【文档说明】XXXX年厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》(PPT 142页).pptx，共(142)页，1.193 MB，由精品优选上传

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方圆管理改进团队2010年04月17日厦门厦工机械股份有限公司之《卓越绩效评价准则》4.2战略2讲师简介鄢映辉方圆集团客户服务与服务部部长，方圆管理改进团队负责人，清华大学MBA。长期从事企业管理咨询工作，曾担任大型集团公司企划、经营管理等高层管理职务。曾为海航集团、中国医药集团、首汽集团、

冀东水泥、天瑞水泥等提供卓越绩效管理模式、公司战略、集团管理模式、组织架构调整、绩效管理、股权/期权设计、企业诊断、内部控制、财务管理顾问、兼并与收购之审慎性调查、全面预算管理等咨询服务。联系电话：13910630432，（010）8

8416015E-mail：yyh@cqm.com.cn3本培训的目的◼阐述与本条目有关的知识模块◼对标准条款的展开学习4.2战略(80)◼4.2.1战略制定(40)◼4.2.2战略部署(40)4.2.1战略制定4.2.2战略部署

a：战略制订过程•战略制订的过程•主要步骤、参与者•长短期计划•时间区间b：考虑的关键因素•内外环境•竞争能力•资源a：战略的部署与实施•制订行动计划•测量系统、指标•责任人、资源•动态管理b：绩效预测•长短期绩效预测•绩效对比•绩效测量指标c：战略目标•对应的时间表•长短期挑战和机遇•所

有相关方需求d：战略调整•适时评估•环境变化•战略调整44.2.1战略制定◼总体要求:组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包括：–如何提高组织整体绩效–如何提高组织竞争地位–如何使组织在未来取得更大的成功（注1）1.“战略制定”指组织为未来准备的方法（正式的或非正式的）。战

略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想等方法预测未来，以便做出决策，配置资源。（注4）4.[4.2.1]条款是针对组织的整体战略，可包括组织服务、产品和生产线的改变。尽管如此，本条款不涉及产品和服务的设计，这些可在[6.1]中说明。54.2.1战略制定◼卓越管理的标志–卓越的管

理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。–当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。–与此相反的是：随意即时的行

动，凭感觉，碰运气。64.2.1战略制定◼a.组织的整体战略是如何策划的–战略制定的主要步骤，主要参与者；–长短期目标的时间，如何确定；–如何防止战略偏离；–未来可能发生的变化如何应对；–与组织的长期方

向保持一致。74.2.1战略制定◼战略目标体现逐年的目标值–关注竞争对手和标杆的绩效目标–如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长以及社会责任要求等◼适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运

营等方面的变化，必要时，进行战略调整；◼考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；◼目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。84.2.1战略制定◼b.如何确保战略策划时考虑以下关键因素：–顾客和市场的需求、期望以及机会–竞争环境及竞争能力–影响产品、服务及运营方

式的重要创新或变化–人力资源及其他资源方面的优势和劣势–资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会–经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险–国内外经济形势的变化–组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链

方面的需要，组织的优势和劣势–可持续发展的要求和相关因素94.2.1战略制定◼c．制定战略目标–关键的战略目标–对应的时间表（体现逐年的目标值）–目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求–均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标–均衡的考虑所有相关

方的需要–应当是具体、可测量的104.2.1战略制定d．战略的动态管理–适时分析评估计划与实践的偏离；–内外部的各种变化；–必要时，对战略的调整。◼注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在4.6描述）1112目录1.战略及其总体框架2.战略制

定（战略分析、战略选择）3.战略部署（战略实施）4.专题1：平衡计分卡5.专题2：关键业绩指标（KPI）战略案例在经济生活中随处可见◼联想收购IBM◼IBM并购Sun◼新浪宣布收购分众传媒的核心业务◼三元收购三鹿核心资产1

3企业界对战略存在如下问题◼战略满天飞舞，概念却模糊◼战略关注未来，战略无聊论◼鉴于外部多变，战略无用论◼战略停留高层，战略执行乏力14学术界对战略认识也不统一，最有影响力的定义为英国学者杰森和舒勒提出的◼学

术界：认识不统一（决策模式、计划、分析、反应、变革）◼（英国学者杰森和舒勒）战略是通过有效组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而使企业在相对长的时期内获取或保持竞争优势成为可能，同时要能满足企业

决策集团的要求。◼几个关键词–发展方向：企业想去哪儿–经营范围：企业要做什么–竞争优势：企业能否成功的最关键因素–决策集团：由“谁”决策以及“谁”将对决策产生影响15关于战略，可有如下形象的比喻◼战略是人的大脑，统筹着全身

的资源和行动◼山顶旗帜是努力的目标◼容纳五脏之躯干是人力资源◼前腿是研发◼后腿是强大的的财务支持◼前手代表市场◼后手为项目管理◼整个登山过程得有计划16市场财务人力资源项目与运营研发目标战略计划◼柳传志关于战略的论述战略的特点◼全局性◼长远性◼指导性◼竞争性◼风险性◼

此外，创新性和稳定性17战略对组织发展的意义◼明确组织发展的方向◼明确组织发展的目标◼明确组织的资源配备◼增强组织的竞争力18战略的六个层次19层次职能战略经营战略使命愿景核心价值公司战略理解◼我们为什么存在◼我们要成为什么◼我们相信什

么◼发展路线图◼每个战略层面都包含战略目标、重要的战略举措，相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制战略包括三层次，以及不同管理层关注的战略要点企业总体战略（公司战略）20业务单元战略（经营战略）职能部门战略（职能战略）战略层次◼CEO、总裁◼业务单元的总经理◼职能经理责任人

