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课程说明第一讲：班组长的使命与职责第二讲：班组组织与班组建设第三讲：班组生产管理第四讲：班组质量管理第五讲：班组物料管理第六讲：班组设备与工具管理第七讲：班组的现场管理与7S第八讲：班组成本管理第九讲：班组人员管理

第一讲班组长的使命与职责角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望值1、班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。2、驾驭好你

的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3、下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。班组长的特点用16字概括：(承上启下、桥梁的作用)职位不高，决策不少，“

麻雀”虽小，责任不小。角色认知➢兵头将尾-----组织架构上层级关系➢员工的指导老师------业务上----专家型➢新起点的开始-----人生职业改变➢领路人,带头人-----员工利益的维护者➢制度的执行者➢计划

的执行者兵头将尾-----组织架构上层级关系➢生产技术型➢盲目执行型➢大撒把型➢劳动模范型➢哥们儿义气型班组长的常见类型班组长的常见类型生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，

工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给

人一种官僚主义的感觉。班组长的常见类型大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班组长的常见类型劳动模范型在工作中，劳动模范型的

班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。班组长的常见类型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气

、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班组长的常见类型哥们义气型➢计划（做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步）➢组织➢沟通（通过培训、下命令、会议

等方式）➢控制（制程控制,不良品的控制,人员的控制等）➢决策（对临时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果断的决策,不能大小事都等着上面来决定）➢PDCA持续改进班组长的使命➢提高产品质量(现场品质问题的解决)➢提高

生产效率(比如断线及时补救,换线后及时检验)➢降低成本(主要体现在报废及不良之控制,工具设备之爱惜)➢防止工伤和重大事故的发生(可以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)班组长的重要作

用➢班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上谈兵.实施不到员工身上)➢班组

长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;(扮演的角色非凡)➢班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。(技术与管理都应精通)岗位职责➢传达、执行上级决定➢按时按质按量完成生产任务（量、质、期）➢向上级反映本组问题➢培训、监督、检

查、考核所属员工假如每天的作息时间为：8：00—22：00。12：00—14：00，为午休时间，17：30—18：30。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时间怎么做7：50—8：00准备阶段巡视所有设备的

运作状况。了解上一班的品质异常现象及处理方法与效果。车间5S的检查及工具交接。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：10开早会，安排事项简明向大家总结前一天的工作运行状,包括人员,设备,品质现象，以及上一班的设备品质状况.通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。

留意每一个人的精神状况。8：10—8：20确认生产是否开始确认作业人员入岗位之状况。班组长的职责（接上）8：20—22：00随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10个工位，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工

的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多能工。统计改善实际，向上级报告。8：20—22：00随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良

品、返修品按识别规定区分开来。8：20—22：00随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—22：00确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适

当调整。质量达不到标准时，及时沟通对策。作业工时高于标准工时时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，信息共享8：10—22：00随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。20：00—22：20确认生产结束投入与产出数是否相符。安

排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物,物品的整理。填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。

班组长的权限➢本班组的绝对指挥和管理权(对待本班组所有员工)➢员工调配权➢完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备)➢员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比)➢推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选)➢

合理化建议权班组长的素质要求➢专业能力➢解决问题的能力➢组织能力➢交流/交际的能力➢倾听的能力➢幽默的能力➢激励的能力➢指导员工的能力➢培养能力➢控制情绪的能力➢自我约束的能力➢概念化能力班组长的技能要求➢新老设备➢新老技术➢新老工艺➢新老

产品班组组织与班组建设第二讲组织垂直层级设置➢总经理：负责本公司生产经营管理的全面工作，为各项决策之核定人。➢部：公司各职能部门，以“生产部”称之，各部门设一名经理。(特殊情况除外)➢车间公司各部内因工作内容，性质不同，可以设置若干个车间，各个车间可以设置车

间主管一名。➢班组：车间内视工作分工需要，可以设置若干班组，各个班组设置班组长一名。1、组织建设➢人员：人力资源（合格的人才与人力）➢设备：动力资源（枪各种设备、工具等）➢材料：供应资源（子弹面料、扣具、线等）➢方法：技术资源（标准各种作业指导书,作业检验标准）➢环境：保

证资源（方位）➢信息：沟通资源（传递联络单,会议记录,通知单等）根据现场六大生产要素设置班组六大员➢班组“三大小组长”（兼职）1.生产小组长2.质量小组长3.成本核算小组长➢班组“六大员”（专职与兼职）1.

