到了麻烦，炎热使巧克力不是溶化在士兵的嘴里而是溶化在他们的手中，帕格尼斯不得不安排专门采购了1200万块耐热的巧克力。•帕格尼斯和他的僚属们制定了大量的计划。虽然其中有一些是战略性的，但绝大多数海湾战争期间的计划，

处理的是日复一日的计划问题，如资源预算、物资流的的日程计划、预算所需的卡车和弹药数量等。第七讲计划工作•一、计划的概念和特点•计划是明确组织目标，制定全局战略以实现目标，开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作的过程。•计划是一种

结果，是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。•计划工作是另一个需要明确的概念，计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。

计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。目的性主导性普遍性经济性任何组织或个人计划都是为了有效地达到某种目标计划工作在管理职能中处于首要地位任

何管理者或多或少都有某些制定计划的权利和责任实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损之和的比率组织结构需要何种人员、何时需要如何最有效地领导员工提高控制活动的标准帮助我们知道影响领导方式为了确保计划的成功计划目标与达成方式•计划的任务：•确定目标：目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的

预期成果，是制定计划的依据。所以计划的第一任务就是要确定组织在一定时期内的目标究竟是什么？•分配资源：根据组织的目标，把有限的资源（人力、物力、财力、时间等）在组织的各部门、计划的各阶段进行合理分配，以保证计划的圆满完

成。•组织业务活动：对计划的落实。一方面，目标和计划制定后，需要组织各种业务活动来实现计划；另一方面，也需要建立信息反馈系统来跟踪控制计划的实行，对出现的差异，则要查明原因，采取必要措施，保证目标和计划的实现。•提高效益：计划执行的好坏最终都体现在它带来的效

益上。这种效益在不同性质组织体现为不同的标准。如企业等盈利性组织注重经济效益；而学校、医院等非盈利性组织则更加注重社会效益。•40年前，像RCA公司、通用电气公司和齐尼思公司(Zenith)统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电视机产品全都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电

气工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。类似的，如果今天你上街购买录像机，你会见到许多看上去很熟悉的名字(Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward)，它们也都是松下公司制造的。当今全球最大的消费电子企业松下电气公司，其产品从阴极射线管到飞

行通信系统，它已经成长为世界第12位的大公司。•1990年11月，松下公司出资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司(UniversalStudios)的母公司。•松下电气工业公司的故事，说明了广

泛的计划能够怎样促进一个公司巨人的创建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大战后建立的。他肩负起重建日本强国地位的使命，使日本成为正在浮现的电子学领域的领导者。•50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，他与其他日本电视机制造商组成了一个卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。

在20年时间里，松下公司将它的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。•通过精心策划的、长期的计划，松下公司成为世界消费电子产业中的巨人。松下公司管理当局将公司看作长盛不衰的企业，作为

一个例证，公司实际上已经制定了250年的规划。松下电气工业公司是这样一种公司，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。二、目标分析二、目标分析三、战略计划与运营计划•What——做什么•Why——为什么要这么去做•Wh

en——准备何时去做•Where——在何地做•Who——由什么人来做•How——如何做战略计划运营计划时间跨度长短覆盖范围宽广狭窄计划内容抽象概括具体明确计划依据模糊明确风险程度高低三、战略计划与运营计划寻求组织应该从事什么事业以及希望从事什么

事业。寻求组织应该在每项事业上如何开展竞争。寻求职能部门如何支持事业层战略。•运营计划中的常用计划就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。•运营计划中的单一用途计划就是那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。它包括规划、项目和预算。RugbyR

d.AWinthropRd.RugbyRd.AB指向性计划具体计划B四、计划的意义•1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。•2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。•3、计划工作能促使人们改

善组织运行的效率。•4、计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。五、计划工作的程序收集资料，确定计划的前提条件确定目标和实现目标的总体行动计划分解目标，形成合理的目标结构进行任务之间及任务与能力的综合平衡编制具体行动计划并下达

执行六、计划作用•计划工作的作用在于，它促发了各种沟通、思考和预测行为，使组织成员的行动协调一致，也为控制工作提供基本依据。计划有助于提高组织的应变能力和降低风险。七、目标管理•20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这

些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营单位去做，成为经营单位中层管理者职责的一

个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到20人左右，而且他们的作用仅仅是向经营者们提出建议。今天，通用电气公司的13种业务领域的总经理，每年只需提交5份报告，每

份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中，可能出现的机会和可能存在的障碍。•在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组