◼建立和管理好一个高绩效的业务单元组合◼建立相关业务之间的协同作用并将其转化为竞争优势◼确定投资有限序列，将资源导向最有吸引力的业务单元◼评价、改进和统一业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案◼设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势◼对外界的环境变化做出

反应◼统一协调重要职能部门所采取的战略行动◼采取恰当的措施解决本公司特有的问题◼设计恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业绩目标◼评价、改进和统一低层管理层提出的与战略相关的行动方案和经营策略首要关注点每一层次战略都包括战略目标及战略举措。其中，战略目标是战略意图的具体体现，

制定能够实现战略的目标是很重要的21目标分析拟定目标评确定目标•对战略目标进一步具体化•拟定所有战略目标的目标值•资源与战略目标的匹配将是争论的焦点•战略目标是否明确•战略目标的平衡•战略目标的阶段性•确定付诸实施的战略目标方案•深刻理解公司战略意图•内外部环境分析•提出目标的理

想水平•分析实现理想目标的主要障碍以及实现其的资源因素定义：是组织增强竞争力，获得或保持持久竞争优势而期望达到的绩效水平。特点➢与组织战略相关的目标；➢针对要实现的主要变革、改进或竞争性问题，经营优势做出的反应的描述；➢战略性目标通常集中在组织外部并与重要顾客、市场、产品、服务或技术的

机➢会和战略挑战有关；➢与组织的长期发展方向相一致；➢指导组织的资源分配和配置。4.2.1战略制定—相关概念和理论◼战略目标22另外，好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现23•影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度、企

业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等•三种战略与计划：企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划•制定战略实施考核办法，如采取平衡积分卡的方式制定战略实施计划•资源配置•选对人•管理层一要坚持和执行

•将目标落实到部门、个人或岗位•实时对各阶段工作完成情况进行跟踪•对各阶段工作完成情况进行考核•可学习和借鉴最佳实践经验战略实施【举例】某水泥集团企业愿景中国水泥业价值创造持久领先者核心价值观•使员工和企业一起成长，因为员工是最宝贵的资源，

也是企业成功的基石•敢为人先，不断创新是我们最为推崇的企业精神•与业务伙伴长期合作，利益共享集团战略目标•扩大华北、挺进东北、开拓西北•华北地区、东北地区、西北地区：三年内产能达到，市场占有率达到，收入及利润增长率达到，现金投资回报率达到，等等集团发展

战略•公司战略：产品-市场战略•竞争战略：集中前提下的成本领先战略•职能战略：五大统一战略24战略管理与战略分析、决策和执行，形成了三位一体25战略分析分析决策执行高效战略管理战略决策战略执行◼解决了企业的定位问题◼还考虑了企业有什么样的竞争优势和能力以创造机遇◼考虑了外部环

境的变化对企业的影响◼注重对可能的行动进行评估并形成待选方案◼以行动为导向，将战略推向实施战略管理的整体过程26企业宗旨、目标、期望和权力关系冲突、公司政治和变革提出战略选择方案评估战略选择方案选择战略制定政策和计划选择企业组织机构人员管理和制度选择企业控制方法外部环境内部资源使企业战略与企

业结构、企业文化和控制方法相集合反馈反馈战略分析战略实施战略选择用PDCA剖析战略管理全过程27使命和目标企业决策者分析外部经营环境机会威胁内部资源条件优势弱势制定战略计划要求实施方式配置企业资源调整企业结构分配管理职能计划、预算或进度实施战略

评价控制战略成果与效益修订战略过程与行为新战略DPCA建立战略管理小组外部环境分析内部环境分析长短期目标确定战略部署和实施战略评价绩效测量反馈公司使命及愿景反馈战略策划选择战略战略调整及改进战略分析战略选择战略部署战略调整战略管理流程2829目录1.战略及其总体框架

2.战略制定（战略分析、战略选择）3.战略部署（战略实施）4.专题1：平衡计分卡5.专题2：关键业绩指标（KPI）战略分析战略分析30信息收集◼宏观环境信息◼行业信息◼竞争对手、潜在进入者、供应商、购买方和替代品信息◼企业内部信

息◼访谈◼……以上内容均作为战略制定的输入◼确定企业使命（宗旨）、愿景（目标）及核心价值◼外部环境分析-宏观环境分析-行业环境分析◼内部分析-资源分析-能力分析◼利益相关者的期望和目标◼企业文化和政治形象战略工具汇总：战略分析工具◼根据影响战略的因

素，可从四个方面对企业所处的战略态势进行分析31行业环境分析宏观环境分析内部条件分析文化与利益相关者分析⒈行业能力分析-潜在优势矩阵分析法-经验曲线分析法-关键成功因素分析法-投资组合分析（三矩阵分析法）⒉行业结构分析-波特的“五种竞争力模型”⒊行业内企业战略地

位分析-竞争者分析-战略集团分析-市场细分和市场能力分析-市场增长与份额分析-吸引力分析-PEST分析法-环境不确定性分析-价值链分析法-SWOT分析法-雷达图-波士顿矩阵-通用矩阵-产品/市场演变矩阵-利益相关方分析【战略分析工具】PEST分析法32企业技术因素新技术出现旧

技术淘汰产品生命周期技术转换经济因素利率通货膨胀率劳动力供给消费者收入政治因素环保政策国家政局外贸政策社会文化因素人口分布与居民收入公众的价值观工作习惯社会习俗人们对工作和消遣的态度受教育程度【战略分析工具】环境不确定性分析33组合1组合3组合2组合4动

