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业务与系统一体化。增强企业竞争力。毕博战略投资ERP与财务管理信息系统实施关键成功因素2毕博－打造中国管理咨询的第一品牌2002年10月3日，毕马威管理咨询(KPMGConsulting)更名为“BearingPoint”。“Bea

ringPoint”意味着设定目标并且最终达到目标。作为商业咨询专家和系统集成商，新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标的不懈努力。2002年10月9日，BearingPoint公司新的中文名字--“毕博”隆重亮相。“毕博”一词，既有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精

力，追求至远的宏伟志愿。……一个新的台阶，……一个新的品牌，……一个新的时代……继承百年传统，实践战略目标，从而成为当今世界上最具有影响力、最受尊敬的管理咨询公司和系统集成服务供应商。业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM©2002毕博管理咨询版权所有3◼

毕博公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。−2001年2月8日在纳斯达克上市−2002年10月3日将转在纽约交易所上市◼2002年，毕博公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳

大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。◼毕博公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。◼目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长

到1,000人。目前从事流程改造和ERP实施的专业人员接近200人。毕博公司介绍©2002毕博管理咨询版权所有4目录I.ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介II.ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案III.系统实施过程中的误区IV.系统实施的关键成功因素V.系统实施方法VI.系统

实施需要企业各级人员的支持和投入©2002毕博管理咨询版权所有业务与系统一体化。增强企业竞争力。I.ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介6ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义❑ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源

计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。❑根据GartnerGroup的定义：ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。❑但是，目前对于财务管理信息系统（FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。❑根据赛迪的定

义：集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，……是企业管理信息系统的核心组成部分。”©2002毕博管理咨询版权所有7ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变物料需求计划(MRP)闭环MRP制造资源计划(MRPII

)企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了

供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s1970s1980s1990-1950sERP的演变（四阶段）FMIS的演变（

三阶段）会计电算化独立的财务管理软件或模块集成的财务管理信息系统❑目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。©2002毕博管理咨询版权所有8实施ERP中FMIS的基本目标1.

企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享2.企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上3.财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工

操作，提高工作效率与准确性4.强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险5.通过对业务数据的提取和分析，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能6.建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过

企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力©2002毕博管理咨询版权所有9ERP中FMIS和其他系统的关系财务管理信息系统（FMIS）客户关系管理系统生产系统销售/分销系统人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资

福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层办公自动化信息在线分析FMIS实现了三方面的整合：•财务管理系统•通过接口与其他系统整合•商业智能（OLAP分析）©2002毕博管理咨询版权所有10ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点❑集成性：—财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是

完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。❑共享性：—所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采

购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。❑实时性：—每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被

实时地作出。❑精确性：—每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。❑面向流程性：—强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。

业务与系统一体化。增强企业竞争力。II.ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案12企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformat

ionBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpr

iseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEI

P外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRM

CRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支

持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计

核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……©2002毕博管理咨询版权所有13业务分析财务供应链管理财务会计投资者关系管理集团财务管理战略企业管理财务分析客户关系分析供应链分析财务报表总帐及分类明细帐收入与成本会

计订单与项目会计订单至现金回收链采购至付款链银行结算及与银行关系管理现金管理不动产管理差旅管理集团财务管理财务管理门户财务门户数据交换与集成共享服务财务管理解决方案企业战略管理绩效考核战略计划与模拟业务合

并企业激励机制管理人力资源分析产品生命周期分析企业绩效分析产品与服务成本核算©2002毕博管理咨询版权所有14财务管理信息系统（FMIS）模块简介－总帐模块示例集团财务集团各部门各地区财务其他财务❑总帐

模块的主要业务流如下：©2002毕博管理咨询版权所有15财务管理信息系统（FMIS）模块简介－资金管理模块示例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模

块应付模块应收模块总帐模块发票发票收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐©2002毕博管理咨询版权所有16财务管理信息系统（FMIS）模块简介－固定资产管理模块示例应付帐款模块录入发票，与采购匹配完毕新增固定资产基

本信息单个增加成批增加固定资产管理模块快速增加明细增加固定资产分配手工录入固定资产信息付款过总帐固定资产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废©2002毕博管理咨询版权所有17财务管理信息系统（FMIS）模块

简介－采购、应付及库存管理模块示例❑通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。请购信息在线查询预算与实际对比分析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产采购专项费用非采购入库零星领用FM

