【文档说明】神威药业组织架构设计课件.ppt，共(31)页，179.983 KB，由小橙橙上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-236214.html

以下为本文档部分文字说明：

神威药业组织架构设计课件神威组织架构设计目前神威药业的组织架构总经理供应部财务人力资源信息技术生产副总销售总监行政副总董事会市场部商务部生产财务副总机动部品质部研发部基建部总经办原辅材料仓库原辅材料采购生产技术部生产管理生产车间大区经理客户服务部产品经理媒体医药信息与公共关系会计核算

出纳外勤销售会计培训招聘薪资福利组织管理与发展网站开发/硬件维护软件维护公共档案总公司总部大药房经营公司饮片公司包装公司燕郊监察部储运部OTC处方药安保部大药房监察基建部监察销售监察办事处内勤内部监察认证办外贸部

神威药业第一阶段组织架构设计－修订总经理董事会运营保障注：第一阶段调整*营销副总兼经营公司总经理品质副总兼品质经理，享受经理待遇采购部会计人力资源信息技术运营兼研发副总行政副总储运生产财务副总机动部基建部安保部总经办财务运输队固定资产成本费用会计绩效考核原材料

采购生产管理原材料仓库总帐报表会计预算分析会计人力资源规划IT基础设施公共关系非生产性采购辅助材料仓库固定资产会计信用与风险管理招聘服务协调中心秘书备品备件仓库税收会计薪资福利总务公司总部大药房经营公司饮片公司包装公司燕郊产品研发工

艺技术项目小组品质副总*质保质控劳动防护用品现金管理行政辅助性材料采购生产车间应收应付会计财务分析培训应用系统组档案管理成品仓库营绩效委员会薪资委员会提名委员会企业战略规划专家委员会资本运作部门在图上的位置不代

表职位高低，职位完全由职位评估决定资本运作资本运作分析战略分析战略评估战略实施财务审计经营审计出纳销售内勤销售会计供应商管理组织变革一：针对神威药业发展的需求,建议设立企业战略规划部,由总经理直接领导,负责制定公司的整体发展战略，管理重大项目,领导制定公司绩效管理体系等工作;另外外部专家的征

询工作也由战略规划部统一管理战略规划部主要职责◼制定、调整企业中长期发展策略规划–考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位–了解市场动态，行业发展趋势–跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯

演变，地域特点等–根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订◼建立、调整公司绩效考核体系（绩效委员会）–根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及目前绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提出调整提议–经董事会批准，组建公司绩效考核委员会

，启动项目–目标细分、分析关键驱动因素、会同各部门确定关键绩效指标和权重设计/调整–制定绩效考核实施办法细则（计算方法，数据标准，数据提供方，计算频率等）–形成绩效考核体系草案，经最高管理层审批后由人力资源部执行–解散绩效考核项目委员会，对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时

获取反馈意见◼统一管理就针对行业政策、研发方向等方面向外部专家团的征询工作（专家委员会）◼协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性◼协调组织企

业战略咨询项目组织变革二：从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相关部门的参与研发中心销售公司运营副总总经理生产部销售部市场部财务副总采购部机动部财务部研发

项目小组第一阶段研发的组织架构产品研发工艺研发部组织架构开发部运营副总总经理目前研发的组织架构产品研发项目小组的设置保证设计过程整合产品研发、生产、工艺、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在研发部门,有利于最终开发出可生产、具备成本与市场竞争能力的产品项目管理委员

会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)产品研发牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由研发部成员担当市场部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势，目标市场和目标客户销售部客户反馈，消费者需

求，促销方案财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估生产部保证设计的可生产性，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议采购部按设计人员对关键原辅材料的要求，寻找合适的供应商机动部为试产和正式投产准

备相应的生产设备产品工艺保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段组织变革三：整合公司内所有采购职责，成立采购部，完成原材料采购、辅助性材料采购以及非生产性采购。统一的采购模式能够加强企业对于购买行为的集中管理，降低风险供应部总经理生产副总目前采购部组织架构第