荡程度复杂程度复杂简单动荡静止可依据当前所掌握的各类资料对未来进行预测。仅依靠历史性分析是不够的。也许无法对未来进行预测，可将问题分解。经验决定一切。【战略分析工具】波特的“五种竞争力模型”34替代品竞争对手间的竞争潜在加入者主要投入品的供应商买方【战略分析工具】波士顿矩阵35低高低高相对市场

份额市场增长率吉星（Stars）问号（QuertionsMarks）现金牛（Cashcows)瘦狗（Dogs）内部资源分析36财务资源人力资源技术资源隐形资源物质资源•营业利润•投资收益•银行授信额度•……•各种专业和素质的管理者和生产者•技术能力•科研成果•…

…•品牌形象•公司文化•员工忠诚度•……•厂房土地•生产设备•材料•……【示例】内部资源分析37高低高低转移性利用度固化资源闲置资源活力资源中中财务资源人力、技术资源隐形、物质资源能力分析38物质隐形财务技术人力核心业务研发能力能能能力力力生产销营理管利用研发经验和能力，进入新行业

，生产不同的产品为公司成长提供管理支持如何利用现有品牌、分销渠道或客户资源，进入新市场，销售新产品利用剩余的生产能力，生产新产品或提供不同的服务能力务财如何利用现有或可能获得的财务资源支持公司的成长能力理管力人源资通

过对人力资源的管理，达到吸引、保留、发展人才【示例】用雷达图进行能力分析39010产品研发能力市场销售能力管理能力生产能力财务支持能力人力资源管理能力【战略分析工具】SWOT分析40运营效率低下缺少执行跟踪能力成本较高缺少高效管理团队资金短缺技术薄弱

市场能力低下缺少战略远见……强力CEO卓越的文化产品创新能力品牌声誉成本控制能力高效管理团队……核心能力技术能力市场渠道资本能力规模经济并购竞争对手新技术的出现转移技能或技术诀窍进入新的地域市场或细分市场宏观政策的改变上升的市场需求高效管理团队……可扩展的产品线一体化整合能力市场增长率下降替代品的

出现消费者议价能力的提高供应商议价能力的提高消费者需求的变化强大的新进入者强大的潜在进入者疲软的市场……可能潜在的优势可能潜在的弱势可能潜在的机会可能潜在的威胁优势（Strengths）劣势（Weaknes

ses）机会（Opportunities）威胁（Threats）【战略分析工具】某公司PS版业务的SWOT分析41劣势❖上市公司背景❖拥有出口渠道稀缺资源，国外客户对产品认同度高❖中、低档PS版成熟的生产经验积累❖成为海德堡亚太区独家供货商❖世界PS版制造中心向中国转移❖产品落

后，质量不稳定❖研发能力很弱，无法掌握高档PS版和替代产品CTP版的生产技术❖销售力量薄弱，销售管理职能缺失❖管理水平低，坏账和存货跌价损失大，形成公司潜亏，财务风险很大；进口税核销问题，造成潜在法律风险❖客户结构不合理，过分依赖海德堡，经营风险很大❖国内

中、低档PS版生产能力过剩，供大于求❖国内市场高档PS版需求增长，市场空间巨大❖国际行业巨头纷纷在中国建厂，进行本土生产❖入世后，面临质优价廉的进口高档版的竞争❖CTP版技术的发展挑战机遇优势【讨论】公司SWOT分析42劣势挑战机遇优势基于战略分析，选定战略类型企业总体战略（公司战略）43业务单

元战略（经营战略）职能部门战略（职能战略）稳定型战略发展型战略紧缩型战略产品-市场战略企业联合战略竞争战略国际化经营战略人力资源战略市场营销战略研发战略质量战略财务战略投资战略采购战略……企业一体化战略

企业集团战略企业合并战略纵向（垂直）一体化战略横向（水平）一体化战略国际化并购产品和市场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略

说明•应有系统地考虑市场、产品及营销组合以促进市场渗透•途径：1）扩大产品使用人的数量；2）扩大产品使用人的使用频率；3）改进产品特征•对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额•在原有市场推出

新一代产品44产品和市场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略说明•发展现有产品的新客户群或新的地域市场，从而扩大产品销售额•途径：

1）市场开发2）在新市场寻找潜在用户3）增加新的销售渠道•企业同时生产和提供两种以上基本经济经济用途不同的产品或服务•发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场45产品和市场战略3×3矩阵表原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发

展战略多角化经营战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创新战略全方位创新战略说明•企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的市场•在新兴市场上投放别的企业已在成熟的市场经营的产品•为市场创新战略和产品革新战略的组合•技术推动型/产品拉动型46迈克尔·波特的三种基本竞争战略47总成本

领先战略◼成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，取得竞争优势。差异化战略

◼将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。目标集聚战略◼这一战略是主攻某个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。◼这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服

务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。48目录1.战略及其总体框架2.战略制定（战略分析、战略选择）3.战略部署（战略实施）4.专题1：平衡计分卡5.专题2：关键业绩指标（KPI）4.2.2战略部署◼说明如何将战略转化成活动计划，

以实现战略目标。◼组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。494.2.2战略部署◼活动计划–是针对短期和长期战略目标采取的具体行动；–活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间期限等细节；–制定活动计划是战略部署的关键阶段；–贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施；–

活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘的新员工进行专门培训；–注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。504.2.2.1战略规划的制定与部署◼战略规划的细化、展开–说明相关的关键变化–主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等–计划分解到部门和责任人

