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XX药业集团任职资格介绍与调研报告1机密1任职资格介绍XX任职资格开发思路1.2.任职资格标准开发步骤与项目总体计划介绍3.任职资格建设的现实意义任职资格体系介绍XX调研总结XX任职资格开发思路目录2机密2开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，让员工在公司的发

展，除了管理序列外，还可以沿着专业方向发展，拓宽发展途径，提升员工的价值感，留住人才，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。为员工提供多条职业发展通道！任职资格建设的现实意义领导者高级技术专家高级营销经理技术专家高级营销专家管理者监督者高级工程师营销经理合格员工新进员工管理

人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯3机密3通过分析员工的职业化能力差异，能够使各级管理者了解团队建设的情况及实际的培训需求，从而建立分层分类的培训体系，大大提高培训的针对性和有效性；另一方面员工通过职业化标准明确

任职能力要求，了解自身能力优势与不足，用任职资格标准来牵引自我学习与提高，通过任职资格论证促使员工终生学习，实现员工在公司的可持续成长，从而促进公司可持续发展。任职资格建设的现实意义提供符合工作及个人发展所需要的针对性培训需求！4机密4❖

对各类人才的评价缺乏一个明确的标准，相关的资格要求比较含糊。❖通过对员工的任职资格达标状况进行评价，使得对员工的能力评价有了客观标准，为人才选拔提供了事实依据，从而实现选合适的人到合适的岗位。❖通过能力盘点可

以了解各类人才总体现状，有利于明晰员工的分层管理策略。❖职业化资格等级与薪酬挂钩，有利于留住核心人才。职位任职者任职资格建设的现实意义为科学评估员工的价值与贡献提供依据！5机密5标准体系评价体系应用体系测评认证知识经验成果技能

业务分析级别角色定义任职资格标准人员招聘员工培训薪酬管理人才选拔梯队建设任职资格体系介绍----整体框架制定、修订任职资格标准职业化任职资格评价结果运用改进提高6机密6任职者：1-级别2-角色知识1技能2经验3❑工作年限❑行业经验❑职业资格证书❑知识结构1-学历专业背景2-广度与深度❑

专业知识❑公司知识❑专业技能❑通用技能❑管理技能深度广度任职资格体系介绍---任职资格标准结构任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验、成果、技能的总和。成果4❑可量化的业绩❑创新成果7机密7任职资格体系介绍---

标准体系－级别角色定义反映员工在某一领域的成长规律，描述各个不同成长阶段对员工专业知识技能、解决问题难度熟练程度、专业领域及业务变革等的影响力等方面的不同程度的要求。级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之

间的对应。知识/技能维度1、深度2、广度解决问题维度1、问题复杂程度2、熟练程度影响力维度1、影响范围2、影响程度8机密8级别角色通用定义对一些简单的专业问题能做出基本判断，但不能完全利用现有的方法和程序解决问题。在指导下从事局部的、单一的

工作，按流程做事。初级解决问题知识技能影响力掌握从事本专业工作必须的基本知识，但往往是没有实践过或者只有较少的经验。能够发现流程中的常规性问题，能够熟练运用现有的程序与方法加以解决。在给定的工作进度安

排下能独立完成例行工作，只在例外情况下需要指导；能够理解本专业领域中发生的改进和提高；能对现有流程提出建议。具有本专业领域的必要知识和技能，并在工作中多次实践。熟悉操作流程，并能熟练操作各种专业工具。中级能够发现业务流程中的重大问题并

提出有效的解决方案。能解决本专业内的复杂问题和新问题，能够预见工作中的问题并能及时解决。能完全独立、熟练地完成专业任务，并能有效指导他人。能够对现有的方法与程序进行优化。高级全面掌握本专业的知识和技能，精通该专业核心知识和技能，并对相关领域有相当的了解。能准确把握各组成部分之间的

相关性。任职资格体系介绍---标准体系－级别角色定义9机密9任职资格体系介绍---标准体系－知识标准知识标准可细分为三大类：❖专业知识：指员工从事本职工作所需具备的理论与基本原理知识、理论应用知识、相关的技术标准、技术发

展趋势；相关领域的业务知识。❖支持知识：所需装备、软件等知识❖公司知识：指与本职工作相关的内部环境知识，包括公司的制度、组织结构、相关业务流程、企业文化，其他相关部门的运作等。10机密10任职资格体系介绍---标准体系－知识标准11机密11任职资格体系介绍---标准体系－技能标准技能

