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士商(上海）机械有限公司战略规划项目最终报告ITI策略发展规划处2001年11月8日ITI2ITI目录➢远景使命➢战略目标➢事业部策略➢核心技能➢策略方案远景使命核心技能策略方案事业部策略战略目标3ITI战略的顶端就是远景和使命，本终期报告所建议的战略都是

建立在以下远景和使命确定的方向和范围内的基础之上远景使命——远景与使命明确——Purpose/目的/企图心❑永续经营❑国际化优秀企业❑世界排名“Top5”Mission/任务❑国际化优秀企业❑1亿美金（2008年前？）❑所从事产业的市场份额❑专心、专注、专业Impact/Out

come/影响结果❑国际知名优秀企业❑所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和更广阔的人生“舞台”GuidingPrinciples/理念/价值观❑做一番有益于人类社会的事业❑可以凝聚正直、智慧、勤奋及有相同理念的人❑尊重个人价值体现◼远景•“我们是一家以成就一番有益人类社会事

业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”◼使命•“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“远景使命核心技能策略方案事业部策略战略目标4ITI目录➢远景使命➢战略目标➢事业部策略

➢核心技能➢策略方案远景使命核心技能策略方案事业部策略战略目标5ITI以下是对2001-2008年各事业部营业额目标的设定01000200030004000500060002001200220032004200520062007200

8事业部一（N/H）事业部二（MHE）事业部三（液体产品）事业部四（新产品）—2001-2008年各事业部营业额目标—远景使命核心技能策略方案事业部策略战略目标战略目标资料来源:公司资料及SPC分析6ITI事业部一以现有产品和改进产品服务一个固定客户；事业部II以改进产品寻求

市场扩展；流体产品事业部以产品线的丰富为主；新事业部主要寻求新的产品—战略选择—市场深度渗透•加强市场渗透•建立规模效益•撤出低回报事业•降低成本•提供具吸引力价格计划发展产品线•延伸产品线•发掘细分市场营销创新•攻击性促销

•设计优秀广告市场发展•优化配送体系•加强营销功能市场延伸•加强产品开发•增强竞争性企业相关多元化•利用既有能力•建立新能力•获得新事业•建立战略联盟市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项划分市场/产品差异化•完善产品•建立市场区分垂直多元化•增强品牌形象•

加强产品开发•识别新细分市场改善产品线•改善产品•扩大产品吸引对象范围•完善价值诉求•提供模仿产品事业部I事业部III事业部II新事业部远景使命核心技能策略方案事业部策略战略目标战略目标资料来源:公司资料及SPC分析7ITI目录➢远景使命➢战

略目标➢事业部策略◼事业部目标◼市场客户◼产品分析◼绩效指标◼策略里程➢核心技能➢策略方案远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案资料来源:公司资料及SPC分析8ITI—战略选择—市场深度渗透•加强市

场渗透•建立规模效益•撤出低回报事业•降低成本•提供具吸引力价格计划发展产品线•延伸产品线•发掘细分市场营销创新•攻击性促销•设计优秀广告市场发展•优化配送体系•加强营销功能市场延伸•加强产品开发•增强竞争性企业相关多元化•利用

既有能力•建立新能力•获得新事业•建立战略联盟市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项划分市场/产品差异化•完善产品•建立市场区分垂直多元化•增强品牌形象•加强产品开发•识别新细分市场改善产品线•改善产品•扩大产品吸引对象范围•完善价值诉求•

提供模仿产品运用战略选择模型，可以确定事业部一市场/产品的战略发展方向N/H事业部策略--事业部目标--事业部一远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案资料来源:公司资料及SPC分析9ITI产品线1999200020012002增

长率2002*增长率2003增长率Agri.020975.711552%9019%989%MHE1121841411517%1517%1510%MetalW.5759445013%452.30%462.20%HandTools637

962677%60-3.70%623%AirTools0264842-12%5514%50-10%Outdoors1.7254840-17%504.60%47-6%Caster6327233030%20-13%2210%Others8471324953%

30-6%3517%Auto.15323230-6%3511%34-3%Constr.764525%3-25%3.620%Strap&TieDown1615101220%8-20%6.6-21%其它4524624064285%353-13%3787%Total872

1193926101910%900-2.90%9333.70%事业部一的2002,2003年营业额目标预估注：1.预估数=过去第一年数*60%+过去第二年数*30%+过去第三年数*10%2.2002*为根据行业经验而得的调整数。3.2003年预估

使用了2002*数据资料来源:公司资料及SPC分析远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--事业部目标--事业部一10ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008万

美元2002年至2008年事业部一的营业额目标预估趋势图远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--事业部目标--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析11ITI事业部一的客户N/H是一家以经营DIY类五金、机电类

产品为主的零售商。其主要经营方式为邮购（约占其年销售额70%），同时还在美国中西部十个州拥有40家零售商店—N/H渠道结构分析—工厂士商分销商生产商零售商（N/H）零售商最终客户远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部一资料

来源:公司资料及SPC分析12ITI运用购买者价值模型来寻找并发现可以通过满足N/H的购买者价值而实现的新的营业额增长机会。购买者价值满足方式减少leadtimeSouring相关采购专业化代理适当库存，优化业务流程，提高服务水平加强对适合邮购产品，农用产

品及N/H竞争对手独有产品的搜寻加强与其他事业部门的协作与沟通加强产品线特色与服务水平改善现有流程，提高效率远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析13ITI050100150200250199819992000

