【文档说明】xx筑养路机械有限公司运营体系改善项目建议书.pptx，共(51)页，630.066 KB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-260809.html

以下为本文档部分文字说明：

建立高效的运营体系，实现经营业绩的快速提升浙江xx筑养路机械有限公司机密本文内容由xx管理顾问提供，仅供上海xx公司实业内部使用，未经xx管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。---运营体系改善

项目建议书（沟通版）在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。xx公司同意不向非xx公司和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由xx公司提供的与此项目相关的资料。在xx公司和xx公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归

xx公司所有，项目建议书中的内容不能由xx公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，xx公司应将本项目建议书归还xx公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款11重要说明•2003年7月，xx上海公司资深项目经理ＸＸＸ先生拜访了浙江xx筑养路机

械有限公司，就本项目委托意愿以及xx筑养路机械有限公司的基本情况作过初步沟通。•本项目建议书就是在上述基础上展开的，由于对xx筑养路机械有限公司的了解仍然还不够深入，本建议书提及的任何有关委托方公司的建议观点仅是假设，主要目的是籍此提出xx的思路以及开

展本项目的工作方式和程序。本报告不代表对xx筑养路机械有限公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，xx将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。•xx公司期待能与xx筑养路机械有限公司就本咨询项目内容进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书提出的项目目标和

内容。•本项目建议书中的称谓及缩写：–浙江xx筑养路机械有限公司：浙江xx、xx公司、委托方–xx管理顾问公司：xx、xx公司、受托方22•项目背景•项目目标及方法•项目预期成果及报价•附录：xx公司简介与相关项目经验•附录：主要参与人员背景目录33国家决定在“九五”末期到２０１０年重点加快“五

纵七横”公路的建设，必将刺激路面建设施工机械制造业的繁荣路面机械主要产品的销售情况0501001502002503003504004501994199519961997199819992000年度销售量（台）摊

铺机沥青混凝土搅拌设备稳定土拌和设备沥青洒布车路面铣刨机综合养护车据专家估计，到2005年国产路面机械主机产品将达到1600--2000台（套），其中包括路面施工机械和养护机械，约占路面建设总体投资的4％左右资料来源：中国机械工业年鉴（200

1年），网站44随着“五纵七横”主干线的逐步建成，将为公路养护机械，特别是高等级公路养护机械提供广阔的开发前景和市场空间“十五”计划新增公路15万km，总里程达到155万公里，其中高速公路达2．5万公里。到2010年，全国的

公路总里程及高速公路里程将分别达到180万km和35万km“九五”计划期间，交通部重点组织建设“五纵七横”中的两横两纵和三个主要路段，总里程大约为16700公里（全国公路总里程已达到１３３．６万公里）2015年1999年2010年到２０１５年左右，全国公路总里程将

达到５００万公里（，其中高等级、次高级路将达到７０万公里巨大的市场空间！55结合业内专家预测，及现有高等级公路养护公司的设备配置情况，可以估计出未来几年内主要养护机械的需求情况铣刨机及路面铣削专用设备多功能综合养护车沥青路面冷热再生机械功能描述需求量预测•铣刨宽度为１--

２米的铣刨机•铣刨宽度为２米的大型铣刨机•能完成清扫、除草、抛雪、洒水、路面清洗•完成路面冲击破碎、沥青加热保温、沥青喷洒、路面滚压等路面修补作业•沥青混合料再生设备•乳化沥青常温拌和设备•沥青路面就

地再生机•120－150台•10台－20台•120－150台•20－30台资料来源：中国机电日报，xx分析66随着改革的深入，公路养护工作引入了市场化机制，带来了以客户为中心的新竞争规则，养护单位必须进行相应的调整养护生产单位养护生产单位由事业

型向企业型转变养护任务由指定性养护向合同养护转变养护形式由分散的小道班作业向大道班机械化作业转变说明三个转变实现公路管理与养护生产分离，培育和发展公平竞争、规范有序的公路养护市场！77xx公司目前确定的产业链扩展计划显示了其把握市场机会、拓展业务组合，做大做强的良好愿望设备制造商服务提供商设备租

赁公司几大业务•路面养护服务•高等级沥青道路路面建筑服务•路面建筑设备，包括沥青搅拌站，摊铺机，压路机，铣刨机等•路面养护设备•路面养护设备租赁•……细分88但是，基于目前业务组合与远景发展目标，xx公司可能面临着一系列的调整和改进•如何建