：指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需知识和技术的掌握程度。技能的分类：❖专业技能：对专业技术掌握和应用的熟练程度❖其他能力：项目管理能力、沟通能力、谈判能力、人才培养能力等12

机密12任职资格体系介绍---标准体系－技能标准专业技能通用技能13机密13任职资格体系介绍---标准体系－经验与成果标准要求级别专业经验专业成果助理产品行销工程师从事行业产品行销工作半年以上（试用期除外）1、独

立完成地市级投标文件、技术方案，参与省级投标文件制作，20个2、独立完成地市级技术应答，3个3、独立收集竞争对手有效信息，2个厂家产品行销工程师从事行业产品行销工作1.5年以上，或在助理产品行销工程师岗位工作1年以

上1、独立完成项目支持，10个2、独立完成地市级投标文件、技术方案，参与省级投标文件制作，50个3、独立完成地市级技术交流，10个4、独立收集并整理信息文档（竞争对手信息、市场技术信息等），10篇5、参与进行支持的项目，用户对我方技术评价等级在

前两位，1次6、问题发现（合同流程问题、投标模板问题等），1次7、参与制作技术文案，10篇8、参与网络规划方案，3篇9、内部培训的次数，大于等于3次高级产品行销工程师从事行业产品行销工作3年以上，或在产品行销工程师岗位工作1.5

年以上1、独立完成项目支持，20个2、独立完成各级投标文件、技术方案，70个；其中省二干以上级别，5个3、独立完成各级技术交流，20个；其中干线级别，4个4、独立收集并整理信息文档（竞争对手信息、市场技术信息等），20篇5、参与进行支持的项目，用户对我方

技术评价等级在前两位，3次6、问题发现（合同流程问题、投标模板问题等），3次7、独立网络规划方案，3篇8、内部培训的次数，大于等于5次成果与经验标准是企业员工知识与技能的集中反映，是获得相应资格的硬性条

件和门槛条件。14机密14自评申请审核测评评议评审颁证任职资格证书审核测评评议评审审核测评评议评审勇过四关！标准学习角色调试习惯养成级别定义经验成果要求知识测评技能测议结果评审例行化评价分级分层评议分级分层评议知

识考试素质考察任职资格体系介绍---评价体系－评价流程15机密15技能评价结果评审结果反馈填写自检表整理证据知识考试培训提高标准培训管理制度培训评价方法培训评价流程任职资格体系介绍---评价体系－评价流程16机密16任职资格管理◼任

职资格标准◼任职资格认证任职资格标准的应用◼战略性人才规划◼核心人才管理◼继任者计划◼并购中的HRM◼甄选调配◼绩效管理◼薪酬管理◼培训开发结果运用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发•建立联系组织能力与人才需求的平台•提供评价手段与参考依据•明确绩效改进的目标与方向•界定薪

酬支付的标准战略性人才规划核心人才管理继任者计划并购中的HRM•提供培训内容与投入选择的指导•发现并培养高素质人才的基础•选拔与培养继任人选的依据•保留并选拔企业关键人才的依据任职资格体系介绍---应用体系17机密1

7任职资格介绍XX任职资格开发思路1.2.任职资格标准开发3.任职资格建设的现实意义任职资格体系介绍XX调研总结XX任职资格开发思路目录18机密18XX根据以上的企业需求，提出任职资格管理体系的需求（摘自合同）：任职资格管理体系：1、管理类（各职位）任职资格标准2、研发类（各职位）任职资格标

准3、营销类（各职位）任职资格标准（根据目前的组织情况，暂时不做）4、生产技术类（各职位）任职资格标准5、各类人才资格评价操作指引手册6、任职资格管理制度7、员工职业生涯发展设计方案XX药业任职资格需求理解19机密19根据XX目前的职位分类规划，涉及到的具体职位如下（标红为涉及的职位）：根

据我们对生产型企业的理解,质量保证体系也是生产中重要的技术队伍之一,因此在此次调研中我们将质控部、质保部纳入其范围内，根据调研结果和XX领导层意见最终确定纳入此次项目中。XX药业任职资格需求理解20机密20访谈部门访谈人数质

保部2名机动部2名工艺技术部2名质控部2名研发部1名副总/总监2名查阅资料/文件部门职责/职位说明书各部门2006-2007年工作计划人力资源相关管理制度调研总结-----调查数据21机密211、高端人才由于历史原因，在技术创新能力和技术视野、行业影响力方面存在较大的