200120022003Agri.MHEM.W.HandtoolsAutomotive成交额（万美元）N/H主要产品线Agricultural,MHE，MetalWorking,Automotive及Handtools的成交额变化

趋势图资料来源:公司资料及SPC分析远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部一14ITI0102030405060708090199819992000200120022003AirToolsOutdoorsCastersOthersConstructionSt

raps&TieDown成交额（万美元）N/H主要产品线AirTools,Outdoors,Caster,Others,Construction及Straps&TieDown成交额变化趋势图资料来源:公

司资料及SPC分析远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部一15ITI对事业部一来说，AirTools和Caster类是明星产品，最具竞争力，可优先发展。MHE,MetalWorking和Ot

hers类是现金牛产品，较具竞争力，可选择性发展大小小大—产品线BCG矩阵分析—增长潜力市场份额12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.HandTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Aut

omotive10.Construction11.Straps&TieDown远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析16ITIAirTools类(Hos

eReel)最具竞争优势，Outdoors和Others类次之。Agricultural和Construction类产品竞争力最弱少多小大—产品线矩阵分析—竞争者数量竞争优势12345678910111.Agricultural2.MHE3.MetalWorking4.Ha

ndTools5.AirTools6.Outdoors7.Caster8.Others9.Automotive10.Construction11.Straps&TieDown远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方

案事业部策略--产品分析--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析17ITI基于事业部一的战略发展方向，我们有如下战略性建议•在市场渗透/深化方面：*充分运用价格杠杆来调节销售。对价格敏感性较大的产品线，应适时降价以促进销售额增长；对小额，高服务成本（如现有营业额小于2万

人民币），无潜力产品尽可能提高价格以增加利润率；对即将或已经进入衰退期的产品线，适当降价以延长其生命周期。*努力增加现有强势产品线的销售规模。*通过减少沟通成本，人力成本，缩短leadtime等方式建立低成本架构•在产品线改良方面

：*丰富现有产品线*改进包装，增强产品吸引力*逐步为N/H做库存，减少Leadtime.*发掘并开发可以替代其现有目录上美国本地造产品。远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析18ITI运用行业市场潜力模型来

寻找并量化可能用以弥补事业部一营业额增长缺口的市场潜力所在市场缺口战略潜力预估产品线分销渠道产品用途竞争力充实，完善现有产品线（如Straps&TieDown类）；改进，推出新产品（如HoseReel等）争取重点产品线

列入N/H邮购目录以增强曝光度。争取增加现有产品线的使用范围以拓宽市场以有竞争力的价格，不断改善的市场定位来赢得更多市场份额100-150万美元100-150万美元0200-250万美元。剔除可能的重叠部分，预估潜力为200-300万美元远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部

策略--产品分析--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析19ITI—绩效考评模型—公司战略组织角度•团队精神•员工士气客户角度•最大限度实现客户的购买者价值流程角度•退货额•索赔额•返工率财务角度•营业额•利润率

（>15%）••营运成本•应收款•人均产出运用绩效评估模型找出评估事业部一工作成效的主要内部指标远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--绩效指标--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析20ITI

长期目标（至2008）•营业额1500万美元•LeadTime减至此15天，库存15%，人均产值100万美元•拥有7条营业额为USD150万的产品线中期目标（至2005）•营业额目标USD1300万•Leadt

ime减至此18天，库存10%，人均产值90万美元•拥有5条营业额为USD150万的产品线短期目标（至2003）•营业额目标1100万美元•实现集中采购以备为N/H做库存•提高内部运作效率，减少Leadtime到23天，人均产值80万美元运用战略实现时段模型

可以确定事业部一的短，中，长期的具体目标揅aptureValueofCustomerintentions?LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExis

tingBusiness(揅ore?MarketsProducts/ServicesCurrentNewNewCurrent揅aptureValueofCustomerintentions?LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAss

ets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?—策略里程—远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--策略里程--事业部一资料来源:公司资料及SPC分析21ITI目录➢远景使命➢战略目标➢事业部策略➢核心技能

➢策略方案远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案22ITI事业部二(MHE)采用的主要是拓展市场及产品的战略—战略选择—市场深度渗透•加强市场渗透•建立规模效益•撤出低回报事业•降低成本•提供具吸引力价格计划发展产品线•延伸产品线•发掘细分市场营销创

新•攻击性促销•设计优秀广告市场发展•优化配送体系•加强营销功能市场延伸•加强产品开发•增强竞争性企业相关多元化•利用既有能力•建立新能力•获得新事业•建立战略联盟市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项划分市场/产品差异化•专业化•重新定位目标市场•通过自

营产品拓展新客户垂直多元化•增强品牌形象•加强产品开发•识别新细分市场改善产品线•完善产品线•通过降价、缩短leadtime及专业化等途径来提高产品吸引力•重新定位价值，从贸易向代理逐渐过渡•替代品开发（如MHE中的电动产品)事业部II远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案

事业部策略--事业部目标--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析23ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008万美元在2001年营业额为350万美元的基

础上，每年以16%的比率增长，得出2002-2008期间各年的营业额远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--事业部目标--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析24ITI从下表看出，事业部二的零售商型客户逐年减少，而分销商及生

产商型客户所占比例却在不断加大---客户渠道角色分析---32.9%34.6%34.4%零售商分销商生产商19981999200020012.8%52.5%44.7%41.7%34.3%23.9%11.5%32.6%55.9%远景使命核心技能事业部策略战