IS涉及的范围18财务管理信息系统（FMIS）－实现的财务职能举例财务信息流转不畅财务信息集成对不同模块中财务信息进行收集和汇总管理报表详细程度不够财务信息可按不同口径归集根据业务的需求设定不同的信息归集、核算口径对数据真实性准

确性的复核困难保证数据的真实性、准确性和客观性通过系统中预设的财务规则，客观无私地记录和处理原始数据，跟踪变更轨迹报表出具不够及时及时出具报表自动生成系统中原有的和二次开发的报表综合数据缺乏多维分析提供决策支持的综合分析通过现有系统与外挂系统的连接，将决策支持数据进

行集成财务控制职能较弱强化财务管理职能通过系统中的审批和预警功能，将管理控制点前移©2002毕博管理咨询版权所有业务与系统一体化。增强企业竞争力。III.系统实施过程中的误区20ERP系统实施时间／复杂程度矩阵实

施时间难长易复杂程度短人力资源知识管理生产数据仓库财务销售/分销©2002毕博管理咨询版权所有21如何保证ERP系统成功实施？来源:财富500强的执行官,由CSCIndex提供“整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。”TomTerez,ModernMan

agement,Inc.实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的成功不太成功不成功变革管理交流其它制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组团队的合作技术实施方法价值体现成功

的障碍}52%©2002毕博管理咨询版权所有22前十个成功因素%of500公司确保有高层的倡导82%人员对待公平82%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培训68%使用明确的性能评价标准65%在实施后建立队伍62%注意文化/技能

的转变62%奖励成功的实施60%使用内部的优势60%❑调查集中在北美、欧洲和远东500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业国外ERP系统实施的成功因素©2002毕博管理咨询版权所有23国外ERP系统实施过程中

面临的挑战思想观念抵制20%40%60%80%100%现存体制的限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高缺乏技术支持项目授权有限©2002毕博管理咨询版权所有24➢“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的

结局还是失败。”➢“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案，失败的主要原因在于不重视投资于转变。”MichaelHammer转变的技术因素转变的人员因素转变失败的主要原因在于不重视投资于转变©2002毕博管理咨询版权所有25转变促成的主要工作目标❑下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可

能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态转变示意图业绩时间开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB通过有效的交流沟通使A最

小化设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化CD©2002毕博管理咨询版权所有26❑评估组织人员对转变的适应程度❑建立明确的转变观念❑组成适当的转变架构❑推广双向的

交流方式❑领导才能和整体支持❑凝聚各方面的支持❑形成一致的企业文化和价值观❑保证公正的业绩管理和人事安排转变促成的最佳经验©2002毕博管理咨询版权所有271.把企业管理系统项目看作一个纯粹的IT项目2.公司领导没有真正发挥一把手

的作用，对项目的支持流于表面和形式3.把软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件4.没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离5.软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理

6.没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功7.缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去8.缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划9.在涉及到企业内人员权、责、

利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理10.对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变中国ERP系统实施过程中的普遍误区©2002毕博管理咨询版权所有28ERP系统实施的

指导思想❑ERP系统实施项目是管理项目而非纯IT项目▪ERP系统的实施是对企业管理的再造▪ERP系统实施的重点是观念的转变和企业流程的优化－IT人员只是对系统的技术支持；－管理人员，尤其是最高决策者是实施工作

的领导与主要参与者▪企业最高决策层对财务管理信息系统要有深入的了解－对企业存在的问题有客观的认识－对新系统的期望有清晰的描述－对管理的转变要有合理的预期©2002毕博管理咨询版权所有29ERP系统实施的指导思想❑企业高级管理层的角色与责任定位▪ERP系统实施需要企业高层管理者给予

足够的重视▪ERP系统实施必须由企业一把手参加项目领导委员会，对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策❑ERP系统只是一种工具，而不是神灯▪企业最高领导对管理信息系统要有科学的预期，系统是体现现代管理思想的管理工具，系统对企业的作用受软件、企业

内外部因素的影响，不是万能的©2002毕博管理咨询版权所有30ERP系统实施的指导思想－“管理信息系统是工具不是神灯”举例系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础

工作的工作量很大如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划

分不清甚至错误的情况系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性©

2002毕博管理咨询版权所有31ERP系统实施－两种实施模式的比较成功率高的模式成功率低的模式观念管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加IT项目，交钥匙工程选型前对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求需求不明确实施策略由企业一把手亲自领