立起与方案式销售、项目式销售相配套的组织结构?•如何对各业务板块进行有效的远程管控，强化核心流程，建立高效的运营体系?•如何解决人力资源不足，人才培养方面的问题，并能进行有效的绩效管理?组织结构？运营体系？人力资源？99原有的组织结构不能满足解决方案式的销售模式

和提供网络化沥青混合料供应是xx公司急需解决的问题可能存在的问题（假设）•按职能条块式的组织功能规划，不能适应定制化销售的要求（如：售前技术支持）•总部与下属的连锁销售网络和服务网络点设置各功能部门可能存在重叠•生产功能与服务功能、公司层级的管理功能与基层管理功能界定不清晰、功能配置欠合理

建立高效、扁平、功能复合的组织结构，是xx公司急需解决的问题1010道路建筑与养护服务的网络化是个发展趋势，这对xx公司的运营体系提出挑战可能存在的问题（假设）•运营体系很难支撑企业本身的产业链扩展计划，xx公司目前的这几块业务需要的管控流程是不同的，管控的侧重点也不同•目前存在

的流程环节较多，没能很好地整合各个业务，造成信息流动缓慢，决策迟滞，责任不明•缺乏一套标准的、规范化的业务流程，来强化研发、生产和方案式销售之间的协调建立有效的管控平台，优化核心业务流程，强化前后端的协调是解决问题的关键

1111xx公司面临专业人才不足、人才培养能力弱的问题，随着业务的拓展，这一矛盾将更为突出可能存在的问题（假设）•多数员工还不习惯和适应解决方案式销售•“空降兵”不能解决企业实际问题•经营处于摸索阶段，没有足够的知识积累及培养机制自育人才•绩效管理和激励机制方面存在欠

缺建立绩效管理和人员培养机制，是xx公司需长期关注的改善课题1212xx认为要解决以上这些问题，应从运营体系整体的角度进行诊断并统一规划，按重点分阶段地实施改善营销管理生产组织模式核心业务流程组织功能规划绩效管理、员工培养•

建立适应小批量多品种生产特性的生产组织模式•提高模块化生产能力，提高对订单批量波动的适应性•提高对生产进度、质量、生产成本的控制力度•提高项目式（大客户）销售的能力•提高渠道管理能力•提高产品及市场推广能力•规范日常销

售业务管理•建立产销协调机制•优化业务流程路径•明晰核心业务流程部门间的接口•明确流程各节点的关键活动及工作标准•建立高效、扁平、功能复合的组织结构•组织功能规划充分支持流程高效运行•建立基于业绩的绩效考评体系•建立

员工培养机制1313•项目背景•项目目标及方法•项目预期成果及报价•附录：xx公司简介与相关项目经验•附录：主要参与人员背景目录1414xx将协助xx公司进行管理体系和运营系统全面评估和改善，以提升效

率公司战略组织功能规划运营系统•设计高效合理的部门、岗位设置，明确关键岗位职能，建议合适的任职人员，提升组织效率•改善业务和管理流程、去除不合理环节，加强管理，提升运营效率•明确合适的发展战略，即明确公司的目标市场、核心竞争优势及发展规划•设计公平、富有竞争力的人力资源吸引、考评、激

励等管理政策，调动人员积极性，提升人力资源效率•建立以业绩为驱动的绩效管理体系和员工培养机制人力资源1515战略审视和评估战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司营销运营系统组织结构人力资源研发•细分市场•主要客户•产品/服务•目标市场•目标

领域•业务流程向谁传递价值，传递什么价值•组织构架应如何搭建•人员技能要求导向•产品/服务满足什么样客户的需求•客户价值取向•核心能力•产品•定价•渠道•促销•加强哪个业务流程•权限如何分配•职责如何分配•

培养哪一类的人（技术、市场）•开发什么样的新产品，提供什么服务•三年发展规划•年度经营计划•营销计划•流程改善时间表•何时引进新的管理工具•组织改善时间表•招聘计划•薪酬计划•何时推出新产品/服务运营评估和改善明确运营体系诊断和改善的方向战略规划是企业管理支撑体系设计与改善的指引方向，xx将

首先对企业战略进行深刻理解1616组织功能规划组织功能诊断组织架构设计主要内容•从战略、流程的角度，找出目前组织功能规划存在的问题•制定组织功能规划的原则•制定组织功能规划•设计组织架构图•明确部门的主要职责•明确汇报关系•设计关键岗位的职