一阶段采购部组织架构设计采购部组织架构采购部总经理生产副总辅助性材料采购非生产性采购原材料采购辅助性材料采购原材料采购组织变革四：整合厂内所有的仓储、运输职能，成立储运部：调整后的结构有利于对产品从原材料到成品的整个储、运环节进行统一管理，同时也加强

了对于物料资产的集中控制供应部总经理生产副总目前储运部组织架构第一阶段储运部组织架构设计储运部组织架构储运部总经理生产副总成品库备品备件库原辅材料库销售总监机动部原材料库备品备件商务部成品库成品运输行政副总信息技术部固定资产库运输队劳防用品库**以上仅列举

部分的库存分散状况……电脑设备组织变革五：将品质部从运营部分离,作为相对独立的公司“质量代表”及“质量监控”部门由总经理直接领导;品质部内部须建立明确的分工：质量控制负责从原材料到成品的各道检验，质量保证则负责质量保证体系的建立

和内部、外部认证品质部运营副总总经理目前品质部的组织架构运营副总总经理第一阶段品质部的组织架构认证办品质部质量控制质量保证x品质部组织架构组织变革六：为实现“财务管理创新，提高公司运行质量”的目标，毕马威咨询建议神威的财务机构应设置会计部

、财务部、销售会计部目前财务部组织架构第一阶段财务部组织架构设计财务部组织架构会计部财务部销售内勤财务分析信用与风险管理财务副总总帐报表会计应收应付会计固定资产会计税收会计成本费用会计预算分析总经理财务副总会计核算出纳税收会计总经理会计部出纳现金管理神威财务

组织变革的设计理念在于弱化传统会计业务职能在整个财务、会计机构中的权重；同时强化管理会计、财务管理的功能，形成管理型的财务、会计机构财务组织架构设计理念◼随着市场竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位应从原来的从属地位向中心地位转移。当今企业，无论其组织形式如何，性质怎，其

基本目的都在于获取利润，使投资报酬最大。而现代财务管理的目标就是实现股东财富最大化，通过使理财活动与投资活动适当合，减少经营风险，最大限度地增加企业盈利并保证资产保值增值。企业财务管理水平的高低，既是企业竞

争成败的坐标，又对企业存和发展产生重大影响◼在我国多年来，财务管理与会计职能并未严格区分，两种职能由同一人或同一组人担当。但是会计执行的是记录和报告的功能；而财管理功能是对资金运动全过程的直接管理，涉及筹资管理、投资管理、股利分配等项内容。因此，从各自不同的功能上来看，两者宜分离。假如我们把

企业的生产经营活动比作是在进行一场游戏竞赛的话，会计人员好比是记分员，记录并报告每位参赛人员或团体的分情况，会计人员并不直接参与游戏本身；而财务管理人员将直接参与游戏(进行资金运作)，记分员当然也要记录和报告他的得分情。将记分

员和参赛者两个角色合二为一显然不利于专业化分工，同时也很难保证自己对自己有一个客观评价。从国内外一些优秀企业实例来看，它们也是将财务管理和会计分开设立的◼企业内部管理的水平对企业的成败起着至关重要的作用。传统的财务会计主要是用于向企业外部用户(如政府机构、银行、债

权人等提供他们进行各项决策所需之信息，尚不能很好地直接为企业内部管理服务。而管理会计是会计与管理的直接结合。预算分析会计通采用预测和决策分析的各种专门方法，对经营管理活动进行预测、决策分析，并通过预算将企业的总体规划以量化的形式具体呈现，务于企业内部管理的计划职能；管理会计采用

变动成本法和标准成本制度对全面预算的实际执行情况进行计量和控制，对计划和预算确定方案的执行情况进行计量和控制，对责任中心的业绩考核提供依据，分析评价实际与计划产生差异的原因，为今后进行科学的经决策和计划◼随着信息