导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕

道而行甚至跳过障碍转变实施系统的同时推进管理观念的转变实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化选型从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以IT管理人员，选适合的软件由IT人员选型，主要考虑系统是否先进©2002毕博管理咨询版权所有业务与

系统一体化。增强企业竞争力。IV.系统实施的关键成功因素33利益相关人的支持降低风险意识到业务上的益处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到组织上带来的益处项目范围的清晰和有效ERP系统实施的关键成

功因素系统实施项目管理合适的软件©2002毕博管理咨询版权所有34ERP系统实施的项目管理合适的软件＋有效的实施＝实施目标日程管理进度管理组织管理成本管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理35ERP系统实施的项目管理－日程管理❑通过切合实际的工作计划建

立对工作范围的充分理解是实现有效项目管理的第一步项目活动月份1.项目启动2.建立更改策略3.收集需求信息4.流程分析和设计5.技术策略和开发的基础设施6.解决方案的设计,建立和测试7.客户化,客户化界面的设计编程8.数据转换管理9.编写用户手册和培训10.系统切换的计划11.安全控制

12.建立正式的基础设施13.系统整合测试14.切换准备15.执行切换16.实施后支持第六个月第七个月第一个月第二个月第三个月第四个月第五个月业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段©2002毕博管理咨询版权所有3

6右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。➢该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。➢项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。小组成员•每周状态更新•完成的任务单•每周时间报告小组

领导•考察每周状态更新•考察完成任务清单•完成每周小组状态报告•处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告的问题？ERP系统实施的项目管理－进度管理❑实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务©

2002毕博管理咨询版权所有37▪项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散,回归行政组织▪项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行▪项目组织的权力来源,是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督▪项目成员对

于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先❑项目组织定义▪达到公司要求的目标▪有专职单位负责，项目容易成功▪不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子.▪提高行政效率▪有跨部门组织的沟通协调能力❑成立项目组织的目的项

目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统实施的项目管理－组织管理38▪结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制▪明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的

开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一▪在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核▪充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰IDTaskNameFixedCostFixedCostAccrua

lTotalCostBaselineVarianceActualRemaining1ProjectManagement-$Prorated40,800$-$40,800$-$40,800$2ProjectInitiation-$Prorated40,50

0$-$40,500$-$40,500$3ReojectRequirementsIdentification-$Prorated21,600$-$21,600$-$21,600$4SolutionDesign-$Prorated21,600$-$21

,600$-$21,600$5Development-$Prorated12,150$-$12,150$-$12,150$6DataConversion-$Prorated12,000$-$12,000$-$12,000$7Testing-$Pr

orated10,800$-$10,800$-$10,800$8RollOut-$Prorated5,400$-$5,400$-$5,400$9ProjectCloseOut-$Prorated2,500$-$2,500$-$2,500$-$167,350$-$167,350$-$167

,350$KNEnergyBudgetReportasofFri8/7/98StandardProjectERP系统实施的项目管理－成本管理©2002毕博管理咨询版权所有39▪质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。▪质量

保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。▪主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用

于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革@Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPAlRightsReserved.Page1of1Revised

10/22/97forRelease1.0BillingAdministratorAutoInvoiceErrorReportValidationerrors?4.0CorrectvalidationerrorsInvoicecorrectionsrequired?7

.0CreateCreditMemosInvoicestatusalowscorrections?6.0MaintaininvoicesmanualyYesNoReceivablesAdministrator1.0RunRe

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Invoices(accountdistribution,tax,freight)NoNoYes2.0RunAutoInvoice3.0ReviewAutoInvoiceErrorReportCreateInvoices&CreditMemosAut

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ationSetupGuideCHARRevised7/15/97forRelease1.0@Copyright©1997KPMGPeatMarwickLLPAllRightsReserved.Page1of28C:\WINDOWS\TEMP\~WRO0467.docR2iCheckli