位说明书组织功能规划包括如下内容1717我们将从xx公司发展战略、业务模式、业务流程的角度对目前组织功能进行全面诊断总经理市场部业务部信息部财务部目前的组织结构主要职能存在主要问题•经销体系的发展-资料准

备-发展专卖店•采购•销售•分销商业务管理•业务数据收集整理•经销商信息的收集•网站建设•出纳、会计核算•分销渠道管理制度、操作规范不完善、培训/考核职能弱，难以保证渠道的规范化运作•缺少分销渠道发展规划，市场推广不足，不利于分步骤、有重点地快速建立分销体系•对

市场需求分析不充分，缺少与电装日常沟通机制，难以快速丰富产品线•对从采购到销售的物流链的管理职能较弱，不能充分保证订货期•没有全面支撑分销管理的信息系统xx客户举例1818近期（03-04年）针对的主

要问题解决措施•需快速建立连锁分销体系•需建立渠道规范并严格管理•产品线窄，不能完全按需求组货•组货周期长，无必需的安全库存•没有全面支撑分销管理的信息系统•按车型组货后要求XX对上游供应方、配件质量、配件物流具备较强的管理能力•渠道扁平化，为渠道末端提供全面的

技术、配送支持•深度分销*，对渠道末端进行规范管理*深度分销：对渠道末端的存货状况、货架陈列、店面广告、零售价等进行分销维持管理，进一步加强分销渠道的规范性•强化市场部渠道规划、渠道管理制度、渠道政策制定/培训及考核职能•加强市场部市场推广职能

•加强业务部市场需求分析、产品线规划，及与电装沟通协调职能•加强业务部对采购/销售物流链管理职能•强化信息系统规划/建设功能•有选择地进行区域分公司试点•推广区域分公司制，形成区域式组织结构•区域分公司集配送

、加盟店管理、培训、技术支持于一体，成为靠近渠道末端的支持平台•XX总部从操作性职能向规划、管控、运营支持职能转换远期（05年以后）并制定针对性的解决措施xx客户举例1919董事会总经理市场部业务部信息部财务部总经办分公司分公司分公司*培训课开发课

市场课采购课销售课资料技术课储运课信息课IT课*分公司：在条件成熟的区域，逐步设立区域分公司推广课设计组织架构xx客户举例2020组织设计除架构设计外，还要考虑以下等要素，xx将协助xx公司来系统地考虑这些问题44类型目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•对高质量

企业的投资典型集团总部功能财务导向型总部各部门总部各部门业务部门业务部门战略导向型操作导向型服务服务根据集团的整体战略选择适当的管理模式，理顺集团公司与上市公司之间的相互关系组织•审查战略计划•提供业务发

展所需资金•审核整体的财务目标/结果•为各项业务选择负责人•战略资源优化配置•协同效应管理•经营者队伍管理•审查和批准战略计划•审查和批准主要项目开支，分配资金•确定财务目标，考核财务和经营业绩•选派总经理，并开发管理人才•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制，功

能和业务领域优化•市场份额增长•战略计划制定•指导每个主要资本项目的准备工作，为项目落实资金•确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩•选派总经理，直接参与详细的管理人员考核和提升计划管控体系权责划分14图书、情报与展览会资料的管理图书、情报与展览

会资料的管理战略发展部功能描述调查、研究、分析市场发展趋势和行业信息，提出公司未来战略发展方向的建议调查、研究、分析市场发展趋势和行业信息，提出公司未来战略发展方向的建议根据公司业务发展的需要，提出公司战略投资发展计划，经过董事会批准后，组织成立项目组实施计划。根据公司业务发展的需要，提

出公司战略投资发展计划，经过董事会批准后，组织成立项目组实施计划。协助总裁对尝试进入的行业，在公司内组织资源成立行业项目部，对新行业进行孵化与尝试性进入，对发展势头良好的项目部进行重点支持协助总裁对尝试进入的行业，在公司内组织资源成立行业项目部，对新行业进行孵化与尝试性进入，对发展

势头良好的项目部进行重点支持领导北京办事处进行国家有关经济政策和市场信息的收集、整理与分析，并开展公关活动领导北京办事处进行国家有关经济政策和市场信息的收集、整理与分析，并开展公关活动战略发展部战略研究新业务开发•战略发展部负责公司的总体战略研究并组织召开战略研讨