略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析25ITI要想提高事业部二的客户购买价值，应把主要精力放在降低价格及提高专业化程度上---购买价值分析---•价格低•专业化•将毛利率下调至10%甚至更低,从而刺激营业额的增长•

品种系列齐全•品质稳定•与其他SBU进行专业合作•集中精力服务于专业化客户•提供专业化服务购买者价值满足方式远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析26ITI做为事业部二中的关键产品线，MHE中大部分产品线

的市场前景不甚明朗PT12345竞争优势市场吸引力54321HYFLRSHTCWLEFLRSDE—产品BCG矩阵—HY:HydraulicHT:HandTruckLE:LiftingEquipmentCW:Caster&WheelDE:DrumEquipmentPT:Packi

ngToolsRS:Racking&ShelvingFL:ForkLiftsPTDEPT远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析27ITIMHE中主

要产品线Racking&Shelving、ForkLifts、HandTruck及Caster&Wheel在1998-2003年间的营业额变化趋势—MHE中各产品线趋势—远景使命核心技能事业部策略战略目标

策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,000500,000550,000600,000

650,000700,000750,000800,000850,000900,000950,0001,000,0001,050,0001,100,0001,150,0001,200,0001,250,0001,300,0001998营业额1999营业额2000营业额2001营

业额2002营业额2003营业额CASTER&WHEELHANDTRUCKFORKLIFTSRACKING&SHELVING28ITIMHE中主要产品线PackingTools、DrumEquipment、LiftingEquipment及Hydraulic在1998-2003年间的营

业额变化趋势—MHE中各产品线趋势—0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,0002,000,0001998营业额1999营业额2000营业额20

01营业额2002营业额2003营业额PACKINGTOOLSDRUMEQUIPMENTLIFTINGEQUIPMENTHYDRAULIC远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源

:公司资料及SPC分析29ITI根据公司历史数据及业务经验，设定事业部二2002及2003年的营业目标—1998-2003年营业额总表—1998营业额1999营业额2000营业额2001营业额2002营业额2002增长率2002

*2003营业额2003增长率MHECASTER&WHEEL$38,856.52$69,218.60$1,201,246.60$962,798.00$944,974.64-1.9%$900,000.00$975,948.843

.3%HANDTRUCK$927,173.79$737,948.82$305,571.65$216,105.19$295,129.4936.6%$200,000.00$272,466.42-7.7%HYDRAULIC$878,695.49$978,882

.17$744,855.67$151,778.81$412,412.20171.7%$350,000.00$367,466.53-10.9%LIFTINGEQUIPMENT$62,496.79$883,758.98$312,621.33$137,

553.65$264,694.4992.4%$250,000.00$231,344.92-12.6%DRUMEQUIPMENT$451.96$0.00$0.00$103,815.93$62,289.56-40.0%$150,

000.00$68,518.5110.0%PACKINGTOOLS$0.00$0.00$34,609.63$20,765.78-40.0%$20,000.00$22,842.3610.0%FORKLIFTS$

15,106.00$1,510.60$10,000.00$906.36-40.0%RACKING&SHELVING$1,569.90$156.99$50,000.00$94.19-40.0%MHEOTHERS$12,015.50$220.61$0.00$7,997.5

0$4,821-39.7%$50,000.00$5,2929.8%METALWORKINGMETALWORKING$131,027.45$241,924.19$658,633.81$263,222.50$3

79,71644.3%$350,000.00$372,660-1.9%OTHERSDUCTILEHANGER$0.00$0.00$0.00$492,150.00$295,290-40.0%$500,000.00$324,81910.0%

BBQNET$0.00$0.00$0.00$338,556.25$203,134-40.0%$300,000.00$223,44710.0%CHAIR$22,294.30$0.00$264,661.44$249,744.05$2

29,245-8.2%$250,000.00$238,9364.2%TANK$0.00$0.00$0.00$208,785.75$125,271-40.0%$250,000.00$137,79910.0%PUMP$63

,224.55$0.00$6,241.40$23,996.25$16,270-32.2%$20,000.00$17,5858.1%AUTOTOOL$61,143.29$0$0.00$0MEATGRINDER$0.00$0.00$0.00$10,381.

35$6,229-40.0%$50,000.00$6,85210.0%OTHERS$390,514.00$482,054.91$304,283.27$361,281.64$356,259-1.4%$400,000.00$352,5

68-1.0%TOTAL$2,587,893.64$3,410,684.18$3,798,115.17$3,562,776.50$3,618,1691.6%$4,100,000.00$3,619,5460.0%注：1.2000*列中的营业额是根据业务经

验调整出来的2.2002及2003年营业额是前三年营业额的移动平均值远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析30ITI在大力发展MHE，其他产品线仅维持的前提下

，MHE必须以30%的比率增长，到2002年须有260万美元的营业额，而设定目标距此尙有60万美元的差距，因此要考虑下列差值补缺渠道—营业额差值补缺—•竞争方面—降低价格,提高竞争力—加大对工厂的控制力度•产品线方面—利用生产制造中的新产品线重点通过以下M

HE中的潜力产品线来实现差值补缺:—Caster&Wheels(与明礼的可能合作项目）—Hydraulic（与钛龙的可能合作项目）—LiftingEquipment（与PH的可能合作项目）—DrumEquipment—Ra

cking&Shelving远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析31ITI对事业部二的绩效考评模型补充了传统模式中仅以财务指标做为考核的唯一标准，增加了客户、流程