工艺技术员2.质量检验员3.核算统计员4.设备安全员5.材料管理员6.生活卫生员2、制度建设➢晨会制度(每天上班前例会)➢月初计划制度➢月中控制制度➢月末总结制度(月品质检讨会议、绩效通报会议)➢交接班制度➢巡回检查制度➢岗位练

兵制度(岗前培训)➢安全文明生产制度➢班组经济责任制班组生产管理第三讲1、班前计划➢班组长在生产准备中的任务(与订单生产有关的所有配套物料、资料、工具的准备、检查。)在生产准备中的任务➢分解生产排期并制定生产计划➢细化作业指导书➢培训员工

➢预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品➢生产所需设备，仪器，工装的安装，调试➢人员岗位的安排和产能设定➢物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈2、班中控制1.班组长在生产作业过程中应把握的内容(随时了解产线上的生产品质状况及人员管理)2.进度控制与横向协调(主要体现在断线补充的及

时,与其它部门之协调,)在作业过程中应把握的内容➢生产作业计划是否明确合理；➢计划调整对人员、设备及其他方面的影响；➢人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；➢员工的工作技能（交叉式多能型）；➢缺料，设备故障等引起的停产时间及应

对措施；➢不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；➢零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；➢生产是否正常，能否完成生产计划，随时了解进度，评估当日计划完成的可行性，并及时调整；➢是否加班事宜；➢工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处

。进度控制与横向协调➢进度协调➢设备协调➢材料协调➢任务协调➢人员协调➢工艺协调➢品质协调➢时间协调➢产品协调3、班后总结订单完成后的总结订单完成后的总结➢一线主管主持➢班组“六大员”介绍1.人员投入2.工资投入3.

材料成本4.品质问题5.工艺问题6.人均日产7.合格率班组长的基本方法：➢经常深入生产第一线;➢确保各项信息资源迅速接受，传达，实施;➢了解生产能力(单位时间产量);➢注意员工的精神状况，情绪，工作表现;➢利用秒表等工具进行时间研究

。班组长的注意事项：➢如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化);➢通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工;➢对员工应明确说明这样做的原因及必要性;➢安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;➢跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈。班组质量管理第四讲品质是生产出来的，而不是检

验出来的！➢要求员工按SOP、按首件、按标准操作（上岗前培训及现场指导）➢要求检验员按SOP、按首件、按标准检验➢进料控制➢过程控制➢成品控制➢不制造不良品；➢不接受不良品；➢不传递不良品。班组物料管理第五讲现场物料管理的

分类➢原材料：直接使用于产品上的各种原料、材料与配件。➢包装材料：使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：纸盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、……➢保养维修物料：使用于设备、厂房、人员、搬运用的各种物

料，如车油、机油、抹布、皮带、……➢半成品：产线完成暂存现场的半成品、部件等。➢成品：制造现场完成的成品尚未检查或入库者。➢物料的识别：编码、代码，标示（良品/不良品）➢物料领用：领用物料名称、数量、型号核对清楚

（BOM）➢物料投放：投料前仔细核对物料总清单，防止混用混料，错料或不良料及时退仓处理➢物料保管：防破损、防潮、防水、防倒塌、防火等，搬运过程中的特别防护➢物料盘点：月末对所有领用的物料进行盘点，多领剩余物料退

仓处理➢物料帐目管理：所有领用、投放耗用、盘点剩余的物料进行进、销、存三级帐目登记管理，明确责任。贵重物料应专人管理物料---主要物料、辅助物易料、耗品等在制品流动管理➢在制品：即投入车间的原材料、辅料、半成品、外购件等，处于等待加工、检验、运输和正在加工、检验、运输但尚未办理入库手续的。➢

在制品流动管理：可以实现均衡生产；逐渐消除半成品仓库。班组设备与工具管理第六讲1、班组设备的日常“三级保养”a.一级保养由操作人员负责b.二级保养由班组长负责c.三级保养由机修负责一级保养由操作人员负责(上）◆每日工作前检查：➢将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；

➢不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；➢润滑系统是否足够；➢各部位螺丝是否松动；➢空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(中）◆工作中：➢不得超越设备性能范围外的工作；➢因故离开机器时应

请人照看或停机；➢注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；➢常动部件有无移位现象；➢注意加工物的优劣，以决定是否停机；➢发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(下）◆工作后：➢取下物料或半成品;➢清扫废料、污物、擦拭设备，清扫周围环境;➢检视设备各部位是否正

常;➢工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;➢擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责a.督促一级保养人员并指导；b.特殊部位的润滑及定期换油；c.突发故障的排除及精度的调整；d.一级保养人员异常报告的处理；e.部件损坏时，依情况需要

得自行处理或通知机修处理；f.每日上午定时检查一级保养人员的绩效，并做记录；g.新设备的安装与试用。三级保养由机修负责a.设备的整修，性能校正与改善。b.做定期保养日程，定期保养实施精度校正。c.协助