会制定公司战略•作为新业务开发的组织部门，战略发展部牵头组织成立新行业项目部试探新行业•战略发展部负责公司的总体战略研究并组织召开战略研讨会制定公司战略•作为新业务开发的组织部门，战略发展部牵头组织成立新行业项目部试探新行业图书情报部门功能30职务名称：董事会秘书

设立日期：业务单位：部门：职务代码：职责：确保公司的规范运作；建立和维护公司与投资者关系；管理董事会秘书室业务：•组织筹备董事会会议和股东大会，准备会议文件，安排会务，负责会议记录，保管会议记录和文件，掌握有关决议的执行情况。对实施中的重要问题

，应向董事会报告并提出建议。•为强化董事会的战略决策和导向功能，董事会秘书应确保董事会决策的重大事项严格按规定的程序进行。根据董事会要求，参加组织董事会决策事项的咨询、分析，提出相应的建议和意见。受委托承办董事会及其有关委员会的日常工作。•董事会秘书作为公司与证券监管部门的联络人，负责

组织准备和及时递交监管部门所要求的文件，负责接受监管部门下达的有关任务并组织完成。•负责协调和组织公司信息披露事宜，建立健全有关信息披露的制度，参加所有涉及信息披露的有关会议，及时知晓公司重大经营决策及有关信息资料。•负责公司股价

敏感资料的保密工作，并制定行之有效的保密制度和措施。对于各种原因引致公司股价敏感资料外泄，要采取必要的补救措施，及时加以解释和澄清，并通告上市地监管机构及中国证监会。•负责协调组织公司股票的市场推介，协调来访接待

，处理投资者关系，保持与投资者、中介机构及新闻媒体的联系，负责协调解答社会公众的提问，确保投资人及时得到公司披露的资料。组织筹备公司推介宣传活动，对市场推介和重要来访等活动形成总结报告，并组织向中国证监会报告有关事宜。•负责管理和保存公

司股东名册资料、董事名册、大股东的持股数量和董事股份的记录资料•协助董事及总经理在行使职权时切实履行法律、法规、公司章程及其他有关规定。职位描述7©2002Bexcel.Allrightsreserved.授权的方法•按照战略规

划及市场实际提出年度总指标及分解指标，并根据预算大纲制定部门预算控制金额。这些金额是与具体的工作事项紧密结合的，它将成为该部门主管在该事务项中的财务审批权限。•在计划过程中应对有关数值及资源范围进行分别确定；由于计划是不确定的，因此需要根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况作出规定•对超出资

源限定(预算)的情况，明确谁是决策者，批准过程及时间等•采用计划/预算授权•采用固定方式授权•采用结合的方式授权xx客户举例2121xx主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低

下等问题企业常见的一些问题xx公司面临的问题•存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞•流程不清晰，发生问题无法确定责任•没有流程责任人，互相推诿•流程跟不上企业改革的步伐•如何进行以业务为中心的流程设计？•设计怎样的管理流程？•如何将流程

清晰表达？•如何持续改进？•如何设计一套适合新和成的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？流程管理控制•制度锁在抽屉里•无法用制度来真正管理企业•企业目标无法落实到部门2222核心业务流程优化核心业务流程

识别核心业务流程优化建立流程制度/表单主要内容•找出对xx公司经营影响最大的业务流程•分析目前流程存在的问题•优化流程路径•明晰部门间的接口•界定流程各节点的关键活动及输入、输入标准•设计流程所需表单•设计流程程序文件优化企业的核心业务

流程包括如下内容2323评级服务支持故障汇总销售支持支持准备准备实现保障/维护计费资源管理服务管理市场和客户管理收费售后服务响应销售渠道/CRM数据收集和分析检修维护资源支持资源准备•现有网络覆盖能力较强，街道站

具有政府色彩，可信度高，对销售有利，但渠道单一，不能完全满足业务拓展要求•个人有线通是较为成熟和标准化的产品，销售过程中对技术支持的要求低•具有充足的接入网资源•OSS2系统对个人有线通业务支持比较完善•电话中心技术席接受过

一定程度的培训•电话中心现有系统能够准确诊断故障原因和归属•现有多个销售界面，效率差异较大•电话中心作为销售界面的功能没有充分发挥•对双向网改造信息、网络存量信息缺乏统计汇总•电话中心能够对客户投诉、报修提供较好的支

持•在目前5%的室外故障检出率、较为完善的补救措施情况下，全面预检制度存在人力和时间上的浪费•现有故障汇总资料需要不断总结、汇总、升级，形成良好的动态更新机制，以更好的保障电话中心排障服务•交费方式单一，可考虑更多样化•没有对用户使用数据（如流量）的统计分析，无法评级，也无法提供个性化产品及产品组