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PagingCSRNotification05/23/97Friday5/23/9715:00ReviseSqlNetLoginTNSNames05/23/97Friday5/23/9718:00FreezeControl5/26/97Frid

ay5/23/9723:00BackupControlDatabasetotape05/23/97Saturday5/24/9712:00CopyControlDBtoProd/OpenProductiononCroupier05/24/97Saturda

y5/24/9712:00ClarifyCloseControlforDataEntry05/29/97Saturday5/24/9715:00FinishConfiguringSitesinClarify6/3/97Mon

day5/26/978:00CreateClarifyProdDBinstancefromCDEVDBonCroupier05/26/97Tuesday5/27/978:00ImportProductSiteConfigurationsintoCPROD05/27/97Tuesd

ay5/27/978:00ImportCustdataintoClarifyProdDBfromOracleonCroupier05/27/97Tuesday5/27/9712:00BeginBaccaratHardwareUpgradewhenHWarrives05/27/97Tuesday

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CompleteinvoiceentryforMayinPeachtree05/29/97Thursday5/29/9718:00FreezeAllliancefornewtransactions05/29/97Thursday5/29/9718:00RunAl

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ng/MaterialsShutdownFriday5/30/9710:00UnmatchedReceiveraccrualFriday5/30/9710:00FinishenteringinvitemsoncroupierFriday5/30/9710:00TestHardwareup

gradeonBaccaratw/ctrldbwhensysavail05/30/97Friday5/30/9713:00ClarifyStressTest(4hours)05/30/97Friday5/30/9715:00Fini

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CompleteBaccaratHardwareUpgrade05/30/97Friday5/30/9715:00SynchinventoryitemsinOracleonCroupierandAllianceFriday5/30/9715:00

FinishclosingPOlineitemsinOracleandAllianceFriday5/30/9715:00CompleteenteringOpenPO'scurrentweekonCroupierFriday5/30/9715:00BeginMove

ProdfromCroupiertoBaccarat-NotifyUsers05/30/97Friday5/30/9715:00CreateCleanClarifyProdDBSnapshotonBaccarat05/30/97F

riday5/30/9715:00FinalizeforProductionSqlNetLoginTNSNames05/30/97Friday5/30/9715:00Datacleansing&validationSaturday5/31/978:00RunC

ostRoll-upSaturday5/31/978:00CompareAllianceandOracleforOpenPO'sandWIPSaturday5/31/9712:00CompareAlliance/OracleforInvauditrestrictedmtlsSaturday5/3

1/9715:00EnteringOpenWIP,ItemBalancesSaturday5/31/9715:00KeepenteringOpenPO'sSaturday5/31/9722:00KeyinQty'stoFinishGoodsSunday6/1/970

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ventorySunday6/1/9713:00RunOracleSubInventoryValuationReportforMayBalances06/01/97移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系统实施的项目

管理－质量管理©2002毕博管理咨询版权所有40▪项目本身带有一定的内在风险，同时还有公司特定的风险。风险管理就是在一种确定的风险产生时一方面实施战略以管理风险，另一方面设计应急计划对战略进行补充的程序。▪对于

任何系统实施工作，成功的很重要一点是要预计到一定数量的变革的产生。最关键的任务是正确地管理这些被认为是必要的变革。▪管理系统结构变革的方法是平衡两个必须的、而又相互制约的目标：−保持系统实施的准确和彻底；−保持项目按日程完成。ERP系统实施的项目管理－风险管理竞争者敏感性股东关系资金充足性金

融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险©2002毕博管理咨询版权所有41ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施转变风险－管理观念的转变❑对未来方案的了解还不深入，尤其是随之带来的变革，可能会产生对财务管理信息系统实

施的抵触心理；❑高级管理层对方案的了解还不深入，无法积极地贯彻、监督实施。转变风险－组织、流程、业绩考评指标的调整❑管理模式、机构设置、职责、控制流程、报告等差异悬殊，不统一；❑管理控制状况与未来设计要求差距较大，未来变革的幅度

很大。建议规避措施❑及时组织方案的学习、讨论、确认、培训；❑采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通过试点实施确定管理模式和设计方案作为模板，在全面的实施中统一和推广，以全面降低未来管理难度和实施推广的复杂程度；❑建立转变促成小组，专职负责宣传、沟通、团队精神激励、培训、听取反馈等工作，促

使变革顺利进行。©2002毕博管理咨询版权所有42ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续）授权风险－实施队伍的组织❑由于ERP系统使用时并不局限于某一个部门，实施时需要跨部门合作（如IT、财务、业务等），如果项目小组人员配备不到位，将直接造成实施工作的瓶

颈；❑实施人员经常变动，不能专职稳定地参与项目的实施工作，无法系统地接受顾问提供的知识转移，从而造成系统上线后，咨询顾问离开、自己不会维护使用的尴尬局面。建议规避措施需要配置齐全主要的人力资源成立项目实施队伍。此等资源须全程参与，以确保项目