技术、会计方法的进步，传统财务会计本身的工作量必然会大大下降，已不再需要大量财务人员将大量精力化在传统的财务计领域组织变革七：我们建议在董事会的直接领导下建立以经济效益审计与监察为中心的现代监察部门目前监察部组织架构第一阶段监察部组织架构设计监察部组织架构运营保障董事会财务副总x监察部财务副总监

察组织架构的设置存在着三种选择，独立性和权威性俱佳的董事会负责制是我们建议的适应现代化企业管理体制的监察组织架构监察组织架构的选择董事会负责制型首长负责制型会计负责制型监察部财务会计负责人监察部行政最高负责人监察部董事会架构一架构三架构二监察机构受

本单位财务会计负责人的领导。由于财会负责人的职权所限，难于协调各职能部门之间的关系，难以开展全面审计规工作，这种类型已很少有企业采用优缺点监察机构受本单位的行政最高负责人直接领导。这种类型由于不受各职能部门的制约，审计的独立

性与权威性比会计负责制强，但由于受行政负责人的直接领导，独立性与权威性又不如董事会负责制型强。目前在中国大多数企业采用这一类型(传统国营企业的组织体系中根本不存在董事会)监察机构受本单位董事会领导。由于不受行政负责人的制约，独立性和权威性较强，能较好地发挥监察的作用。目前西方各国

大多数企业采用这一类型。优缺点优缺点董事会负责制是我们建议的适应现代化企业管理体制的监察组织架构同时，我们还需要强调，监察者并不等于全程参与者，神威现在虽然已经建立监察部门，但其扮演的角色更多的是参与者而非监

察者监察与全程参与是不同的全程参与监察◼目前由于神威缺少有效的流程对业务操作进行监督，因此在很多环节上需要依赖监察部的全程参与，以减少违法、违纪、违反规章制度的行为发生◼监察的目标之一是对本单位经济活动的真实性、合法性、效益性进行审计监

督。即：1.真实性：经济活动是否真实，会计资料是否符合实际情况2.合法性：经济活动是否符合国家的法律法规以及企业内部的规章制度3.效益性：经济活动的效果与效率◼监察的目标之二是企业运营过程中高风险的环节：1.确定企业的运营过程的高风险环节

2.审核经营体系（制度，流程等）是否具备足够的防止风险发生的能力3.审核经营活动的事实是否遵守体系要求◼监察的内容范围不仅包括会计资料，还包括其他经济信息，并且包括这些经济信息所反映的经济活动和管理行为组织变革八：根据神威对信息技术的需求以及目未来发展的需要，设计信息技术

部下设IT基础设施、IT应用系统、IT服务热线及ERP小组信息技术部组织架构目前信息技术部的组织架构第一阶段信息技术部的组织架构信息技术部行政副总IT基础设施IT应用系统ERP项目小组IT服务热线总经理信息

技术部行政副总网站开发/硬件维护软件维护总经理组织变革九：为不断地追求公平、合理及具成本效益的人力资源管理，创造员工发展的理想环境，未来人力资源部将扮演更专业的管理功能角色。从组织配置角度看，可由人力规划、招聘、培训、行政

、薪资福利及绩效考核六大块协同完成人力资源部组织架构人力资源部行政副总总经理人力资源规划行政培训招聘薪资福利绩效考核大药房营销总部大药房营销总部神威人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为六个小组:◼人力规划

小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；◼招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；◼培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；◼薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；◼绩效考核小组负责人员的绩效

考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度。营销部门及神威大药房由于员工人数较多，专业薪资发放及绩效考核的需求量较大，发生较频繁，因此设立专人进行具体操作◼行政小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理实现人力资源规划和管理最大程度上的职能共享的组织架构较适合神威未来业务的发展组织架构设计说明◼共

享式服务是我们建议的人力资源组织结构，也是人力资源部远期的发展方向，可通过统一的人力资源配置、统一设计员工发展、统一进行培训管理等方式，将高技能或量大的管理功能集中，解决神威大药房及营销部门管理资源配置的问题，降低管理成本，提高服务效益◼较显著的一点改变是将原先生产车间下的劳动工资职能转移到人