差距。❖XX152名技术人员中，10年以上的员工25名，5-10年的员工41名，其中高级职称2名，中级职称5名，助理工程师26名；在行业协会、国家权威性的机构中，XX技术人员的身影相当少、该领域学科带头人也很少。❖目前这一批人员中的优

秀员工一部分走向管理岗位，另一部分成为了技术骨干，但从技术能力来看，他们的操作能力、现场问题的解决能力都是不错的，但在优化\创新能力以及对国内国际先进技术的理解、消化方面存在较大的差距。调研总结-----能

力总体现状分析22机密222、中级人才（能独挡一面、进行技术攻关）存在较为明显的断层现象。❖XX药业目前中级技术能力主要体现为主管级甚至经理级员工身上。特别是研发部、工艺部、质控部，能独挡一面的人才更是严重缺乏。❖虽然从XX工作经验来看，5-10年以上的员工比例不少（41人，占有26%），

但大部分员工都在轮岗过程中来到该部门，特别是随着2005年加强研发力量这一方针的确定和2006年两次大轮岗，许多这一层次的员工出现了比较大的部门调整，因此实际在该部门工作三年以上的员工并不多（27人）。其中质控部15人（8人为中专毕业）、研发部门为3人、工艺部门为2人，机动部2人、质保部

均为2006年调入）❖4-5年XX工作经验人员21人，其中17人在本部门工作经验不超过3年。注：该数据所指技术人员包括生产技术部门的主管和经理调研总结-----能力总体现状分析23机密23调研总结-----能力总体现状分析3、低

级技术人员的人才缺乏足够的导师，目前还没有成长起来,一旦中级人才流失将影响业务部门的有效运转。从2年以下部门工作经验的员工比例来看（61名，占40%），各部门低级技术人员能力现状呈现不同特点，质控部是新人过多，(质控部不到2年工作经验的有26人，不到2年工作年限的为10

人,占总人数的50%)；而其他部门如质保部(虽然人员相对的工作时间长,但大部门是其他部门中调入的,在7年的时间内人员换了两批)、机动则主要体现人员复合程度不高，导致一旦人员流失，该职能无法得到有效运转，影响业务部门的正常运转

，技术水平处于一个不稳定的状态之中。24机密24调研总结----工艺技术部能力现状从图中可以看出，在工艺技术部部门工作经验超过三年的员工只有三名。其他均为2005年以后调入的员工。工艺作为经验要求很高的技术部门其技术力量必然出现断

层。队伍司龄不年轻，但队伍能力水平很新。在访谈的过程中了解到，目前在工艺技术部能独立解决工艺技术问题的员工太少；面对新品的工艺问题的解决存在很大的困难；员工缺乏系统性思维的能力。员工队伍年轻，经验不足；工艺技术问题解决只能依赖个别员工，工艺技术人才队伍没有真正

培养起来。25机密25质保部门整体司龄比较高，但在本部门三年以上的质保工作者不多，质保部门能力仍然停留在GMP质量体系的使用阶段，对本体系的融会贯通以及从质保的高度规划公司质保体系的水平还没有达到。调研总结----质保部能力现状1、从人员结构看，质保部

司司龄结构都比较大，但从异动记录中，可以看到，17名员工只有4人部门经验超过3年，其中2名为质检员。因此对质保本身的理解还有待进一步提升。2、从访谈中一个优秀的质保人员的成长需要一个较长的时间，他既需要对工厂各体系的全面理解，也需要对质保本身全面、深刻的理解，因此希望有一个较好的人员规划，而目

前的轮岗缺乏这种有效的规划。26机密26质控部队伍人员流失和产能扩大和标准要求提升造成人员数量增多双层压力下，人员整体结构过于年轻。而质控部定位不明确更使检验水平提升存在较大的差距。❖质控部的主要技术含量是检验，但目前公司将检验人员定位为操作

人员，使整个部门检验能力的衡量标准更多定位于检验的效率和质量（准确/及时）❖目前质控部人员的学历水平普遍提高，2006年以后大部分为大专生和本科生，而成长为一个熟练的操作者，大约为两年时间，因此部分技术人