推动的稳定性。同时建议对项目实施队伍订立绩效评估指标。©2002毕博管理咨询版权所有43ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续）项目管理风险－项目时间和进度控制❑实施时间过长会影响员工对于系统成功实施的信心、并影响业务的连续性；❑往往

导致系统实施项目严重超预算；❑与年末年初财务部门的繁忙季节冲突。建议规避措施❑选择有丰富实施经验的实施伙伴提供系统性的项目管理；❑项目领导委员会、项目经理和各小组经理必须认真履行职责，减少因不必要的因素耽搁项目阶段成果的确认、决策和

推进；❑加强项目实施质量的控制和实施结果的评价，保证问题能够及时解决，避免由于问题的拖延而造成的解决难度的增加。©2002毕博管理咨询版权所有44ERP系统实施的项目管理－风险管理：风险及规避措施（续）信息技术风险－外围系统的配合❑外围系统存在下列问题：▪多种系统共存▪系统功能不足、

存在缺陷▪系统无法提供管理层用于分析的信息资料▪系统前后出据的信息不一致等导致ERP系统的数据需求不能完全满足建议规避措施进一步完善外围系统功能，作为关键信息来源使之能满足ERP系统的信息需求。©200

2毕博管理咨询版权所有45❑项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。ERP系统实施的项目管理－沟通管理▪对项目启动及业务原理的构想；▪项目目标、角色以及关键成功因素；▪定义清晰的项目规程和范围文件；▪项目时间进程、重要事件

和阶段划分；▪小组之间的相互依赖关系；▪项目组的基本章程、决策制定、问题解决、事件决定、以及会议的管理；▪利用客户的交流工具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管理小组沟通、日程，并作为一个项目档案库；▪为小组装备标准的项目进程软件，如MSProject，来

管理交付成果、时间表和人员。MSProject提供一种通用工具，用以共享项目时间表及任务的信息；▪会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；▪积极的项目管理，确保定期安排的状态报告和更新的完成并向小组成员开放。❑小组会议举例－目的：建立小组成

员和项目发起人间的一致意见：©2002毕博管理咨询版权所有46▪系统实施商使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期有组织地解决问题。项目的最后期限是不能改变的，因此各种问题解决是避免冲突的关键。▪当问题出现时，它们被归档在问题数据库。在此对问题的定义是在项目进行中出现的无法

得到高效或有效解决的形势。如果悬而不决，问题会阻碍或阻止项目的进行。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在软件及客户的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的和/或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”▪每一个记录下来

的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动问题的解决。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，客户高层管理人员，客户以外的其他方，等）

，来对问题进行分析，确定可能解决方案。问题解决程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统实施的项目管理－问题管理©2002毕博管理咨询版权所有47ProcessFlowPro

cess3Process1Process2Process4Process5Process6Process7Process8TestRequirementsDataRequirementsTestStepsS

ignoffScriptsDescriptionMenuPathScreenPrintsSignOffReportsXXXXXXXXXXXXFunctionalIntegrationTeamTestUserTest&ValidationBusinessProcessMasterLis

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ficationFitGapFunctionalRequirementFunctionalRequirement❑文档管理的方法论包括一个端到端的文档流，确保业务流程得到确定、归档、以及测试。❑对关键流程的文档将被用于培训材料和用户手册。ERP系统实施的项

目管理－知识管理：文档管理©2002毕博管理咨询版权所有48➢培训方法建立在两个基本原则上：▪针对最终用户工作及任务的基于角色的培训▪保证正确的人员在正确的时间接受正确的培训➢在考察了一系列最终用户培训方法和客户的需求后

：▪考虑到实施地点数量和每个站点的用户状况，系统实施商建议客户使用由专家引导的在教室中进行的培训方法。▪培训的管理、提供和支持来自于：−实施地点负责人——作为持续的主办者，组织和领导其实施地点的策略计划和运作，确保项目组和培训组得

到关于实施问题的信息−关键用户——作为某一方面的业务流程负责人，从组织最基本的支持到开展讨论会，领导其领域进行的培训工作，以及保证信息系统持续的改善和长期的利益概念教育▪提供全面战略和“全局”看法教室▪帮助用户