、组织三方面的内容，使考评更加全面—绩效考评模型—公司战略组织角度•产品革新•员工意见•员工士气客户角度•客户维持率•客户满意度•客户盈利性流程角度•问题解决效率•返工率财务角度•营业额•利润率•总利润•总营运成本•应收款•人均产出远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--绩效指

标--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析32ITI下表是对事业部二的短期（2003年），中期（2005年）及长期（2008年）目标的描述—策略里程—Long-Term（2008）•营业额达到1000万美元•MH

E中超过100万美元的产品线至少有5条•自营产品占总营业额的60%以上•MHE占总营业额的90%以上•人均产值60万美元Medium-Term（2005）•营业额达到700万美元•MHE中超过100万美元的产品线至少有4条•自营产品占总营

业额的50%以上•MHE占总营业额的80%以上•人均产值50万美元Short-Term（2003）•营业额达到500万美元•MHE中超过100万美元的产品线至少有2条•自营产品占总营业额的30%以上•MHE占总营业额的70%以上•人均产值40万美元•拥有一位称职的director市场产

品、服务现有新新既有“CaptureValueofCustomerintentions”LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)“捕捉客户价值取向增强技能与能力增加资产/经营

活动现有业务核心远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--策略里程--事业部二资料来源:公司资料及SPC分析33ITI流体产品事业部战略取向以丰富、完善产品线为主—战略选择—市场深度渗透•加强市场渗透•建立规模效益•撤出低回报事业•降低成本•提供具吸引力价格计划发展产品

线•延伸产品线•发掘细分市场营销创新•攻击性促销•设计优秀广告市场发展•优化配送体系•加强营销功能市场延伸•加强产品开发•增强竞争性企业相关多元化•利用既有能力•建立新能力•获得新事业•建立战略联盟市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项划分市场/产品差异化•完善产品•建

立市场区分垂直多元化•增强品牌形象•加强产品开发•识别新细分市场改善产品线•改善产品•扩大产品吸引对象范围•完善价值诉求•提供模仿产品事业部III远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--战略目标--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析3

4ITI020040060080010001200140016002002200320042005200620072008万美元流体产品事业部至2008年的营业目标为1000万美元远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--战略目标--事业部三资料

来源:公司资料及SPC分析35ITIHoseReel客户以生产商为主，OEM的趋势较为明显---客户渠道角色分析：HoseReel---11%75%12%2%DistributorManufacturerMakerReta

iler零售商分销商生产商Manufacturer2001年2%11%75%制造商Maker12%远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析36ITIHo

sereel的客户购买价值具有明显的制造商客户特点，以低价，专业化为主，同时关注库存风险和制造业地域转移的趋势---购买价值分析---•价格低•产品专业化，系列全，有相当的研发能力•承担库存风险•为进入中国的制造行业及销售市场进行准备•控制采购与制造成本，采用先进管理方式，包括先

进的库存管理方法；根据产品生命周期和竞争状况在适当时机降低利润幅度，加大进入壁垒•加强研发能力，迅速开发新产品；确保客户中有一定比例的maker•加强与客户的信息交换，增强库存管理能力，制造标准化•加强机会研究，积极准备远景使命核心技能事业

部策略战略目标策略方案事业部策略--市场客户--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析37ITIHosereel除1系列外，大多数产品线都具竞争优势，8系列产品是明显的明星产品—HoseReelBCG矩阵分析—大小小大1234789O竞争优势市场吸引力远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案

事业部策略--产品分析--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析38ITI根据公司历史数据及业务经验，设定2002及2003年的营业目标－营业额预测－系列2001年2002年2003年1253524.2533.74456832439090.15072040OE

M1830合计400.05510700远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析39ITI保持Hosereel的高速成长率需要在产品线的完善，

市场的进一步渗透方面加大力度—营业额差值补缺—•产品线方面—加快研发周期，扩展产品系列•市场方面—加强对目前较弱的市场的渗透（欧洲）•竞争方面—关注潜在竞争者和行业竞争状况，适当的时机采取降价策略远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业

部策略--产品分析--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析40ITI事业部的绩效考评以平衡计分卡为基础，全面考察整个事业部的运作与管理，以下给出了各个角度的基本指标—事业部绩效考评指标—公司战略内部/业务流程/体系返工率/研发周期/生产效率(工期与工序)/作业标准化程度客户客户满意度/

客户维持率/客户盈利性/Maker所占营业额比例组织雇员建议率/产品创新发展率财务应收款管理/库存水平控制/成长率/人均产值(工厂)/人均营业额(管理人员远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--绩效指标--事业部三资料来源:公司资料及

SPC分析41ITI现实性时间框架设立了本事业部在不同时间阶段的标志性里程碑，营业额，人均产出，下游整合方向及流体产品的多样化是流体产品事业部的主要监控指标—策略里程—“捕捉客户价值取向增强技能与能力增加资产/经营活动现有业务核心市场产品、服务现有新新既有“CaptureValueofC

ustomerintentions”LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(“Core”)中期(至2005年)•营业额达到850万美元•管理人员人均营业额达到40万美元•建立与下游的战略联盟•产