–如何配置资源以落实计–战略规划的测量系统➢测量方法、指标➢确保组织的协调一致性➢涵盖所有的战略部署514.2.2.1战略规划的制定与部署◼制定人力资源规划需考虑：–促进授权、创新的组织结构和职位再设计–促进员工与管理层的沟通–促进知识共享和组织学习–改进报酬和激励机制–改进教育

、培训和员工发展524.2.2.2绩效预测◼依据4.2.2.1中确定的主要绩效测量指标，确定组织短期和长期计划期内的预测绩效。◼预测绩效时，应该比较的对象：–竞争对手–主要标杆–组织目标–以往绩效◼预测绩

效时收集信息数据的方法、渠道同4.6中的描述相一致。534.2.2.2绩效预测◼预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化：–新的商机–经营收益或并购–创造新价值–拓展和进入市场–产品和服务–技术创新–……5

4要对战略目标进行分解55单位总目标保证措施部门目标保证措施小组目标保证措施个人目标保证措施自上而下层层展开自下而上层层保证好的战略必须要有详细的战略举措和执行力来实现56•影响战略实施计划的因素有企业规模、管理风格、生产或服务过程的复杂程度、企业环境的复杂程度

、企业面临问题的性质、改变组织结构的能力、有效制定计划的信息等•三种战略与计划：企业总体战略与计划、经营战略与计划、职能战略与计划•制定战略实施考核办法，如采取平衡积分卡的方式制定战略实施计划•资源配置•选对人•管理层一要坚持和执行

•将目标落实到部门、个人或岗位•实时对各阶段工作完成情况进行跟踪•对各阶段工作完成情况进行考核•可学习和借鉴最佳实践经验战略实施根据环境的变化，需定期对公司战略进行评价，必要时做出调整57企业战略目标制定效益标准评估战略基础评估实际绩效战略控制和纠偏不断完善企业战略4.

2.2战略部署◼a.战略规划的制定和部署◼b.绩效预测58制定战略目标制定战略计划实施行动计划制定行动计划监测改进59目录1.战略及其总体框架2.战略制定（战略分析、战略选择）3.战略部署（战略实施）4.专题1：平衡计分卡5.专题2：关键业绩指标（KPI）60•引子•平衡计分

卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分卡举例【盘点】绩效管理的关键点◼应以公司战略为导向◼是个循环体系（绩效计划、实施与管理、评估、回馈与改进，结果的应用）◼

绩效考核结果不仅仅是为分奖金◼尽量采取量化指标，非量化指标注意考核标准的统一，减少人为造成的不公平◼日常数据的收集和整理非常重要，有条件的尽量以信息系统作为支持，减少因考核工作带来的负担和工作量61大多传统的绩效评估流程不支持战略执行

◼年度评估的时间◼主观评估的标准不明确◼情况变化很难或无法做调整◼职能导向引起更多部门摩擦◼与公司战略没有明确联系62平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合63满足股东令客户开心有效益的流程受到激励和准备好团队个人目标·我个人要做什么战略行动·我们需要做什么平衡计分卡·

执行和专注使命·我们为什么生存愿景·我们想成为什么核心价值·我们相信什么战略·我们的发展计划财务方面客户方面流程方面学习和成长方面如何做？如何评估？分解、落实和评估战略从平衡计分卡的起源及发展也印证了这点◼平衡计分卡创建于上个世纪90年代

初，概念来自于哈佛大学教授卡普兰和管理咨询专家诺顿◼1990年，美国诺兰诺顿学院设立了为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，组长为诺顿，卡普兰为学术顾问，参与的企业有包括苹果、杜邦、惠普、GE、壳牌等在内的12

家。◼1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——绩效驱动因素》，以12家公司试用的实证数据为基础。◼1993年，两人受到几家公司的邀请帮助实施BSC，但希望能借此传达公司的战略，并建立与公司战略相符的内部组织

架构。◼绩效考核——绩效管理——战略管理6465•引子•平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分卡举例平衡计分卡目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式◼《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为80年来最具

影响力的管理学说◼在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡◼世界500大企业有80%以上都在使用平衡计分卡◼中国的应用：联想集团、万科集团、沃尔沃公司、光明乳业等实施了平衡计分卡的公司，已经得到了战略性的回报◼平衡计分卡作为绩效管理的主要部分已在行业中被认为最佳实

践模式66那么，什么叫平衡计分卡呢？◼平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的完成进度进行考核，从而为战略目标的实现建立起可靠的执行基础的管理体系。◼平衡计分卡是从财

务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面来确定发展目标的。◼平衡计分卡既是一个指标评价系统、也是一个战略管理系统、同时还是一个沟通工具67它的原理和方法◼原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有将注重客户和市场

，通过完善内部运作，提升公司整体创新、学习和发展的能力，才能到达预期的财务结果（因果关系）◼方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力

指向实现公司战略和目标68平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理，今天

，管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。卡普兰6970•引子•平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分卡举例平衡计分卡的五个要点一、战略被转化为具有因果关系的四个层面二、每个层面下的结构

化模式三、业绩衡量指标随战略动态变化四、指标体系层层分解五、指标体系之间的平衡关系71【要点一】战略被转化为具有因果关系的四个层面72为了财务成功，我们对股东应如何表现？财务层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？学习/

成长层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？客户层面前景和战略员工技能产品质量和服务按时交货率增加客户忠诚度资产回报率战略是一组因与果的假设，这种因果关系可以用“如果–那么”来表述。指标的因果关系，如：73•如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。•如果产品质量和服务提高，那么

按时交货率将得到改善。•如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。•如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。财务客户流程学习/成长74资产回报率按时交货率流程质量流程周期客户忠诚度员工技能【案例】因果关系分析目标：提高