力资源部薪资管理组。这主要是出于强调报酬必须与绩效考核的结果充分挂钩的考虑，通过建立奖励和认可机制来激励员工绩效。同时我们认为薪资管理不是单纯的薪资统计和发放，而是有例如建立职位评等分级原则和薪资架构、分析

薪资材料等举足轻重的管理功能，因此整合在人力资源部下，可以优化资源配置，提供更高质量的服务◼最重要的一点是人力资源管理必须要从现在的“行政”角色提升为“专业”角色，依据神威未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，以达到人力规划的长期策略目标。因此，在设计的人力资

源部中，新增了规划组织、权责划分、规划职位设计，制定薪资架构和绩效考核等专业管理功能，以实现策略性专业领导人的角色定位◼同时我们强调人力资源部门在执行招聘,培训等职能的时候所处的角色是“支持者”而非“主导者”,具体的确定招聘培训需求,执行人员筛选,确

定录用都是由业务部门负责,由人力资源部门进行审核把关神威销售组织架构的评估及设计现有的矩阵制组织结构，使得汇报关系存在着双重领导，造成内部相互扯皮，效率低总经理董事会销售总监商务部市场部OTC处方药客户服务储运大区经理各地办事处OTC处方药商务代表内勤监察部财务副总产品媒介信息医学组织问题:◼各地

办事处的OTC接受大区经理与股份公司OTC的双重领导◼各地办事处的处方药接受大区经理与股份公司处方药的双重领导可能产生的影响:◼汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性◼缺少统一的指导原则

，增加了协调的难度和工作的有效性◼可能带来人力资源，时间与管理成本的浪费建议改进的方法:◼统一将各地办事处的OTC与处方药归入各相应大区经理的领导公司现有组织问题缺乏专业化的管理和制约机制总经理董事会销售总监商务部市场部OTC处方药客户服务储运大区经理各地办事处OTC处方药商务代表内勤监察部财务

副总产品媒介信息医学组织问题:◼各地办事处的内勤同时承担着执行和监察的两项职责◼计划的职能分散在各业务部门内，缺乏统一的市场和销售计划◼客户服务作为一个职能部门，同时履行着订单处理(销售行政)的职责。目前被设置在商务部的组织架构内可能产生的影响:◼监察的职责

没有得到有效的发挥，对企业的内部控制带来潜在的分险◼人力与管理资源分散，难以实现资源的合理应用与有效的分配◼各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升建议改进的方法:◼将仓储内勤与

财务内勤的职责分开◼整合销售内部资源，建立计划职能部门，制定统一的市场与销售计划◼将客户服务与销售行政设置为两各职能部门公司现有组织问题储运置于商务部之下，不利于对储运的考核，造成存在成本过高总经理董事会销售总监商务部市场部OTC处方药客户服务储运大区经理各地办事处OTC处方药商务代表内勤

监察部财务副总产品媒介信息医学组织问题:◼作为供应链中的重要一环,储运目前属于商务部的职能范围，原辅材料的仓储职能目前归属于供应部可能产生的影响:◼供应链各环节缺乏统一的计划及对计划的承诺◼销售部门精力分散，既不利于销售部门人员专心地制定计划和进行销售管理和预测，也

影响配流、运输计划等工作的细致性◼可能造成供应链各个环节以及各销售大区以本身的利益为重，缺乏对供应链整体成本、运作效率的监控和指导◼供应链各环节之间的信息共享不充分，不利于及时发现问题、解决问题建议改进的方法:◼将储运功能从营销部门分离出去,并与神威药业的其它供应链环节(如原材料仓储)进行整合。◼

用这样一支专业化的队伍对供应链整体的运作进行协调、监控，承担全局性的物流策略的制定、调整和日常管理公司现有组织问题神威未来的销售组织架构模式必须满足战略目标、管理风险、组织改革幅度等方面的需求，在选择组织架构模式之前需要针对这些要求进行综合比较◼突出终端推广力度◼对渠道的统一管理◼