二级保养人员的请求。d.委托外部、专家修理、保养……2、班组日常工具管理a.班组工具的分类b.班组日常工具的管理班组工具的分类➢根据工具在生产中的作用和技术特征分类管理。➢工具编号。➢注册登记。班组日常工具的管理➢按规定手续进行领用和借

用；➢做到工具的合理保管和使用；➢建立工具的报废报损和丢失的处理制度；➢做好工具事故的处理工作；➢对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励。3、何谓TPM➢指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小

团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动TPM的目标及期待效

果四大目标：1.灾害“零”化2.故障“零”化3.不良“零”化4.浪费“零”化期待效果：1.有形效果2.无形效果班组现场管理与5S活动第七讲5S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。5S管理与现场改善5S活动的定

义➢整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。➢整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。➢清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。➢清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”

活动。➢素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。对“浪费的病”开“药方”如何成为一个有效率、高品质、低成本的企业，第一步就是要重视“整理、整顿、清扫”的工作，并彻底地把它做好。以上这些“病症”，我们开给一个“药方”，药名叫“5S”。现代人易得现

代病，现代病无奇不有，而5S的出现，正是现代病的克星。5S易于吞服，有病治病，无病强身，绝无副作用，请安心使用。（成分）整理、整顿、清扫、清洁、素养（效能）对任何疑难杂症均有效（用法）后续说明*注意：开始服用后，请持续，切勿中途停止、中途断药。5S药方(广普抗菌药)班组成本管理第八讲要不得的

成本意识1.我不是老板，成本与我无关2.公家的东西，不用白不用3.节约了成本，我有什么好处1、降低成本首先找出班组浪费⑦①动作的浪费不良改正的浪费⑥等待的浪费②制造过多的浪费③加工过剩的浪费④搬运的浪费⑤在库量过多的浪费七种浪费2、降低班组制造成本工具的运用➢5问必答➢精益生产

IE➢目视管理➢看板管理现场改善的5问必答问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会

滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”现场精益管理—IE➢工业工程（IndustrialEngineering）➢工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系

统进行设计、改善和设置的一门学科。➢工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。精益生产的基本保证；降低成本的有力“武器”。目视管理➢目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。➢由于

现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实行目视管理可以避免问题的发生：a.Q(品质)：异常及问题的浮现化b.C(成本)：浪费，不均，不合理浮显化c.D(交期)：延误及进度状况明确化d.S(安全)：标示出事故次数及灾害状况以强化意识e.M(

士气)：团队意识和人员合作态度信念化看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高

管理透明度之非常重要的手段。班组人员管理第九讲心理素质➢指挥型员工的激励➢关系型员工的激励➢智力型员工的激励➢工兵型员工的激励20%的客户决定了80%的利润20%的产品创造了公司80%的绩效20%的员工给公司创造了80%的业绩⚫要事第一人生

决定不了自己的长短，但是可以决定宽度20%客户20%客户80%利润80%绩效20%客户80%业绩80%20%20%的重要事项要用80%的时间来保证完成80/20定律➢运用ABC法则你可以将每天的工作分成三个等级：A类最重要B重要C次重要如果你是一个员工：A类的事自己做，

B类的事压缩做，C类的事延期做或不做。如果你是一个领导者：A类的事自己做，B类的事压缩做，C类的事授权做。分清优先顺序、要事第一CBA⚫最大价值⚫没有机会⚫别人不能替代最重要→自己做重要→压缩做次重要→授权（别人做

）用大块时间集中保证A类事项优先完成假如今天只做一件事，它是什么？假如今天只做三件事，那是什么？刚性与柔性➢刚性—制度化➢柔性—人性化正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循环的管理周期。管理者的思考方向1.以

全局的眼光看待问题。2.反省工作方法。3.站在他人的立场。4.下一工序即客户。5.从重视个别效率到重视整体目标管理者的思考方向管理者的思考方向1.以全局的眼光看待问题。制订计划或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该

的立场，使所采取的措施符合整体要求。①大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。②以系统方法来观察，追查问题发生的原因。③观察整个过程，具备前瞻的战略思维。2.反省工作方法观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。①不要重复相同的失败。不会导致失败的行动

非常重要，更重要就是不重复相同的失败。②从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。③从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨则是从源头上消除不良因素。管理者的思考方向3.站在他人的

立场上。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；避免自我为中心，避免不顾他人的感受，这才是真正的管理。管理者的思考方向4.下一工序即客户要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。5.从重视个别效率到重

视整体目标除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施（或行为）对后续工序的影响。管理者的思考方向您的绩效建立在什么基础上?工作环境管理机制工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工

作过程结束工作开始工作态度第一知识是什么？态度愿意干！技能怎么干？如何开展工作？P(Plan)--计划D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行如何开展工作？提升APDC

APDCAPDCAPDC持续ThankYou