品线多样化,别的流体产品比例达到20%短期(至2003年)•营业额达到700万美元•管理人员人均营业额达到30万美元•下游整合的准备工作完成(与国外生产商的合作合资)•产品线多样化,别的流体产品比例达到10%长期(至2008年)•营业额达到1000万美元•管理人员人

均营业额达到50万美元•建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移•产品线多样化,别的流体产品比例达到30%远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--策略里程--事业部三资料来源:公司资料及SPC分析42ITI

新产品事业部的战略应以垂直多元化为发展方向—战略选择—市场深度渗透•加强市场渗透•建立规模效益•撤出低回报事业•降低成本•提供具吸引力价格计划发展产品线•延伸产品线•发掘细分市场营销创新•攻击性促销•设计优秀广告市场发展•优化配送体系•加强营销功能

市场延伸•加强产品开发•增强竞争性企业相关多元化•利用既有能力•建立新能力•获得新事业•建立战略联盟市场选择方案现存的扩展的新既有的改进的新产品发展选项划分市场/产品差异化•完善产品•建立市场区分垂直多元化•增强品牌形象•加强产品开发•识别新细分市

场改善产品线•改善产品•扩大产品吸引对象范围•完善价值诉求•提供模仿产品新产品事业部远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--战略目标--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析43ITI新产品事业部2008年的营业额为1500万—新产品事业部营业额增长曲线—20022003200

420052006200720081500营业额万美元年远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--战略目标--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析44ITI—客户价值模型—•行为•相关性•交易•调查•量化•价值•基于价值的客户细分•确定细分吸引力•模仿购买行为使利

润最优化购买价值分析基于价值的细分市场测试经济评估产品特色产品分销创造产品/运作的流程与其他SBU的内部关系服务水平市场渠道•大量•直接广告信息价格制定成功的策略•购买价值•渠道成本•竞争者产品推出•价值建议•喜好影响•转换成本•市场份额•收入/利润•通过

市场测试确定购买价值研究•测试额外基础•计算细分的NPV:—统计预测现金流量—成本计划•行为•竞争者/行业预期模式分析输入输出购买价值细分组成的建议客户价值模型是对新产品发展的指导远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--市场

客户--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析45ITI行业市场潜力模型可以量化不同类型的机会，以对各个增长战略进行筛选◼完善产品线◼借助自有工厂制造的优势◼开发新客户◼开发新市场◼做全球市场行销◼吸引新用户◼增加现有使用率◼竞争性定价◼提高营销定位◼抢夺份额–战略–产品

线分销使用度竞争–市场差距–行业市场潜力(IMP)增长机会现有销售额(CS)产品线差距(PLG)配送差距(DG)使用度差距(UG)竞争差距(CG)相关行业总销售额100%0%◼增加IMP◼增加RIS(保持RMS不变

)◼增加RMS–发展选项–成长机会=行业市场潜力(IMP)-现有销售额(CS)真实市场份额(RMS)=现有销售额(CS)÷相关行业总销售额(RIS)◼所有潜在客户◼最大程度的产品使用–产品/服务潜在销售的最大

化–—行业市场潜力模型—远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析46ITIPT竞争优势市场吸引力—新产品事业部产品BCG矩阵—产品线Ⅰ产品

线Ⅱ产品线Ⅲ市场吸引力：-空白细分市场的领导者-潜在市场地位-台湾、欧美目前生产的，未来必然转入中国大陆的产品-产品部件多、工时长-生产不需高精尖仪器竞争优势：-可利用现有优势-现有市场/产品相关性-现有核心技能的掌握新产品事业部的发展方向是结合自身的竞争优势，向吸引力大的市场发展大

大小小远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案事业部策略--产品分析--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析47ITI确定短、中、长期目标，可以集中合适的资源取得最大成效—策略里程—长期（2008）•营业额达到150

0万美元•自有工厂5—6个•产品线5—6条中期（2005）•营业额达到600万美元•成立事业部五•自有工厂3—4个•产品线3—4条短期（2003）•营业额达到200万美元•成立事业部四•自有工厂2个（含2个）•产品线2条以上（含2条）揅aptureValueofCustomer

intentions?LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?MarketsProducts/ServicesCur

rentNewNewCurrent揅aptureValueofCustomerintentions?LeverageSkills/CapabilitiesLeverageAssets/ActivitiesExistingBusiness(揅ore?远景使命核心技能事

业部策略战略目标策略方案事业部策略--策略里程--新事业部资料来源:公司资料及SPC分析48ITI目录➢远景使命➢战略目标➢事业部策略➢核心技能➢策略方案远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案49ITI—核心技能及主

要技能—公司现在及未来的核心技能及主要技能的分析与比较核心技能核心技能：•Sourcing/整合（系列化）•Teamwork/团队作战主要技能：•信用•作业效率•工厂整合•反应速度•品管/研发•客户意图/大客户核心技能：•市场机会分析/搜寻•行销调研

主要技能：•快速打样能力•工厂管理/控制•资金密集•管理层培训•变革能力现在未来远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案资料来源:公司资料及SPC分析50ITI目录➢远景使命➢战略目标➢事业部策略➢核心技能➢策略方案◼竞争方式◼

组织结构◼人力资源◼资金需求◼信息技术◼变革管理远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案51ITI四个不同的事业部由于各自战略重要性和竞争优势的不同，应运用不同的业务模式来运作—业务模式—战略重要性大小小大注：A.事业部一(N/H)B.事业部二(MHE)C.事业部三(HoseRe

el)D.事业部四(NewBusiness)竞争优势DCBA合作自主发展处购/外包自主/外购组织设计需求：•实现5000万美元营业额的战略目标•拥有4条主要产品线•专业化，人员分工明确•提高运作效率，有利于人员绩效管理远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--竞争方式资料来源:公司资