员对未来自己的职业生涯开始产生疑惑。如何有效地进行能力规划，建立什么样的人才梯队都是本部门急需解决的重要问题，而这一问题的彻底解决来自于部门的定位的进一步明确。❖两年部门工作经验以下的员工为26人，另有16名实习生，比例接近一半，而他们

都直接在各位岗位上独立承担检验工作，这对检验质量带来极大的隐患。目前实际检验人员实际为操作工人，如果定位不发生改变，建议通过优化学历结构来稳定队伍；如果定位发生改变，建议在检验员打通检验员通道，设计初级检验

员、检验员、助理检验师，检验师这一通道。调研总结----质控部能力现状27机密27XX药业在研发上提出：创仿结合、合作为主、创新为辅的战略方针要求XX药业在研发方面既需要专业型人才，更需要对项目管理能力的复合型人才；XX近几年

也引进了部分的高学历人才，但研发队伍尚没有建立起来。❖研发部门人数为15人，3年以下部门工作经验者有7人，三年部门工作经验者4人，五年以上部门工作经验者为4人，研发队伍数量少、人员尚没有成长起来。❖以合作为主的研

发思路的提出，对于专人专岗，专业不全（药理、药代）的XX来说，复合型人才需立即规划和培养。调研总结----研发部能力现状28机密28机动部目前存在高端技术人才缺乏，其次在设备管理的精力和能力上也存在一定差距。❖在访谈中各级员工都同时反映员工能力主要能力缺陷在视野不够开

阔，技术不够全面，设备改造能力弱等问题。❖在访谈中，机动部员工反映目前设备管理部门主要精力在设备采购上，而对设备管理能力和精力都不够。调研总结----机动部能力现状29机密29调研总结----原因分析❖人员流失大，流失人员一般工作经验在3-5年之间，这些人员的流失对于XX是

很大的人才浪费。❖技术队伍能力提升需要人员支撑，各部门普遍反映目前现有技术人员数量只能应付日常工作，很难进行更深入地技术优化与创新。❖随着产能的不断扩大，工作时间长，工作压力大，工作时间绝大部分处于生产现场和生产救火工作中，疲于应付。❖对技术人员的能力规划

与设计关注不够，也没有为技术人员提供技术专业通道，技术人员技能提升动力不足。❖技术人员培训无法得到有效的保证。技术人员没有足够的培训时间，对外交流的平台也不够，因此成长比较慢。30机密30调研总结-----根本原因分

析1.2006年、2007年国家推出了一系列医药行业的调整政策，对新药注册、药品销售和制药企业质量检查三大环节加大监控力度，这使得企业向销售要利润难度加大，没有技术含量的产品也无法得到国家认可。国家希望制药企业加大研发、技术开发力度，并出台了一系列支持研发、技术开发的政策。因此国家的导向对许多无

研发能力、无产品竞争力和无融资渠道的企业都是极大的挑战。虽然这些政策在一定程度上对有技术力量和规范的质量保障体系的XX来说是短期受益者，但从长远来看，加强技术力量是必然的选择之路。2.新《劳动法》加强也对员工的保护力度，员工的法律意识不

断加强，因此通过增加员工工作时间来降低人工成本的法律风险很大。十七大，和谐发展、对公平的前所未有的重视，人工成本上升是必然的趋势。因此目前XX的成本控制只可能通过技术的提升。外部环境分析31机密31调研总结-----根本原因分析1.一

个企业要具有长久的生命力，必须对产品进行有效的规划（吃着碗里，想着锅里的，看着田里的）。目前XX的主力产品的生产周期都在5-10年之间，产品的更新换代和新品的研发都迫在眉睫。这使组织内部有很强的技术优化与创新的压力。2.质量是XX立足之根本

。注射液占XX半壁江山，而且其需求提升也有较大的空间，中药注射液的不良反应是唯一可能妨碍产品发展的因素，加强对产品不良反应的分析，预防和处理能力都需要全面提升现有的技术能力。内部环境分析32机密32技术创造价值•

搭配不同能力要求的员工以满足工不同层次的技术需要实现企业目标人员需求满足生产需要能力提升需求技能要求变革管理方式变革能力提升的需求生产服务生产服务+技术生产力并重技能要求技能要求人才梯队管理方式管理方式•操作能力•现场管理能力•对本工厂生产工艺的理解•

人与岗匹配强调成本控制人才梯队人才梯队•以生产管理方式管理技术人员，•技能水平区分不明显•要求有更多的空间、时间•技能水平区分明显•优化•创新•国际和国内行业信息的把握和理解调研总结-----根本原因分析33机密33通过任职资格项目，能解决几下