合方案和营销方案•需随着业务发展不断提升对客户使用数据的采集和分析的硬件平台我们首先将确定并深入分析xx公司核心业务流程xx客户举例2424•缺少懂技术的销售人员，无法回应/引导客户的定制需求根源分析了解/引导客户需求内部沟通绩效指标和IT系统供应管理技能和资源目标、角

色和责任•内部沟通不畅，无例会制度，信息沟通流程缺失，部门责权不明•对岗位、流程考核的绩效指标缺失、缺少必要的IT系统支持•采购时间长。没有预期的采购计划指导，从取得订单到采购、生产的整个环节缺少信息传递机制（流程/IT）。•设计人员缺少实际工作经验，能绘图，但不

懂设计。•组织结构不清、岗位责任不明、缺少考评激励机制并找出影响流程绩效的关键因素xx客户举例2525现综合业务部帐务职能安装/开通职能受理职能•移出到帐务中心优点缺点•CallCenter为统一的受理/报修信息归集部门和实施调度部门，可通过电话回访等方式了解服务质量，提供完整的考评依据•受理、安

装、开通由一个部门承担，协调性好，便于考评•为客户提供一站式服务，在同一时点完成安装、开户、收费工作，省去了预检、退户等繁琐而不增值的过程•需对组织结构作较大调整，需要一定磨合时间•混合型组织模式，增加管理难度❖说明：•个人客户部以后可承担有线电视、

ITV及类似业务•移入技术部服务安装/维护职能个人客户街道站/门店CallCenter个人客户部一站式服务（受理/开通/收费）和维护申请/报修申请/报修传递通知市区公司网络维护通知制定针对性的解决措施xx客户举例2626主要活动主要信息需求制度及约定关键绩效指标服务收费销售/

开通并网营销•房产项目跟踪•市场信息收集/反馈•入网业务推销/承接•方案及预算编制•报价/签署合约•收费•工程分派•工程施工•验收/决算•“入户”推销/受理•建立客户档案•开通•市场信息收集反馈•定期收费•清收欠费•拆线/复线通知•报修/投诉/咨询受理•派工•修理/维护•电话回

访•服务质量统计•房产项目开发信息•网络覆盖信息•工程成本•营销服务政策•审批权限•审批时间、工程周期等相关约定•约定的完工期•物资采购成本•项目预算管理制度•合格分包方管理制度•工程质量控制制度•审批权限•网络布局状况•空户情况•开通通知•营销服务政策•客户档案•

欠费处罚措施•营销政策/产品特点•故障维护部门职责•故障知识库/专家支持•话务人员操作规范•服务承诺（响应时间/修复时间）•新房产项目占有率•保质/按期完工率•项目预算控制结果•开通承诺达成率•入户率•收费率•帐目准确率•服

务承诺达成率•绩效考评制度明确各流程节点的关键活动及输入、输出标准xx客户举例2727制定过程清晰、职责明确的流程图•销售工程师•销售工程师•市场部主管•销售总监•董事长•技术部经理•按审批权限•部门负责人责任人高层支持销售

部市场部客户备注技术部《售前支持申请表》•详见《售前流程》程序文件签署：审核：生效日期：流程负责人：销售总监编号:制定人：控制部门本流程共1页第1页售前流程流程名称•销售工程师•销售工程师•市场部主管•销售总监•董

事长•技术部经理•按审批权限•部门负责人责任人高层支持销售部市场部客户备注技术部《售前支持申请表》•详见《售前流程》程序文件签署：审核：生效日期：流程负责人：销售总监编号:制定人：控制部门本流程共1页第1页售前流程流程名称了解需求支

持？拟定合同合同评审流程申请支持需定制？会签审核会签批准实施实施实施后台支持？高层支持？商讨/指导介入1不需要需要需要不需要不需要需要不需要需要Fax4小时内回复4小时内回复11xx客户举例2828客户需求简述部门主管意见技术支持计划项目内容起始时间

预计费用担当人员联系电话需公司高层支持的事项（时间/地点/活动内容/费用）公司高层意见部门主管意见部门主管意见支持计划项目内容起始时间预计费用担当人员联系电话申请支持的内容项目内容希望完成时间联系人联系电话CEO客户名称联系电话联系人销售总监售前支持申请表销售部填写市场部填写技术部填写