25%的销售收入◼新产品B的收入需提高到总收入的40%；应尽快开发能够迅速占领市场的新产品；缩短新产品开发周期的50%。◼同时还需要公司其他方面的目标：（1）销售X吨A产品，B产品开发10家新客户；（2）需提供优质的售后服务来保持现有客户，以求其将来的继续惠顾

，否则，也难以达到收入增长的目标。◼如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须更好地理解客户的需求，选择最佳新产品进行开发。◼如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那么我们需要：（1）更准确地理解每一个客户的期望；（2）培训服务人员更好满足客户的需求；（3）及时了解客户的满

意度；（4）迅速、有效地处理客户投诉。75财务客户流程学习/成长76【案例】因果关系分析（续）增加25%的收入（把新产品的收入提高到总收入的40%）为新产品B开发10个新客户销售X吨A产品满足客户的售后服务期望缩短50%的新产品开发周

期改进服务流程，满足客户期望理解客户对新产品的需求为新品制定筛选标准和决策流程提高定义客户需求的能力开发客户服务培训课程【要点二】每个层面下的结构化模式77要素解释目标•目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包

括一个或多个绩效指标绩效指标•指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/主观）的尺度目标值•目标值是对预期达到的绩效目标的具体定量要求行动方案•行动方案是由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的预期目标值平衡

计分卡的格式举例78聘请专业讲师建立知识数据库90%专业培训覆盖率员工的专业技能学习和发展增加新产品开发的投资项目2000年–15%2001年–50%2002年–60%新产品的营业收入占总营业收入的百分比新产品开发内部运作建立客户反馈系统95%客户保留率客户满意度客户新的促销方案加强新

渠道的营销策略30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C营业收入的分布比例平衡的产品营业收入财务行动方案目标值绩效指标目标【要点三】业绩衡量指标随战略动态变化79例：某水泥厂扭亏为盈市场占有率应收账款周转天数生产型客户占有率直销客户占有率A级信用客户占有率【要点四】指

标体系层层分解80例：某制造企业用该层次的语言沟通成为最佳供应商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在cpk1.6每小时抽15只样品测量重点尺寸【要点五】指标体系之间的平衡关系81•短期财务目标•财务目标•有形资产•关注客户需求•滞后指标•结果指标•长期战略

目标•非财务目标•无形资产•关注内部流程及成长•领先指标•动因指标平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡82谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：•获得•挽留•满意•利润率目标指标目标指标目标指标目标指标我们

怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表现内部运作流程方面财务表现方面客户方面客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?•营业额增长•成本削减/生产率•资产利用率/投资战略能满足客户需要的

主要的流程•客户定位•客户获得•产品设计•员工能力•信息管理•企业文化战略能力方面•产品开发•产品生产•产品配送•服务所以，平衡的含义既包括长短期间的平衡，也包括动因间的平衡在长短期间平衡◼如：财务和非财务指标，创新、学习与发展等在要求结果与创造这些结果的动因间平衡◼如：结果与战略性指标8

3关于前置指标和后置指标◼一张好的平衡记分卡应该是结果（后置指标）和符合组织经营战略的业绩驱动因素（前置指标）的有机组成。◼没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。◼结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。84战略结果考核指标：(后置指标)•员工生产率1

.每个员工的销售收入，或2.每个销售人员的销售收入•……业绩驱动因素：(前置指标)•各产品线销售人员需要的培训小时数•提供的新岗位在一个月内到岗的%•……战略思想：重新设计员工的发展流程1.明确战略任务2.建立核心能力蓝图3.评估现有员工的能力4.预测需求5.确定差距

6.建立员工发展计划战略目标：“开发核心能力以支持销售流程”前置指标和后置指标的举例85收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”提高利润率扩大收入来

源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息总而言之，虽然每一个

目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接【举例】为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡8687•引子•平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平

衡计分卡举例平衡计分卡创始人认为你所测评的正是你所得到的，因而测评标准的确定至关重要“你所测评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”88——罗伯特.卡普兰，大卫.诺顿·平

衡计分法创始人业绩测评要求用科学的测评系统对需要测评的领域/事情进行正确测评89测评正确的事正确测评测评系统加强项目管理力度按时交付率X%95%项目交付统计关键区域关键指标目标数据跟踪记录系统传统的绩效测评系统主要采用会计和财务指标，注重对过程结果的反映，带有静止、单一和被动反

映的特点；不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机融合90影响实际状况•通过使用会计系统的数据而产生的较强的对过去的依赖•传统的成本会计聚焦在成本中心和产品上•财务指标的限制•绩效指数重要意义的下

降•绩效指数和战略目标间没有联系•不考虑将来的趋势•忽略顾客问题和市场问题•指标泛滥•行动导向性太少•对预算这一全面控制工具的过分要求竞争使企业在关注内部的同时，更加关注外部，绩效测评指标也必须顺应这种变化：必须从财务核心中解脱出来，力争成为一个全面思考方法91市

场财务顾客满意度有效性可支配性持续时间不能创造价值的活动质量有效性效率传统核心全面思考方法革新/知识灵活性前景/战略绩效提升同时要把绩效管理和测评提高成为一个整合的控制工具并加以引进92绩效要求•愿景•战略•目标绩效结果反馈绩效提升•绩效优化方案•连续的改进•措施管理绩

效测定•有效性•效率整合的绩效管理绩效管理和测评的关键是寻找关键管理测评区域，即平衡目标的建立◼用指标的一体化系统来传达公司策略93财务经营结果客户内部运作流程学习和发展/战略执行能力每个方面有4-7个单独指标保持一致又相互