问题：1、根据各部门技术特点和未来战略规划需要，对各级员工进行能力设计2、根据员工成长规律和各部门的业务特点，进行技术人员职业生涯设计，找到员工成长的最佳途径。3、建立任职资格的应用体系，为员工晋升、加薪、培训、职业规划等建立科学的依据。调研总结34机密34企业变革中的任职资格体系

设计变革中对员工技能要求的转变从生产服务向技术创新转变•能满足生产服务的要求•能消化吸收现有技术并有创新•具有操作能力和现场管理能力•对本工厂生产工艺和技术的理解•了解国际、国内的技术发展并能吸收•在吸收国内、国际技术的同时有所创新变革中对人才梯队

建设的要求•搭配不同层次的人才，以满足公司对人才的需要•给各种人才设计既满足公司又能满足个人成长要求的通道专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者研发为主生产技术生产向研发转变XX任职资格的总体思路35机密35XX任职资格的开发思路❑基于现实，瞄准未来分级：

根据目前XX现状和未来3-5的各部门规划，确定分级的基本原则：各职位族划分为四级：助理工程师、工程师、高级工程师、专家，不设立高级专家。资深专家专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者研发企业技术通道分级专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者XX的技术通

道分级标准36机密36XX任职资格的开发思路❑基于现实，瞄准未来分层：XX技术部门主体仍为生产服务，因此初、中级人员以生产服务为主，高级技术人员两者并重，一方面加强生产问题的解决能力，另一方面强调创新和优化；而专家型人才着重强调其生产疑难问题的解决

、影响力、创新力和对先进技术的理解和引用。专家经验丰富的骨干业务实施的基层主体初做者XX的技术通道分层标准生产技术生产技术+研发研发为主，生产为辅37机密37XX任职资格的开发思路❑基于现实，瞄准未来能力规划：XX技术人员分为两部分，一部分纯技术

研发人员如研发部、工艺技术部，另一部分为技术管理部门，技术管理部门既要加强专业能力同时也要加强管理能力；同时为了加速人才培养速度，工程师以上技术人员增加人才培养能力。这三种能力作各职位族考虑的基本能力,针对各个职位族可以根据业务特点再适

当增加。加强与行业协会的交流、与兄弟单位的交流也是增加视野的重要手段，建议将技术交流能力（进行行业协会，熟悉一批行业内的专家队伍，能代表XX进行技术交流）作为高级工程师的参考项，专家的必要项技能管理能力人才培养能

力专业技能项目管理能力技术管理部门和研发部中的项目管理型人才二级以上工程师技术交流能力专家为必要项，高级骨干为参考项38机密38XX任职资格的开发思路❑基于现实，瞄准未来职称与职业资格证书：XX强调实效，因此在过往并不重视社会职称。但近年来，国家对职业

资格证书越来越重视，而且职称本身也是进入各类协会、权威机构的基本条件，建议将社会职称要求可以采用老人老办法，新人新办法。老人作为此次任职资格“经验”要求的加分项，作为一种导向牵扯员工通过自学，提升专业能力的手段，但不作为必要项；新人作为必要项。39机密39XX任职资格的开发思路❑基于现实

，瞄准未来职业生涯设计：根据各部门未来三年的规划和业务特点。具体体现为以下方面：❖工艺/质量/机动/研发技术人员对生产的了解是基础，因此保留员工在车间半年的实习期，根据不同部门对生产理解的深度与广度要求，对车间工作时间进一步细化，工程师人才培养能力的重点内容放在对实习生的人

才培养。❖打破各部门职位界限，各部门工程师统称为**级**工程师（如初级工艺工程师，该职称可含工艺员、技术管理员、包装审核员等）。❖技术人员开通管理通道和技术通道。两条通道之间的关系如下图：❖根据各部门的业务特点和三年规划，设计各职业族不同的职业生涯。具体的职业生涯设计在下周进行部门研讨与沟

通。40机密40XX任职资格的开发思路助理工程师工程师高级工程师专家主管经理总监作为技术部门的基层和中层管理者，必须具备一定的专业能力，主管和经理的专业能力要求是所管范围内工作所需能力达到工程师水平以上技术人员双通道示意图41机密41❑可区分，可操作❖以部门职位族为单元进