预计订货量地址流程程序文件流程表单流程手册流程图程序文件最后形成完整的流程手册2929完善考核激励机制、逐步优化人力资源结构，引进人才，建立完善的xx公司人力资源管理体系为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合清晰的选拔与招

聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为

他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计淘汰3030人力资源管理改善绩效考核考核结果应用主要内容•绩效考核工具设计•考核指标结构•绩效指标制定方法•绩效考核程序•绩效工资确定•晋级

•晋升绩效管理、员工培养包括如下内容员工培养体系•员工能力提升计划•培训3131设计适合xx公司和绩效管理工具工具类别特点适用条件对XX的适用性KPI平衡记分卡目标管理•对关键绩效驱动因素进行量化考核•相关职能部门提供量化考评依据•关注结果，相对客观•对过程关

注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升•强调外部（股东、顾客）与内部（员工、企业管理水平）、长期与短期之间的平衡•关注结果，量化考核，相对客观•对过程关注不够，难以直接支持人员素质、管理水平的提升

•对实现目标过程的管理，同时关注结果与过程•上下级间双向互动共同制定目标及阶段性评价标准•直接上司对部下进行考评•考评结果客观性相对偏弱•有助于提高员工素质及管理水平•企业基础数据充分，量化指标可行性高

•企业管理水平较好，部门或个人能根据指标制定有效的行动方案并专注于方案的实施•企业内外部运营环境相对稳定，责任部门/人对结果的可控性高•企业基础管理较弱，量化指标的可行性难以把握•战略重点为管理能力提升适用性高适用性低xx客户举例3232经营业务指标管理改进指标部门评议指标能

力素质指标人员培养指标决策层*权重合计占85%无权重占10%权重占5%部门权重合计占85%无无部门经理部门考评结果（权重占85%）权重占10%权重占5%职员其它无权重占90%无权重占10%无销售权重合计占90%无权重占10%无指标部门/人*决策层包括总经理、副总经理、总监结合xx公

司实际情况，针对不同层级的考评对象，设定相应的绩效指标结构xx客户举例3333目标管理卡时间[1]NO重要度%[3]1、（浅黑色）部份由责任人填入2、（深黑色）部份由上司填入3、[1]由责任人填好后交上司评议。4、[2]由上司填入评语。5、[3]在上司评议

后，由责任人填入下期业务主题和目标。目的(为什么)重点课题(做什么)目标(什么程度)具体措施(怎样做)关于目标实际达成结果[2]上司评语时间上司正确性·迅速性责任人时期(何时)相对于目标的实际完成程度得分重要度（%）所属部门年季度(月至月）实施实

绩评价※责任人记入后交上司评议实施实绩自我评价备注态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性)年季度(月至月）下期目标设定※与上司讨论后记入■第一页上司控12设计适合xx公司的绩效管理工作表xx客户举例3434制定基于业绩的激励方案•根据业绩加薪•基于考评结果的绩效工资发放•特别奖励

•根据业绩给予股权或股票期权激励方式内容物质激励事业机会非物质激励培训机会•公开表扬•休假、旅游•职务晋升•继任者计划•淘汰•根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会xx客户举例3535•项目背景•项目目标及方法•项目预期成果及报价•附录：xx公司简介

与相关项目经验•附录：主要参与人员背景目录3636项目预期成果及报价任务项目内容预计提交的报告报价A全面诊断（必做）•诊断报告（包含对各功能改善的框架建议）10万元B组织功能规划•组织功能规划方案•关键岗位职位说明书10万元C核心业务流程优化•核心业务流程诊断报告•核心业务流程

优化方案•流程程序文件及表单10万元D绩效管理/员工培养体系•绩效管理工具设计方案•绩效指标结构及指标制定方法•激励及员工培养体系报告10万元3737•项目背景•项目目标及方法•项目预期成果及报价•项目进程及组织•附录：xx公司简介与相关项目经验•附录：主要参与人员背景

目录3838诊断报告及组织规划报告撰写访谈/资料分析中期报告会终期报告会1周4周1周修改/完善•访谈xx公司相关部门负责人•xx公司运营资料分析•竞争对手分析•标杆企业分析•撰写诊断报告，内容包括：-组织诊断-营销诊断-生产/研发模式诊断-核心业务流程诊断-人力资源管理诊断-根据上述诊断内

容提高框架性改善建议•撰写组织规划报告，内容包括：-组织结构-部门职责-职位说明书•修改完善，开成最终报告咨询项目将按如下阶段展开说明：项目内容为建议第一步实施的内容，即：全面诊断和组织结构设计393