加强平衡计分卡层面包括财务、客户、内部流程和战略执行能力四个方面94我们如何继续提高能力、创造价值战略执行能力方面目标指标客户对我们的期望客户方面目标指标我们必须精于什么内部流程目标指标投资者对我们的期望财务方面目标指标第一方面是财务。财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有

助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值95重点是：回答了：需要衡量的核心领域：-核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。-经营战略及其实施和执行是否为股东创造更

多价值？-销售额-利润-经济增值-净资产回报率-投资回报率-现金流等财务角度主要考核提供给股东的最终价值。96财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值资产利用成本下降收入增长指管理者努力降低既定业务量或业务组合所

需的营运资金水平，管理者还通过利用剩余生产能力发展新业务，提高稀有资源利用效率和处理闲置资产，借此扩大固定资产的利用。对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同97财务考核指标收入增长降低成本

/提高生产率资产利用率•不同产品的销售增长率•来自新产品、新服务和新客户的收入增长•人均营业收入额•经济附加值（EVA）•投资额(占销售额的%)•研发(占销售额的%)•目标客户群占有率•交叉销售•产品新用途开发后的收入增长•客户和产品线的赢利能力•客户和产品线的赢利能力•不能

带来利润的客户比例•与竞争者成本比较•成本下降率•间接费用(占销售额的%)•营运资本周转率(现金–现金的循环)•投入资本回报率•资产利用率•单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)•回收期收成期保持期企业所处生命周期来源:“平

衡记分卡：将战略转化为行动”财务层面的常用业绩指标·平均利润收入资产·平均利润收入负债·客户预付款的坏账·资金充足率·现金流·坏账和不确定债务的费用·收益率成本·交叉销售·客户和生产线收益率·股息·盈利与股息比率·直接费用·每股收益·异常

及其他条目·费用比率(效率比)·基于费用的利润增长·对客户的总预付款·无实施的贷款总额·没有执行的贷款总额与客户预付款之比·间接费用·无利润的服务/产品百分比·税前利润·利润率·投资支付率·贷款流失储备·资产收益·资本收益·用主要资产种类回报资金使用·资产净值回报·地

区销售增长率·每个员工的销售额·股价·股东资金·特殊储备覆盖率·特殊储备·生产量·运营资本率·资产收入·产量·投资回报·流动比率·每期净现金流·税后净利润·税后净利润与股东平均投资之比·税后净利润与平均总资产之比·净销售额

·无息费用·无息收入与运营总收入之比·无息利润·无实施的贷款·运营费用·拨款前的运营利润·其它运营收入·计算总收入前的日常管理费用·偿还借款·新客户的销售百分比·新服务/新产品的销售百分比·无利润客户的百分比98第二方面是客户。平衡计分

卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素99重点是：回答了：需要衡量的核心领域：-公司期望获得的客户部分和市场部分。-公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得

如何？-市场份额-客户留住率-客户获得率-客户满意度-客户利润率客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。100客户指标划分为以下五种类别：这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标客户层面的常用业绩指标·战略服务/产品的年增长率·每个客户的平均存货量

·每个客户平均总预付款·每种客户类型的平均利润率·客户认知的品牌价值·产品提供的广度·第一时间解决的投诉·客户忠诚度·客户渗透率·客户满意度·每个员工服务的客户·员工对客户满意度的认知调查·知识性员工·客户关系深度·客户的市场占有率·服务/产品类型

的市场占有率·推销和广告的费用·获得一个新客户所需的推销和广告费用·每个客户的净利润·每月投诉次数·每个客户区域的净利润·假货渠道数量·每个区域新客户的数量·新客户销售的百分比·无盈利客户的百分比·相对于竞争对手的价格·产品/服务的取消率·成功销售给客户的产品数量/范围

·现有客户的推荐率·要求完成时间·每个销售渠道的销售额·现有客户的销售增长·合资企业的销售增长·地区性客户的销售增长·产品类别的销售增长率·每个客户的销售额·目标客户的参与度101第三方面是流程。平衡计分卡测评法的内部流程测

量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程102重点是：回答了：需要衡量的核心领域：-为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向。-对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？-制造方面流程的有效

性-新产品销售所占的百分比-新产品投放率-损益平衡时间内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。◼内部流程指标划分为以下三种不同的类别：103选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务流程层

面的常用业绩指标·资产利用·参与团体·成本收益率·每平方米建筑费用·客户资料库暂停时间·周期·员工推举·每个客户的费用·产品开发费用（销售百分比）·内部客户满意度指标·交货时间·新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）·新服务/新产品与计划的对比（时间上）·

新销售渠道的数量·地理范畴新市场的数量·新服务/新产品的数量·不遵守风险管理事件的数量·不遵守规定和条例事件的数量·正面媒体的覆盖数量·地理范畴新市场的销售百分比/新分部·新服务/新产品的销售百分比·每个市场分割的利润率·新服务/新产品与总服务/产品的比率·每个员工的销售额104第四方面是学习与

成长。激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的105重点是：回答了：需要衡量的核心领域：-为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神。-什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？-公司、团队和个人胜任

能力-公司处理变革的能力-团队工作有效性学习与成长主要跟踪三个核心考核指标，它们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础106员工保持率员工生产率结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率衡量核心指标动因学习

与成长层面的常用业绩指标·功能性部门内平均的晋升时间·员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）·员工对专业或商业组织的参与程度·员工满意度·员工培训支出（占销售量的百分比）·员工流失率·每个功能性部门的员工流失率·授权指标（经理人数）·道德违反·内部沟通率·信息费