料及SPC分析52ITI以下是建议的新组织架构图总经理事业部一总监事业部二总监事业部三总监综合管理部总监业务货控、单证品管采购业务货控船务单证财务人力资源/行政/信息技术MHE其它产品研发营销研发支持工厂采购

业务工厂业务货控船务单证一厂采购九鼎品管钛龙九龙办事处新业务发展委员会货控品管远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析53ITI设立事业部一的目的在于保障N/H业务的稳定增长和服务的专业化水平事业部一总监业务货

控、单证品管采购业务货控船务单证设立目的设立事业部一的目的如下:•保障业务稳定增长，到2008年达到1500万美元确保服务水平的专业化•提高营运效率•提高绩效管理水平角色与职责•事业部级采购(sourcing)物流(consolidation)品管(Quali

tyControl)销售(sales)•部门级—业务采购与客户日常沟通满足客户询问新产品推荐售前售后服务（品质，交期等）收款供应商管理（选择，定价等）—货控单证◼供应商管理（执行，交期，监督等）◼单证

处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）◼储运（送货收货，仓储，拼货，租船定舱，托柜等）◼协助财务控制，管理供应商应收应付款，外贸货款等款项—品管◼供应商管理（监督，选样，品质管理）◼出货产品，样品，零配件品质检验◼日常业务及其它平行部门技术支持

◼产品改良关键工作关系•与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）•与其它事业部的产品交叉（共同开发，协作发展）•参与，协助新事业发展委员会的工作远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SP

C分析54ITI人员技能要求总监•领导能力•业务能力（对市场，客户，产品，供应商，贸易流程的熟练掌握）•管理能力（内部沟通，协调，计划，监督）部门经理人与部门职员事业部一管理者与要求员工注重团队合作，熟悉产品，产业和贸易流程。业务部经理•业务能力—产品，

产业贸易专业知识—语言能力•管理能力—团队建设能力业务部员工—对产品，供应商的了解—语言能力—学习能力—沟通能力货控部门经理•业务能力—单证理解程度—与供应商沟通能力•管理能力—计划能力—教练能力—团队建设能力货控部门员工—单证处理—沟通能力—产品知识—学习能力品管部经理•业

务能力—专业技术水平—专业产品知识—语言能力•管理能力—计划能力—协调能力—团队建设能力品管部员工—专业技术水平—沟通能力—学习能力远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析55ITI事业部二是公司战略转型的重点，设立事业部二是向上游

制造业渗透的核心战略举措设立目的设立事业部二的目的如下:•实施企业向生产制造转型的战略•本质上提高企业的专业化程度角色与职责•事业部级产品线整合产品线营销新产品开发•部门级—各产品部门产品线营销，销售客户询问处理新产品推荐市场信息收集，反馈售前售后服务收款供应商管理（选择，定价等）—研发部产品线的

发展，扩充产品的改良，完善，新产品的设计，检验日常业务及其它平行部门技术支持—货控品管支持部门供应商管理（执行，交期，监督等）单证处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）储运（送货收货，仓储，拼

货，租船定舱，托柜等）协助财务控制，管理供应商应收应付款，外贸货款等款供应商管理（监督，选样，品质管理）出货产品，样品，零配件品质检验关键工作关系•与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）•与事业部I的产品交叉（共

同开发，协作发展）•参与，协助新事业发展委员会的工作事业部二总监MHE其它产品R&D采购业务工厂业务采购钛龙九龙货控远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析56ITI人员技能要求总监•领导能力•业务能力（营销能力，创造性思维能力，对产品认

识有相当深度）•管理能力（内部沟通，协调，计划，监督）部门经理人与部门职员事业部二要求管理者和员工具备深刻的产品专业知识和强大的营销能力产品经理•业务能力—专业的产品、贸易知识—语言能力—谈判、合作能力•管理能力—团队建设能力各产品线员工—对产品，供应商的了解—语言能力—学习能力

—沟通能力货控部门经理•业务能力—单证理解程度—与供应商沟通能力•管理能力—计划能力—教练能力—团队建设能力货控部门员工—单证处理—沟通能力—产品—学习能力研发部经理•业务能力—专业技术水平，优秀市场触觉—专业产品知识—创新能力—

语言能力•管理能力—计划能力—协调能力—团队建设能力研发部员工—专业技术水平—沟通能力—学习能力远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析57ITI事业部三的设立确保

公司在流体产品上的优势地位并累积制造业经验设立目的设立事业部三的目的如下:•确保并充分发挥公司在流体产品线上的战略优势地位•实施企业向生产制造转型的战略•本质上提高企业的专业化程度角色与职责•事业部级流体产品线

的整合流体产品线营销流体产品相关新产品开发•部门级—营销销售部产品线营销，销售客户询问处理新产品推荐市场信息收集，反馈售前售后服务收款—研发部流体产品线的发展，扩充流体产品的改良，完善，新产品的设计，检验日常业务及其它平行部门技术

支持—货控品管支持部门单证处理（排产，合同，报关，出口退税，租船定舱等单证）储运（送货收货，仓储，拼货，租船定舱，托柜等）供应商管理（监督，选样，品质管理）出货产品，样品，零配件品质检验—工厂按照订单生产制造，按时出货安排，控制库存合理范围内降低成本，提高生产效率保障产品品