行开发：现有部门各职位的能力可区分性有较大的差异，部门职位的可区分性不大，为此从科学设计的角度着眼，在标准开发过程中，我们将以职位族作为开发单元，打破各部门的职位界限，突出核心能力。❖强调有业绩的能力：XX是一个重视实效的企业

，而企业鉴别能力的价值贡献大小最终还是对企业的贡献大小。因此能力的区分主要以可衡量的业绩行为为标准，一切用企业的业绩数据、证据说话，这也便于企业进行操作。XX任职资格的开发思路42机密42❑不断改进的原则❖因XX高级技术人才缺乏，因此高级技术人才的详细标准开发有很大的难度，为此我们将更重

点放在角色定义和能力规划方面，未来随着对高级技术人才的要求越来越明确，可以再进行优化。❖任职资格标准随着企业战略变化而变化，因此任职资格标准不是一成不变的，因此在未来制度体系中要贯彻不断优化的原则，同时通过此次集体开发，掌握开发标准的方法，同时统一对标准的认识，并深刻理解

标准的内涵和未来改进的方向。XX任职资格的开发思路43机密43XX任职资格的开发思路----其他人力资源体系的影响1.培训体系：随着分层分类的任职资格体系的建立，建议培训部门基于这一标准进行培训需求调研，确定

分层分类的培训需求，优化培训方式。2.评价体系：未来对该类员工的评价，将增加一重要标准：能力标准，能力+业绩将作为该类员工的评价维度。3.激励体系：任职资格的建立，员工不再以职责而是能力作为固定薪酬评定的最重

要依据。这会对目前的以职位为核心的激励体系产生一定的影响。在此重点解释对薪酬体系的影响和解决思路44机密44解决思路：全面引进能力薪酬概念，取消这一类人员的职位薪酬的概念，所以这一类人员统称：**级**工程师，工程师的工资可跨几个级别。而**级工程师则可缩短其级差。任职资格等级小级薪酬水平专

家职业7000-1000合格预备高级职业4000--6000合格预备中级职业2000-3500合格预备初级职业1000--1800合格预备包装审核员工艺员XX任职资格的开发思路----其他人力资源体系的影响45机密45任职资格介绍

XX任职资格开发思路1.2.任职资格标准开发与步骤3.任职资格建设的现实意义任职资格体系介绍XX调研总结XX任职资格开发思路46机密46任职资格标准开发——基本原则❑基于现实，瞄准未来◼“标准源于业务需求”，要符合公司现实和业务特点；◼对照未来业务发

展方向，牵引员工能力提升。❑可区分，可操作◼可区分，在级与级之间区分清晰；◼量化评价体系，用数据、证据说话；◼完善基础数据，规范基础管理。❑不断改进原则◼标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。47机密47业务/职能分析标准分

类分级任职资格标准定稿标杆人物详细分析各级标杆人物总体分析划分行为域和行为模块知识标准技能要项任职资格标准级别角色定义专业成果经验要求任职资格标准开发－方法步骤行为模块/要项技能标准项标准要项48机密48关键点：1.把专项业务中的行为域找到，并确定具体的行为项；2.对每一领域中员工

工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为模块与行为要项。3.角色分析，规范角色要求与角色职责。明确各角色的知识、技能与经验的总体要求。4.以最简便、快捷的方式使各任职角色明确公司对自己的要求，推动员工自我管理和职业

成长。任职资格标准开发——关键点49机密49任职资格标准开发步骤——划分业务行为域与行为模块一、通过鱼骨图，依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位族的的主要行为域与行为模块；二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步

骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。50机密50提高服务满意度，达到产品推广目标产品推广技术资料一级工程师二级工程师三级工程师1-产品推广1.1新产品推广执行

√√√1.2新产品推广策划√2-项目支持2.1技术方案的选择√√√2.2商务策略建议√√2.3技术应答与澄清√√产品行销人员案例：项目支持任职资格等级行为模块行为要项任职资格标准开发步骤——划分业务行为域与行为模块51机密51任职资

格标准开发步骤——技能标准开发分析行为标准，找出各级别角色成功履行这些行为要项所需要的技能要项。专业技能1专业技能2其他技能1-1.11.22-2.12.22.3任职资格行为模块行为要项52机密52归纳

整理技能描述（行为特征）一级二级三级四级五级1-××能力2-××能力3-××能力4-××能力5-××能力任职资格等级技能模块技能要项技能标准开发任职资格标准开发步骤——技能标准开发53机密53技能模块技能标准技能要项关