用·员工服务期限·交叉培训的员工数目·交叉分配工作（转岗）的数量·新招聘的人数·综合招聘的次数·未聘用的申请工作人数·股票分享计划的参与度·小组开发商业计划的百分比·拥有技术资格的员工百分比·拥有高级学位的员工百分比·分享信息系统的百分比·享有激励机制的小组百分比·调整个人目标的百分比·工作环境质

量·研究和发展·每个员工的销售量·战略性信息的利用率·支持性员工与运作性员工的比率·培训支出·每个员工的培训投入·不同部门的每个员工的培训时间·员工与上级的沟通107四个层面的相互关系如下108主要的过渡KeyTransitions客户KPI学习和成长KPI

市场(公司)表现Market(company)Performance财务KPI内部业务流程KPI发展流程ProcessDevelopment战略性投资StrategicInvestment付运和服务Delivery&Serv

ice主要结果Keyoutcomes主要动力KeyDrivers109•引子•平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分

卡举例平衡计分卡设立的基本流程如下◼分析组织的业务现状◼基于上述分析结果确定公司战略◼根据公司战略设定四个维度（财务、客户、流程及学习/成长）的战略绩效目标◼在组织内传达战略并将绩效目标逐级落实到组织内各级单位/个人

◼把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标◼定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程1

10平衡计分卡将战略执行和绩效管理很好地予以融合111满足股东令客户开心有效益的流程受到激励和准备好团队个人目标·我个人要做什么战略行动·我们需要做什么平衡计分卡·执行和专注使命·我们为什么生存愿景·我们想成为什么核心价值·我们相信什么战略·我们的发展计划财务方面客户方面流程方面学习和成长方面如何

做？如何评估？分解、落实和评估战略反馈SWOT分析将战略演绎成行动和业绩BSC使命/愿景长期目标建立外部因素分析客户内部因素分析SWOT+BSC战略建立，选择和评估系统建立政策包括架构文化变革和年度目标项目/资源分配执行和追踪衡量和评估业绩S1·管理意

义使命/愿景/核心价值/长期目标建立S2·战略分析影响战略的因素分析S3·战略选择战略成型/选择和评估方法S4·战略执行战略执行和追踪S5·战略控制S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5平衡计分卡与战略管理的关系图112113•引子•平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要

点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分卡举例平衡计分卡的功能包括评估、探索、诊断、绩效监控与衡量和职责定义等•评估：衡量行动的价值•探索：明确并保证行动的方向•诊断：确定需要注意什

么以及问题存在于何处•绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情況•个人或团队职责：评估是否实现了承诺114使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点◼将绩效与经营结果联系起来◼包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展

能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域◼关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效◼绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人（股东、员工等）沟通◼经营重点及其衡量一目了然◼建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言115平衡计分卡用

四种观点弥补了只是对财务结果的片面思考平衡计分卡的观点116为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？财务观点为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程观点为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？革新/知识观点为

了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客观点前景和战略四种观点确保了公司业务系统中的一个全面的思考方法平衡计分卡的观点117顾客意愿识别顾客意愿的满意平衡计分卡的四种观点1财务1革新/知识3过程市场鉴别提供产品/服务2生产供货客户服务4完整的平衡计分卡由战略模型、目标和

测量值以及计划和报告系统三部分组成118平衡计分卡详细构造控制报告的传送相应的测量值的识别计划和报告系统目标和测量值战略模型财务市场/顾客内部过程革新/知识战略目标财务市场/顾客内部过程革新知识测量值观点财务市场/顾客内部过程革新/知识战略目标

测量值目标值对重要业务观点战略目标间的原因结果关系的描述措施平衡计分卡为战略的构划和转换第一次提供了一个有效的工具119平衡计分卡焦点是具有最大杠杆效应的对战略意义重大的控制量优先措施和项目中公司战略的实施推动连续的战略学习和发展过程直到员工层面的公司战略的清晰沟通

平衡计分卡最重要的优点平衡计分卡建立的过程有助于公司反省自己的战略，同时也可以对公司的管理体系进行大检查120宗旨及愿景战略战略目标绩效评估标准成果绩效指标战略重点驱动力财务客户內部流程战略能力平衡计分卡使公司明确从战略意图开始逐级向下

该做什么，并且避免了传统管理体系的缺陷，即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来121战略意图根据平衡计分卡的四个方面形成使命说明财务客户流程战略能力为每个方面确定中期目标为目标建立测评指标财务客户流程战略能力SISISISI

明天=A今天=B差距=战略需要=A-B为每个指标设立量化的目标制定平衡计分卡的系统化过程是成功引进的重要标准122战略战略确定战略目标平衡计分卡的实施现在状态平衡计分卡目标测量值指标措施财务顾客平衡计分卡目标测量值指标措施财务顾客组织创造价值结构管理信息系统、管理系统的控制执行……123•引子•

平衡计分卡的基本概念•平衡计分卡的五个要点•平衡计分卡的四个层面•平衡计分卡与公司战略的链接•平衡计分卡的作用及其优势•平衡计分卡举例124【案例分析】ABC公司·案例背景◼ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售

公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。◼为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来

五年内达到行业第一、二名。战略目标考核指标业绩标准F1资本收益率–提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过公司的竞争对手。F2提高边际收益–对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。F3总成本最小化–通过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分

摊的总成本，以达到并保持竞争优势。•资本收益率•总收入.•销售收益率•目标产品线的销量•相对于计划的总成本资本收益率总成本最小化收入增长•资本收益率12%……125【案例分析】ABC公司·财务角度ABC公司有两部分市场：零