质关键工作关系•与综合管理部的搭配（财务，人事，行政管理）•与事业部I的产品交叉（共同开发，协作发展）•参与，协助新事业发展委员会的工作事业部三总监营销销售研发部门支持部门工厂货控船务单证一厂九鼎品管远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司

资料及SPC分析58ITI人员技能要求总监•领导能力•业务能力（营销能力，创造性思维能力，对流体产品认识有相当深度，具备生产制造管理能力）•管理能力（内部沟通，协调，计划，监督）部门经理人与部门职员事业部三的领导者和员工应对流体产品有非常专业的认识，并能够

不断开发新产品营销销售经理•业务能力—专业的产品、贸易知识—语言能力•管理能力—团队建设能力营销销售员工—对产品的了解—语言能力—学习能力—沟通能力货控部门经理•业务能力—单证理解程度—与供应商沟通能力•管理能力—计划能力—教练能力—团队建设能力—货控部门

员工—单证处理—沟通能力—产品知识—学习能力研发部经理•业务能力—专业技术水平，优秀市场触觉—专业产品知识—创新能力—语言能力•管理能力—计划能力—协调能力研发部员工—专业技术水平—沟通能力—学习能力

厂长•业务能力—机械产品制造管理能力—与供应商沟通能力—财务能力•管理能力—计划能力—教练能力—团队建设能力远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析59ITI综合管理部的核心职责是为各事业部的业务操作提供有效率的服务和支持设立目的设立综合管理部

的目的如下:•为各事业部的业务运作提供有效率的后勤支持•为各事业部的运作提供财务管理支持•为以后各后勤服务功能的进一步完善打下基础角色与职责•事业部级为各事业部的业务操作提供后勤服务和支持为业务操作提供财务管理支持•部门级—财务会计部会计

核算资金管理税务处理预算决算为绩效管理提供数据应收应付款管理—人力资源行政信息部提供全面后勤支持行政管理人事管理信息技术支持关键工作关系•为各事业部提供服务支持（财务，人事，行政管理）•协助新事业发展委员会的工作综合管理部总监财务会计部人力资源行政信息部远景使命核

心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析60ITI人员技能要求总监•领导能力•业务能力（财务能力，行政规划能力，人力资源管理能力）•管理能力（内部沟通，协调，计划，监督）部门经理人与部

门职员财务能力和人力资源管理能力是公司进一步发展的必要条件财务会计经理•业务能力—专业财务能力—贸易流程知识•管理能力—计划能力—团队建设能力人力行政信息经理•业务能力—人力资源管理能力—制度建设、执行能力—信息技术知识•管理能力—计划能力—协调远景使命核心技能事业部策略战略目标策略

方案策略方案--组织结构资料来源:公司资料及SPC分析61ITI新业务发展委员会的有效运作是公司得以健康，快速发展的基础和战略得以实现的保障设立目的设立新业务发展委员会的目的如下:•研究市场动态，捕捉新事业发展机会•对公司的业务进行研究分析，为各事业部

的业务提供支持•制定，监督实施整个公司的业务规划角色与职责•研究市场，寻找新事业机会•对各事业部业务进行分析，提供支持•制定公司整体业务规划关键工作关系•与各部门的搭配总经理新业务发展委员会远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--

组织结构资料来源:公司资料及SPC分析62ITI在战略支持和组织变革管理层面对人力资源做一个方向性的规划—人力资源—行政管理策略支持伙伴员工后盾人力资源管理的多层架构组织变革催化剂人员、岗位需求人力资源现状分析人力资源策略人力资源差距分析•变革中的绩效措施•变革沟通辅助•新职位相应培训•管理

层培训计划•内部应聘上岗•关键人员内外部选择定义新的组织架构下人员技能岗位需求计划•离职管理远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--人力资源资料来源:公司资料及SPC分析63ITI现金净流量是事业部赢

利能力的重要指标—事业部现金净流量计算表—总计现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量现金流入量现金流出量投资额：0投资额：0投资额：0投资额：0

投资额：0投资额：0投资额：0流动资金：-45流动资金：0流动资金：0流动资金：0流动资金：0流动资金：0流动资金：01008投资额：10投资额：10投资额：10投资额：0投资额：10投资额：10投资额：0流动资金：15流动资金：30流动资金：24流动资金：36流动资金：33流动资金：

39流动资金：18-2投资额：6投资额：6投资额：6投资额：6投资额：6投资额：0投资额：0流动资金：51流动资金：19流动资金：10流动资金：5流动资金：5流动资金：5流动资金：5727.5投资额：30投资

额：30投资额：30投资额：30投资额：30投资额：30投资额：0流动资金：15流动资金：45流动资金：75流动资金：45流动资金：95流动资金：90流动资金：90-22.5总计：17112005年事业部Ⅰ11011612215716

51552007年2008年1432002年2003年2004年15020-5-15-5-16032事业部Ⅲ104117124138145事业部Ⅱ事业部Ⅳ019.580-42.5143150116122143150157165-4-4390012813

518045502.51045600293522513590-35-15-60-65235351477127116161244备注：事业部Ⅰ的流动资金计算为采购成本乘以应付款占用时间—800*20/360事业部ⅠⅢⅣ流动资金的计算为营业额乘以30%，事业部