终端类型的分开◼集中计划功能◼地区开拓能力◼渠道铺货与终端拉动的紧密配合◼突出以处方药为主◼与已有组织架构的差异◼管理费用是经济◼与现有公司文化的相符程度神威的未来销售组织架构应该满足的要求神威营销组织架

构的设计总经理经营公司总经理董事会OTC客户服务计划销售总监储运部运营副内勤财务副总销售会计大区(省)经理市场总监销售行政媒体医药信息及公共关系销售拓展商务RX组1行政副总人力资源OTC产品经理*注：大区经理辖区的划分按行政省.基本上每一个省为一个大区.对于个别边远省份可以由临近省份

代管RX组2RX组N城乡RX组1产品经理RX组2产品经理RX组N产品经理办事处康健康健神威集团的治理模式对神威集团总部的要求进行集团规划❖业务组合和优先级❖投资分配❖并购,上市,…使所有利益相关者满意❖神威投资方❖可能的国际合作伙伴❖其

它利益相关者培养每一个运营单位(OC）的整体素质❖业务‘拥有权’❖快速决策制定❖自治❖顾客导向❖成本优先❖革新和差异化❖最好的人员和技能管理集团内部的合力❖确定垂直和水平的合力❖管理设立共享的流程和资源致力于中国市场❖和政府的关系❖有关规定❖与WTO有关的贸易等评估、控制

运营单位的经营状况❖通过集团的准确快速决策❖预见可能的问题❖应对变化设计神威集团未来组织架构的关键是要确定其集团总部的治理模式未来神威集团总部最高管理层必须满足以下需求：战略性架构(积极支持/重新定位/售出业务单位)集团控股集团参与运

作具体到对各项财务指标的控制有限服务,例如：•审计/控制•财务资源分配积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：•人员支持•共享服务•客户服务整体战略层面介入运作层面支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”作为管理控制的中心，集团总部可以担任一

系列的角色治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务“战略架构师”•很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要•较少的投机性的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合•持续不断的收购

和兼并•总部审核成员单位的战略规划和运营目标•总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标•不进行各项业务的战略划•较少相互协调的正式机制•对经营者有适度的个人影响力•很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)•对经营者有个人影响力•不期

望体现协同效应•共享服务只有在特殊情况下才使用•共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应•总部没有共享职能“战略控制者”“财务控制”“运营者”•为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购•集团总部进行统一的计

划和预算•负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应•多项共享职能•很少主动出售业务•很少主动出售业务•持续不断的出售业务•极少主动出售业务•集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进•集团总部监控多项业务和财务指

标，并指导改进•从集团要求的回报水平发设立财务目标，而不从企业的业务实际进行总•集团总部实时监控绝大多数业务和财务指标，并指导改进•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•总部严格监控财务回报平•能够从长期回报的角度考

虑资本性项目支出•只考虑资本性支出的短回报•可能是在集团总部层面也可能是在业务单位层面共享职能•可能是在集团总部层面也可能是在业务单位层面共享职能•集团总部具有多个操作性的服务机构选择正确的模式取决于要求达到的集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度运营者战略性控制者战略设

计者资金投资控制者运营方面战略性计划战略性导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统•力度/风险/决策的时间•机构的成熟度•业务绩效•行业动态•业务类型组合•

组织结构•互相协作的范围基于集团总部干预的性质和集团内横向关联的程度这两方面的综合考虑，我们认为未来神威集团的治理模式应该是采取“战略控制者”的角色神威集团下属的各业务单位属于同一业务系统（制药）的各分属环节：◼药品制造和包装◼药品包装材料制造◼药品销售运营者战略性控制者战略设计者资金投

资控制者运营方面战略性计划战略性导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统集团需要较多地参与下属各业务单位的运营，以保证协同效应得以实现；如：◼内部交易价格设定◼销售政策制

订等同时也需要充分考虑下属各业务单位运营要求的差异性，适当地将部分职能下放，避免因职能设置过分集中而导致的决策缓慢及总部机构庞大、人员冗余的弊端