9•确定项目方法确保分析和建议的质量•参加重要会议•支持项目小组工作•掌握项目方向•参加重要会议•执行各项目模块的具体工作•负责与精亚集团总公司内部的日常协调项目指导委员会•xx公司核心管理层•xx公司合伙人、总经理李放xx公司专家小组•x

x公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家xx公司工作小组项目协调人1人：工作人员2-3人xx公司支持人员•专业信息研究人员•专业行政支持人员项目领导小组•xx公司中层经理•项目经理xx项目小组（待定）•xx公司项目经理1人•x

x公司咨询顾问2人待最后确认项目组织：xx建议组成由双方共同组成的项目团队4040•项目背景•项目目标及方法•项目预期成果及报价•附录：xx公司简介与相关项目经验•附录：主要参与人员背景目录4141xx拥有本土一流的咨询实力以及对国内企业深刻的认识，能为国内企业提供更专业和更有效的服

务•强大的咨询实力-组建于1998年9月-主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿、正大联合等）的丰富经验。-是中国本土成立最早与最有实力的战略、管理和IT咨询公司之一；•有三家分公司

与两个海外办事处-上海、北京、深圳-中国香港、意大利米兰•强大的咨询资源-在国内有40余人专业咨询队伍-80％来自国外顶尖大学和国内知名学府的博士、硕士和MBA。-其中40%具有战略、组织、流程和IT领域背景；8%22%8%11%11

%40%电信、IT、高科技媒体制造业消费品贸易其他22%40%11%27%国有企业上市公司民营企业跨国企业1998－2001年近百家客户统计4242典型咨询案例：某中英合资运钞车公司运营绩效改善项目背景：中英合资专业运钞车生产企

业，年销售收入4000万元。随着银行不再从事押运业务及专业押运公司的普及，给专业运钞车市场带来前所未有的发展机遇。在市场需求高速增长的同时，客户个性化需求也越来越强烈，对交货期、价格、质量提出了更高的要求。为了抓住稍纵即逝的市场机遇，公司需要对营销体系、研发模式、质量控制、成本控制、人力资

源管理进行全面改善。xx的工作：xx在对客户进行全面管理诊断的基础上，帮助客户制定了以顾问式销售为基础，快速回应客户需求的销售、研发体系（获取订单）。基于MRP模式，以降低成本、缩短制造周期为指引的生产管理体系（执行订单）。在深入调查、分析的基础上，找出了关键质量控制点及控制方法，并根据新

的业务模式重新设计了组织结构，制定了符合客户特点的业绩考评制度。实施后的效果：整体方案正在实施中，成本控制中的采购成本控制已取得初步成效，与去年同比下降10%。典型客户举例4343项目背景：拥有20余家全资、合资企业，以船舶工业为龙头，集造、修集装箱、化

工涂料、能源电力、钢结构工程、工程设备及贸易、高新技术产业为一体的实业化综合性大型企业。其涂料产业经过近十年的发展，已基本完成战略布局，但存在产品结构单一、市场范围狭小、技术研发能力严重不足的弱势，需要向市场和技术方面进行扩张和提高。xx的

工作：xx为该集团的战略发展方向提供建议，确定发展成为涂料行业操作型控股集团的目标和步骤，并成为国内涂料行业的领导者。对实施发展战略的方案提出建议，对内部管理体系进行审视，通过组织构架调整、运营体系改善和营销体系建立使公司运作效率提高。实施后的效果：由于客户的认

可，在此项目后，又进行六次成功合作：参与客户为海外上市而做的国际战略规划、完成集团下属工业集团公司总体战略、进行集团另一下属集团公司战略……中国某国有航运集团下属工业子集团战略、运营体系改善典型客户举例4444•项目背景•项目方法•项目目标•项目进程与项目组织•项目预算•附录：xx公司简

介与相关项目经验•附录：主要参与人员背景目录4545xx将派出具有丰富战略咨询经验的合伙人担任项目高层领导ＸＸxx管理顾问公司合伙人、总经理咨询能力•公司战略与流程重组•公司重组及管理接收•组织运作控制系统•企业物流（Logist

ics)•营销体系及组织运作相关经验（摘选）•世界最大的航运业企业集团之一的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计•浙江富春江旅游股份有限公司市场战略及组织运作调整；•北京某大型房地产企业（资产40亿）战略与全面管理改善•浙江