Ⅲ流动资金的计算为营业额乘以10%远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--资金需求资料来源:公司资料及SPC分析64ITIN/H的净现金流量最大，7年的净现金流量为1008万美元；流体事业部次

之，为727万美元；其它产品事业部为-2万美元；新产品事业部为-22.5万美元—事业部净现金流量—发展监控指标分配战略资金•基于优先顺序•基于财务结构的转变排列机会•战略贡献•成本vs.收益•风险回报确定计划所需资金-65-153

5851351852002200320042005200620072008-65-1535851351852002200320042005200620072008-65-15358513518520022

00320042005200620072008-65-1535851351852002200320042005200620072008事业部Ⅰ—N/H事业部Ⅱ—其他产品事业部Ⅲ—流体产品事业部Ⅳ—新产品远景使命核

心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--资金需求资料来源:公司资料及SPC分析65ITI从战略贡献、成本Vs.收益、风险和监控指标看，N/H和HoseReel收益大，风险小—事业部净现金流量分析—发展监控指标分配战略资金•基于优先顺序•基于

财务结构的转变排列机会•战略贡献•成本vs.收益•风险回报确定计划所需资金•战略贡献—N/H的净现金流量最大，属于公司的“现金牛”—HoseReel净现金流量次之，属于公司的“明星”—其它产品事业部和

新产品事业部投资回收期长，至2008年才能达到Break-even•成本Vs.收益—N/H事业部的收益最大，HoseReel次之—其它产品事业部和新产品事业部收益为负数，应慎重考虑•风险—N/H事业部的风险最小—HoseReel次之—其它产品事业部和新产品事业部

风险较大•监控指标—投资额—流动资金—收益—现金净流量远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--资金需求资料来源:公司资料及SPC分析66ITI分析ERP的实施将会对企业造成的主要正负面影响及其功

能—ERP实施的优劣比较及其功能—•有效管理决策•规范业务流程•采用业内最佳业务实践建立业务流程•健全的授权和控制机制•有效的获利分析•及时的客户响应•有预见性的生产计划和排程•目的明确的采购•低销售成本•转型风险•与企业文化冲突的可能性•

初始阶段员工的工作压力可能增大正面影响负面影响ERP功能：—业务分析•客户分析•产品分析•供应商分析—财务•会计•财务—物流管理•库存•物流—人事管理•绩效管理—订单管理•单证—生产•生产计划远景使命核心技能事

业部策略战略目标策略方案策略方案--信息技术资料来源:公司资料及SPC分析67ITIERP的实施将会增加销售，减少成本，到2005年共为公司带来正现金流200万美元—ERP实施的资金预算—单位：万美元2002年2003年2004年2005年TOTAL营业额1900220

025003000增加销售量的1%(平均利润率15%)33.33.84.514.6减少人工成本(0.5/人/年)666624减少士商一厂HoseReel的库存成本(以RMB200万为基数)11.41.51

.65.5减少Northern的库存成本(以做RMB200万库存为基数)11.41.51.65.5减少采购成本(销售量*85%*2%32.337.442.551163.2ERP软件及实施成本-6.5-6

.5硬件成本-2.5-2.5运行费用-0.5-0.5-0.5-0.5-2培训费用-1-1TOTAL200远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--信息技术资料来源:公司资料及SPC分析68ITI以下是配合战略实施前变革管理中特别要

关注和解决的问题—变革管理要素—•N/H提供整合专业服务•向上游整合•为客户提供专业化制造服务CultureLeadershipOrganizationStructureHumanResourceDevelopmentManagementPracticesInformationTechn

ologyThirdPartyRelationships战略（5000万美元/2008年）执行/实施FinancialCapacity◼Leadership:对事业部总监的要求较为迫切◼Culture::文化需要“重塑”

，要突出经营期持续发展的需要文化要吸引、留住更多的优秀人才加盟◼ThirdPartyRelationships：强调的是处理好向生产制造过渡阶段现有供应商的关系（包括集中采购、“虚拟工厂”直至转单自有工厂）◼Information

Technology：尽快实施ERP以保障战略的成功实施◼ManagementPractices:：提高中层经理的综合管理水平是当务之急◼FinancialCapacity：保持健康的盈利机制对生产制造进行“适当”投资◼HumanResourceDevelopment：逐步改善

人员的质量和结构•绩效管理•培训•激励机制◼OrganizationStructure：组织重组等的前提是需要2-3个月“变革管理”过渡期远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--变革管理资料来源:公司资料及SPC分析变革要素与

战略实施的关系示意以下变革要素与士商机械现状的联系及关系示意说明69ITI—变革管理紧急程度与重要程度对比分析—大小小大FinancialCapacityCultureThirdPartyRelationshipHumanRes

ourcesITOrganizationManagementPracticesLeadership重要程度紧急程度1年0.5年1.5年2年0年通过比较企业变革各因素的紧急程度及重要程度，组织架构的改变是当务之急，领导力与信息技术应用紧

随其后远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--变革管理资料来源:公司资料及SPC分析70ITI—变革管理(计划表)—关键的任务OorganizationStructureLeadershipInfor

mationTechnologyHumanResourceCultureManagementPracticesThirdPartyRelationshipFinancialCapacity时间安排(年)

0.5变革管理中需关注问题的时间安排21.51远景使命核心技能事业部策略战略目标策略方案策略方案--变革管理资料来源:公司资料及SPC分析