键行为评价点计划管理能力计划制定与落实①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标及优先顺序。②根据目标及优先顺序来制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性，

牵引性着眼于部门工作的绩效改进；③与下属一起共同将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，督促下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线,充分考虑质量、成本、进度；④充分考虑计划执行过程中的风险要素，提出应急预防措施。目标是

否符合SMART原则计划实施①按计划分配任务，帮助员工从公司总目标理解本岗位的责任，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控，对变化做出及时反应，面对突发事件在职权范围内勇于承担风险，果断决策，并按流程规定上报公司，必要时及时修改、调整计划；②为了实

现工作目标，挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，及时监控与评估工作活动。各项目标完成情况（进度、数量、质量、成本等）总结与改进①对目标的完成情况及存在问题进行总结评估，并结合投入产出分析提出绩效改进目标；②根据绩效改进目标与相关人员

讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有可操作性。有没有总结与改进改进计划的可操作性技能标准示例－某公司中层管理者技能标准任职资格标准开发步骤——技能标准开发54机密54专业知识支持知识公司知识1-1.11.22-2.12.22.3任职资格行为模块行为要项任职资格标准开发步骤—

—知识标准开发55机密55一级××二级××三级××四级××五级××1-××知识2-××知识3-××知识4-××知识5-××知识任职资格等级知识标准知识标准开发任职资格标准开发步骤——知识标准开发56机密56一级××二级××三级××四

级××五级××专业成果专业经验任职资格等级专业成果与经验要求任职资格标准开发步骤——经验成果要求专业经验要求是指员工胜任该级别工作的最短时限。专业成果是指员工从事专业工作活动的输出。57机密57要项经验成果要求

高层管理中层管理基层管理现场管理工作经验管理经验专业经验管理经验专业经验管理经验专业经验专业经验工作成果绩效考核成绩管理改进提案绩效考核成绩管理改进提案绩效考核成绩管理改进提案绩效考核成绩管理改进提案管理者经验成果要求任职资格标准开发步骤——经验成果要求58机密58⚫评审标

准的整体构架是否合理。⚫内容是否体现了公司人才培训的方向，完整性如何。⚫是否体现公司核心竞争力对人才的要求。⚫标准的可操作性如何。任职资格标准开发步骤——任职资格标准的修正与定稿59机密59前期调研期间与对接组（项目小组、外围组）人员互动，传递理念，传递知识，传递技能成果形式45◆制

度讨论◆汇报1◆调研◆职业通道设计◆框架与思路确定◆职业化认证指导手册◆职业化标准管理制度32◆级别角色定义◆职业生涯设计级别角色定义职业通道设计1周0.5周1周1周形成标准3周◆标准一稿◆标准二稿◆标准

定稿项目推进计划编写管理制度汇报60机密60项目推进计划61机密61项目组织保障任职资格项目管理委员会项目顾问组（益华时代）项目核心组（XX药业）各职类开发组（XX药业）62机密62项目组织保障要求：各部门业务最高管理者，人力资源项目管理者建议：各

部门业务总监、人力资源总监、专管人力资源副总任职资格项目管理委员会人员组成：主要职责：*指导项目总体方向*协调项目资源*项目实施计划/方案的评审*项目成果的评审*项目进程监督*实施效果评估63机密63项目组织保障项目顾问组人员组

成：主要职责：▪项目前期调研访谈▪任职资格标准体系开发培训▪任职资格标准体系开发辅导与修订▪任职资格标准体系开发成果提交▪项目过程管理▪项目成果应用与推广辅导项目总监：顾问：64机密64项目组织保障项目核心组人员组成：主要职责：▪参与项目前期调研访谈▪参与任职资格标准体系

开发辅导与修订▪负责项目的组织、会议安排▪参与项目过程管理▪项目成果应用与推广辅导要求：人力资源部门项目接口人和项目直接管理者（两到三名）建议：65机密65项目组织保障要求：三名左右。其中一名为公司业务骨干，有三年以上XX工作

经验；其中一名为业务管理者。建议：业务骨干、部门经理（如果确实没有时间，可以调整为其他职位的业务管理者。项目开发组人员要求：主要职责：▪项目相关资料的收集▪参与项目方案的讨论▪任职资格标准的编写的开发与修订▪任职资格标

准在本单位的推广与宣传