学会使用信息系统讨论会▪提供日常工作活动实践的真实环境一对一▪对选出的用户进行特定业务功能的辅导从基于角色到基于场景的培训——主题的强化ERP系统实施的项目管理－知识管理：培训及知识传递方法©2002毕博管理咨询版权所有业

务与系统一体化。增强企业竞争力。V.系统实施方法50ERP系统实施－“冰山的一角”ERP系统变更管理流程重组供应链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理❑不考虑业务影响的ERP系统实施方案将会仅仅覆盖“冰山的一角”©2002毕博管理咨询版权所有51ERP系统实施方法概念性设计

解决方案设计系统开发与配置系统上线与切换系统运行及维护企业流程优化企业管理信息系统实施流程实施及改进系统实施推广流程推广详细设计需求与软件匹配转变促成项目管理/协调管理/质量保障培训与知识转移系统需求调研流程现状分析©2002毕博管理

咨询版权所有52ERP系统实施方法－实施的关注点➢正确理解和分析各个不同层次的管理人员对未来信息系统的需求➢提供最理想的解决方案以配合未来的业务需求➢以是否能满足企业的业务需求为首要标准进行系统选择➢选择能够实现企业管理转变的合适软

件，并非仅指“先进的”软件➢配置应用系统模块、确定报表程式及集成接口程式➢系统成功迁移到正式投产的环境➢进行系统支援，包括一系列的微调和性能量度及支援➢不断完善系统模板方案并验证系统完善模板的准确性及可行性

➢指导软、硬件的安装，并提供相应培训➢进行数据转移和系统测试，直至系统上线和验收©2002毕博管理咨询版权所有53ERP系统实施方法－实施的目标技术方面➢运用图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(O

OT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术➢采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要管理方面➢整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体©2002毕博管理咨询版权所有54E

RP系统实施方法－业务流程贯穿在财务管理信息系统实施过程中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignE

valuateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationR

esultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerEx

celEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransfer

skillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanage

mentProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifiesneedRFQissuedMotorolapreliminaryinformationgatheringFeaturesold

tocustomerBidstrategyRFQreviewedNobidStandardproductsSufficientinformationDecidetocontinueevaluationFeaturedefinition

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turingrequestsEngineeringrequestsManagementrequestsSalesrequests"FutureStandard"productSPrequiredTimeconstraintCompetitivepressureDropC

ustomerInternalNYManagement.approvalYNSalesSeniormanagementProductmanagerDevelopmentengineerFieldmanagementManyuncontrolledinputs

throughouttheprocessMultipledecisionmakersforeachkeydecisionNumerousloopholesandendarounds核心流程设计“会议室原型测试”流程文档业务流程不断细化并融入信

息系统方案实施中©2002毕博管理咨询版权所有55ERP系统实施方法－一体化的项目管理质量控制项目管理转变促成知识管理一体化项目管理模式▪转变促成▪统一有关人员认识▪组织结构变革▪员工调整▪交流和沟通▪分工协作▪培训等▪项目计划▪项目时间表▪质量管理▪进度管理▪人员管理

▪成本管理▪问题管理▪方法论和流程▪标准和原则▪知识转移和共享▪文档管理等▪风险控制▪计划调整▪验收与评估▪项目终止▪后续跟踪等➢确保项目依时完成➢确保交付品质量➢确保设计及系统的认受性➢确保能实现项目投资的回报©2002毕博管理咨询版权所有业务与系统一体化。增强企业竞争力。VI.系

统实施需要企业各级人员的支持和投入57对高层领导的要求❑高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通2、评估企业信息系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先3、确定企业未

来信息技术应用整体规划©2002毕博管理咨询版权所有58对管理人员的要求❑管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。现状未来目标管理知识信息技术知识管理知识认知阶

段（AWARENESS）认同阶段(BUY-IN)视为己任阶段(OWNERSHIP)行为技能•积极学习•参加培训•基础知识•参与意见•投入设计•推广宣传•培训他人•持续完善•应用修正•系统知识•操作知识©2002毕博管理咨询版权所有59对业务骨干和

一线操作人员的要求❑在项目初期：▪积极了解项目讯息，参加项目相关培训❑在方案设计阶段：▪提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策❑在实施阶段：▪根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备▪尽量熟悉系统，

多进行系统操作，协助进行最终用户培训❑在系统上线后：▪继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议©2002毕博管理咨询版权所有