织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。南加利福尼亚爱迪生公司(SouthernCaliforniaEdison)是一家电力公用事业公司，向加利福尼亚州的390万居民提供服务。公司制

定了12种未来的方案，这些方案基于经济景气、中东石油危机、环境主义的传播，以及其他的发展趋势。•公司之所以采取了这种灵活的计划方式，是因为在70年代到80年代期间，那些费尽心机制定出来的长期计划，最终由于一些意外事件的发生而变得毫无用处。这些意外事

件，如石油输出国组织(OPEC)冻结油价、切尔诺贝利核电站事故导致的对放射性污染的限制条例等，随时都有可能发生。•当然，南加利福尼亚爱迪生公司不是唯一一家面对不确定性日益增加的世界的公司，绝大多数公司都发现它们所处的环境变得更

具动态性和不确定性。不仅如此，非营利组织也经历着类似的变化，例如，对于医院和学院来说，人口结构的变化、竞争的激化、政府资助的缩减以及扶摇直上的成本，都在迫使这些组织的管理者开发更灵活的计划。•——我发觉，至少我不必从

错误中记取教训，而是从成功经验中学习更多。•——我与经济学家只有一点共识，那就是我不是经济学家。•——人是资源，而不是成本。日本人接受了这一观念，我们却不肯接受。•——在这之前，似乎只有极少数天才懂得管理，其他人却复制不出来。于是，我决定写一本有关这个领域的书，让它成为一门学问。

•——彼得·德鲁克是世界管理理论开拓者并率先提出私有化、目标管理和分权的概念。•——如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。•——全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的

精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。•——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；•——管理不仅是企业管理，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始就将注意力放在企业；•——

我创建了管理这门学科。•——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这门学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。•1.目标管理的含义•目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一

定时期内组织的总目标，由此确认上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标申达公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部2.目

标管理的共同要素•要素1——明确目标：简明扼要，能够量化。•要素2——参与决策：上下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。•要素3——规定期限：目标的完成有一个简单明确的时间期限。•要素4——反馈绩效：不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整

自己的行动。3.目标管理P-D-S循环•Plan——高层管理者预定目标；重新审议组织结构和职能分工；确定下级的目标；上下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后奖惩事宜达成协议。•Do——付诸行动。当事人自主决定实现目标的做法。•S

ee——对执行后的结果加以检讨和改善。4.目标管理的过程•第一步骤：制定目标•1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息。•2、由高层领导人制定组织的总体目标。•3、由各级管理人员制定建议性中间目标。•4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商。•5、对各项目标和考

核标准达成协议。•第二步骤：实施目标•6、为实现目标进行过程管理。•第三步骤：对成果的检查与评价•7、对目标实施的成果进行检查与评价。•8、把经验用于新的目标管理周期。品味管理经典•假如有效性是人类的一种天赋，就象音乐天赋和绘画天赋一样，那事情可就糟了，因为天才总是少之又少。于

是我们不得不及早发掘潜在的有效人士，培养他们，让他们发挥自己的才干。但即使这样，我们恐怕也很难发掘到足够的人才，以满足现代社会的需要。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明即使尚能维持，也肯定是不堪一击的。今天的大

型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。•如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学习什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是

要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？•近几年来，我一直在不断思索这些问题。我是一位管理顾问，常常与许多组织的管理者接触。因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问必须有效，否则将会一

事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，或者是否变成一个光花钱而不起作用的“成本中心”，或者顶多只是变成被利用的角色，这一切的一切，都视委托机构内部人士的有效性如何而定。•但是我终于明白了世上无所谓“有效的个

性”。我认识许多有效的管理者，他们脾气不同，能力也不同；他们所作的的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上他们几乎在每一方面都各自不同，但却有一个共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。•下列五项是要成为一个有效的管理者，必须在思考上养成的习惯：•1、有效的管理者知

道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。•2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我作出

什么结果？”•3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利的形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也决不会去做自己做不了的事。•4

、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一

放，除此以外也没有其它办法，否则反倒会一事无成。•5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基

础上作出的判断，它决不是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。5.目标管理的优点•目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，起到

立竿见影的效果。•目标管理使各项工作的目的性很明确，有利于避免盲目性。•目标管理有助于改进组织结构职责分工。•目标管理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性和创造性。•目标管理促进了意见交流和相互了解，改