售和大客户树立良好的品牌形象恪守信用与分销商建立合作关系大客户希望成为业务合作伙伴零售商一般要求供货准时、产品规格齐全树立品牌以吸引更多的客户126【案例分析】ABC公司·客户角度C1树立良好的品牌形象–从产品质

量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2恪守信用–通过为我们的客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3与分销商建立合作关系–与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的

客户对我们的产品满意。•在关键客户市场与竞争者比较售价•来自新产品的收入•目标市场的客户保有率•大定单占销售额的比例•客户/分销商调查………树立良好的品牌形象与分销商建立合作关系恪守信用战略目标考核指标业绩标准【案例分析】ABC公司·客户角度127I1领导产品创新–为了改善我们在

行业中的地位而创新。I2供货商管理–更紧密地与我们的供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。I3升级和设备利用–为设备升级并确保最优以降低运营成本。I4增加维护效率–增加我们的维护以使停机时间最短。I5定货流程效率优化–定货流程效率优化以使供货更灵活

，成本更低。确定客户需求领导产品创新供货商管理•升级和设备利用效率•增加维护效率定货流程效率优化产品开发供给生产满足需求•产品开发周期•管道运输的产品开发项目数•长期合作伙伴签约数•单个产品成本•设备升级%•预防目的的设备维护时间占总维护时间的%•故障引起的停机时间•单个定单的

交货成本•单个定单的交货时间战略目标考核指标业绩标准………【案例分析】ABC公司·内部流程角度128客户需求得到满足G1信息技术的应用–使用信息技术以使我们的员工信息共享G2创立变革文化–增加对员工的授

权，鼓励团队成员间的合作并支持变革。G3培养世界一流的工作团队–开发我们员工的能力，以满足现在和未来的需要。•员工使用信息技术的%•文化调查•消除技能差距•培训小时数创立变革文化培养世界一流的工作团队信息技术的应用战略目标考核指标业绩标准………【案例

分析】ABC公司·学习与发展角度129财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度资本回报率达到12%总成本最小化增加销售收入树立良好的品牌形象建立与分销商的合作关系恪守信用领导行业的创新定货流程优化建立良好的供货商关系设备升级提高设备维护效率信息技术的应用开发变革文化培养世界一流的工

作团队【案例分析】ABC公司·平衡记分卡因果关系图130131目录1.战略及其总体框架2.战略制定（战略分析、战略选择）3.战略部署（战略实施）4.专题1：平衡计分卡5.专题2：关键业绩指标（KPI）什么是KPI？◼KPI（K

eyPerformanceIndicator，关键绩效指标），是以事实为基础，从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，以检查计划、行动过程和绩效结果，使绩效向预期方向突出发展，促进目标达成的一项

管理技术。◼是以战略为导向的指标体系◼关键不是重要132KPI的作用133关键业绩指标是...关键业绩指标能...•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大

部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊

断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标

体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行为，努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取或不清楚应采取何行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为

更有效地控制个人的行为动作指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效和目标产生的指标来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的

构成通过财务指标与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传递了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与K

PI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关134战略导向的KPI指标体系◼将企业在不同时期关注的KPI指标成为战略导向的KPI指标体系；将企业在所有时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库

◼企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价◼指标库内也应有质量管理的内容135建立KPI指标体系的基本步骤◼明确所建立的KPI指标体系的导向是

什么？◼进行KPI指标的分解–两条主线（按组织结构分解，按主要流程分解）–三种方法（依部门承担责任不同，依职类职种不同，依平衡计分卡）◼对KPI指标进行进一步的分析和选择–外部导向法（标杆基准法）–成功关键分析法–采取平衡计分卡思想的策略目标分解法◼确定企业当期需要重点关注

的关键业绩指标◼分解建立二级KPI指标136成功关键分析法选择KPI◼关键成功因素分析，就是要寻找一个企业成功的关键因素是什么，并对于企业的关键要素进行重点监控。◼分三个步骤：–通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键因素（KPI维度）–

进一步分解，对模块进行解析和细化，确定KPI因素–确定KPI指标◼指标筛选的原则：–有效性–量化性–易测量性137上级和下级KPI之间的逻辑关系◼WHY－HOW–例如：利润增长率，WHY－为什么能提高？HOW－怎样提高？◼下级KPI是上级KPI的充

分必要条件◼只是必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现◼上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程138指标分解的注意

事项◼指标要与公司的策略相结合，也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。◼每个指标都应该是有意义的，没有意义的指标不是关键业绩指标。◼有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但并不是对所有人都是重点，不必作为他的KPI来进行衡量。◼指标体

系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等等一系列复杂因素。139关于鱼骨图◼鱼骨图是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况和它可能原因的一种方法。◼问题的现象列在右边，

而可能的原因则分别列在鱼骨刺上。◼鱼骨图的作用是帮助团体或个人分析和发展想法，记录想法，理清问题原因之间的隐藏联系，分析问题的起源，分析行为的可能结果等等。140【示例】成功关键分析法选择KPI优秀的旅游公司市场领先客

户服务利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户资源管理客户满意应收账款纯利润人员费用控制纪律文化141【示例】成功关键分析法选择KPIKPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争力当期接待团次，当期接待人

次，当期营业收入市场拓展力新客户数量，新业务营业增长率，市场宣传的有效性品牌影响力市场宣传的有效性利润增长应收账款回款速度、期限，呆坏账数量纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率，干部输出数

量，纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数客户服务客户满意度客户对品牌认知度，每团队客户投诉数量客户资源管理客户档案管理142