某伦敦香港上市公司战略、运营体系支持改善•国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善工作经历•上海思源投资管理顾问公司合伙人•正大集团正大管理顾问公司高级顾问教育背景•教育背景：•中国上海同济大学•学位：学士•专业：建筑管理专业•MRPⅡ专业课程•ISO9000专业课程4

646ＸＸＸxx管理顾问公司高级项目经理5年咨询经验咨询能力•战略与组织、内部运营系统、人力资源、营销管理及营销组织规划•企业IT应用相关经验（选摘）•某中型医药企业战略、研发体系与营销体系设计•全球最大的物流企业之一，战略与组织

•中国最大的房地产企业之一，战略规划、组织结构设计、营销和业务流程设计和人力资源管理体系建设•中国最大国有企业集团之一，总部组织改革与薪酬设计•军方最大的训练系统生产商（国有企业）企业全面再造（战略、组织、

人力资源、运营系统改善）•中国最大的液化石油气经销商制定总体战略及相配套的内部运营体系•北京最大的家电批发企业之一战略与业务流程重组•深圳某大型工程公司（首批二板）战略、组织、人力资源、运营系统改善•中国最大的企业

管理软件厂商之一的战略与组织结构设计、人力资源体系设计、营销体系设计工作经历•xx管理顾问公司公司顾问、高级顾问、项目经理•某知名日资企业市场课课长•某高科技集团网络工程师、管理部经理、总裁助理、营销副总经理、•某大型国有生产企业技术工程师、厂长办公室、团委、党委等工作教育背景•中国社会科学院研

究生院企业管理专业研究生xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的项目经理负责本项目（可选）4747xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的项目经理负责本项目（可选）李ＸＸxx管理顾问公司资深顾问咨询能力•公司战略咨询•公司目标管理•组织设计、人力资源管理咨询•运营绩效改善、业务

流程重组•ERP、SCM咨询•营销策略、营销体系设计/改善相关经验（摘选）•国内某著名摩托车制造公司，战略规划/组织结构设计/市场风险管理体系导入/人力资源管理/业务流程重组/ERP及SCM导入/生产过程控制•中国最

大摩托车制动盘制造公司，营运体系诊断及改善/营销和物流体系规划/人力资源管理体系改善•中国军方最大模拟训练设备企业，生产体系改善、业务流程重组•中英合资运钞车企业运营绩效改善•全球最大有线电视网络，业务流程重组•东北某有线电视网络，

战略审视、运营体系规划、业务流程设计•某上市柴油机股份有限公司营销战略及售后服务体系规划•日本电装（汽车配件）中国分销体系设计工作经历•重庆雅马哈企划部主管•xx管理顾问公司资深顾问教育背景•重庆工学院管理工程学士4848王

ＸＸxx管理顾问公司资深顾问3年管理咨询经验咨询能力•公司战略咨询•企业组织设计•业务流程设计•营销体系规划与实施支持相关经验（选摘）•全球最大的矿业企业，战略转型咨询项目•全球最大的汽车配件供应商，中国市场战略•全球最大的物流企业之一，新业务战略咨询项

目•中国最大的乳业企业之一，营销体系规划•中国最大的汽车业企业之一，营销体系规划•中国最大的物流企业之一，营销战略实施支持•中国最大的化工企业之一，战略及运营咨询项目•中国最大的军工产品企业战略咨询项目•北京大学最大的下属企业之一，市场调研项目工作经历xx管理顾问公司，顾问xx管理顾问公司，分析

师北京大学中国经济研究中心，网站部市场专员中国强鹰集团，总裁助理（实习）教育背景北京大学，管理学学士xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的资深顾问来参与本项目（可选）4949xx将派出具有丰富战略和管理改善咨询经验的资深顾问来参与本项目（可选）•国内某著名电子产业

集团（惠州）的战略规划/集团管理模式设计•中国最大的电力集团之一（北京）下属公司的资产价值评估，发展战略•国内某著名家电企业（无锡）的营销战略规划设计•国内某著名家电企业（无锡）的业务流程重组•……•xx管理顾问公司，管理顾问•中石化仪征化纤公司•销售经理•运营

经理•项目经理•公司战略规划•经营战略•组织结构•技术管理相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：复旦大学—麻省理工国际MBA学位：MBA专业：工商管理上海交通大学化学化工学院学位：工学学士专业：高分子材料陈ＸＸxx管理顾问公司资深顾问3年管理咨询经验5050