善了人际关系。PeterF.DruckerManagementbyobjectivesMBOusesgoalstomotivateemployeesaswellPerformancefeedbackParticipativedecisionmakingGoalspecificityAnexpli

cittimeperiodTraditionalgoalsetting问题互动：词组翻译？案例互动•苏星公司的CEO最近听了一次目标管理的讲座，激发了他对目标管理的热情，产生了许多想法。在公司管理人员会议上，他详细叙述了这项技术的理论发展，列举了公司应用目

标管理的好处，并要求他的下属考虑加以使用。•他说，我打算把我们公司的目标列成一个表。我的期望是，年销售额3000万美元，税前利润为销售额的8%，投资回收率为15%，6月30日前将实施此项计划。随后，我将列出专门的目标，培养我们未来的管理人才，在年底前

完善有关MOD模型的开发工作，并把职工的流动率稳定在5%。•这位CEO接着说：“在下一个月中，我要求诸位把这些目标转化为适应你们各个职能部门的可供检测的目标。当然，这些将分为财务、采购、营销、生产、工程和行政等相互不同的具体目标。然后我期望把他们加起来等于我

们公司的目标。当然，在目标实施的过程中，大家可以各显神通，出现问题，大家自己想法解决，不用向我请示。我只管结果，不管过程。”•问题：•（1）苏星公司的CEO对目标管理的理解如何？•（2）如果苏星公司目标管理不能取得成功，原因可能包括哪些？八、网络计划技术•基本原理：把一项工作或项目分成各

种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力的消耗去完成既定的目标和任务。•某君饮食十分简单，一饭一菜，根据下表资料，他在何时可以吃

上饭？作业洗米煮饭拣菜洗菜切菜炒菜代号ABCDEF时间5205225126345ABCDEF5202255•节点——工序或作业之间的连接点，用表示。•箭线——一道工序或一项作业，箭尾代表作业开始，箭头代表作业结束。•线路

——从始点沿箭线方向通向终点的由节点和箭线所组成的序列。两点一线始终各一切忌循环虚线巧用先后有序•王先生每天早晨必须在7点45分离家上班，上班前的活动如下：起床后立即打开煤气烧水（水烧开需10分钟），然后马上穿衣服，5分钟即

完，接着就去取牛奶（来回共需5分钟）。取回牛奶后立即开始煮牛奶（10分钟即开），同时完成洗漱（5分钟即毕），最后是喝完牛奶（需5分钟）出门去上班。如果王先生家只有一个灶头（热源），他必须在什么时候起床？•关键线路1-2-3-5-6或1-3-5-6;时间

25分123564穿烧取煮喝洗55101055•周先生装修住宅的活动分析表如下:作业代号作业名称紧前作业预期时间(h)A备料——4B清理房间——5C布置电线A,B3D封装阳台A,B8E刷墙C8F铺地板

E12G安装灯具E3H清理布置D,F,G41234567ABDCEFGH8453881234•节点最早时间——以该节点为起始点的作业最早可能开工的时刻。•节点最迟时间——以该节点为结束点的作业最迟必须完工的时刻。•节点时差——节点最迟时间与节点最早时间的差值。1234567ABDCEFGH

8453883124关键线路：1-3-4-5-7-8共32小时0058816162828192832325451234567ABDCEFGH8453883124005881616282819283232545作

业描述期望时间（周）紧前作业A、审查设计和批准动工10——B、挖地基6AC、立屋架和砌墙14BD、建造楼板6CE、安装窗户3CF、搭屋顶3CG、室内布线5D、E、FH、安装电梯5GI、铺地板和嵌墙板4DJ、安装门和内部装饰3I、HK、验收和交接1J123

45768910ACBFEDGHIJK111061463345531关键线路:1-2-3-4-5-7-8-9-10-11共50周作业代号紧前活动活动时间（天）A——3B——4C——2DA5EA，B，C5FC6GD1HD7IF3JH，I，E3KF7LG4MK8124356AB

CFDEGHIK81079JML3425567313748124356ABCFDEGHIK81079JML342556731374803248815915232319158132081520关键线路:1-3-6-9-10共23天十、滚动计划技术本期五年计划

（1999~2003）19992000200120022003很细较细一般较粗很粗新的期五年计划（2000~2004）20002001200220032004很细较细一般较粗很粗计划修正因素99年差异分析环境的变化组织方针的变化•1、使计划更加符合实际，提高了计划工作的质量。•2、使长、中和短

期计划相互衔接，以便各期计划基本一致。•3、使组织计划保持弹性，有助于提高组织的应变能力。