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以下为本文档部分文字说明：

生产制造流程改善与优化生产流程管理改善优化的基本概念•生产流程的特点与目的•生产流程为何需要改善？•生产流程改善的重要思路与途径•生产流程中易于发生的误区•生产流程评价工具（V=F/C价值分析）何谓流程管理？POMProcessofManagement一系列能为顾客创

造价值的工作任务----MichaelHammer生产流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已

达成为顾客创造更多价值的结果。生产流程及业务生产流程重组定义√生产流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。√业务生产流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的MichaelHammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点

，以价值增值生产流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务生产流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动

。生产流程相关概念业务生产流程重组业务生产流程业务生产流程优化业务生产流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的生产流程,使生产流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包

括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进生产流程优化就是在目前生产流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使生产流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进生产流程是一系列活

动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过生产流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。改善的价值观没有做好的只有更好的！改善不是不好，而是为了更好！改善在于价

值观的文化延伸！V=F/C，价值的四大公式生产流程改善的重要思路～提升企业利益的三个方法～1.提升售价2.增加销售量3.降低成本费用制造费材料费利益213价格贩卖量成本建立工作改善意识工作生产流程中需要改善的问题•是否总觉得有困难、差异?•工作遇到瓶颈不易进行?•不稳定、不合理

、浪费?•有反工件、不良品出现?•有前、后续工作部门来的抱怨?•顾客使用上有困难?•工作是否顺利、迅速地进行?•能否用更少的劳力、获得更多的成果?生产流程评价的工具：价值工程分析•价值工程(ValueEngineering)简称VE，它是一种“研究产品的机能，去除不必要的成本浪费，藉以得到优

化价值并产生有组织、有系统的活动。”•可表示成价值＝质量/成本＝效益/成本价值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown为主V↑＝F↑/C，以改善机能为主V↑＝F↑/C→，提高专业的服务V↑＝F↑/C↓，网络微利化经济Value＝Function/Cost生产流程价值的工

具：VE4+1概念二、生产流程架构设计与管理•观念：从SIPOC思考管理作业•方法：以服务导向的质量观念•工具：工作生产流程分解与生产流程图绘制•计划：PERT图形的运用与分析•执行：生产流程关键作业节点制度设计要点生产产流程改造的

几个成功因素1.站在顾客满意的观点重新设计生产流程2.包括授权，实行根本性的改善3.全面活用信息流通技术4.员工的活性化5.系统思考的生产流程改造●员工的新信念1.薪水是顾客付的公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2.上班、出০算不

上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值3.不推卸责仁--我必须承担责任，并解决问题4.没有人能够预知明天—不断的学习就是我工作的一部分生产流程改造易犯的错误1.不可单纯的预先设限问题的定义与生产流程改造的范围生产流程改造是从源流思源的角度来重估生产流程，当

然不可限定是哪一单位的生产流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策2.不要单靠由下而上的提倡事业的方式生产流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的生产流程改造易犯的错误

3.不要太Ԕ放弃生产流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会比较多，所以不要太早放弃4.不要以小小的成果为满足根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善生产流程改造易犯的错误5.绝不

能只重新设计工作过程而已系统性的思考来，来达到整体性的改善6.不要把生产流程改造定位为众多计划之一生产流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果生产流程改善管理的三大思维Q改善质量D加速流程C杜绝浪费生产流程设计的方法与工具•√生产流程

图基本元素介绍•生产流程画法•生产流程图具体案例•生产流程分析方法生产流程设计的方法与工具•生产流程图基本元素介绍•生产流程画法•√生产流程图具体案例•生产流程分析方法产品开发生产生产流程展开生产流程控

制的四大准则分工与权责：如何区分界定工作权责，确保生产流程顺利运作合理化要求：建立工作间交付中的供需平衡观念绩效公平性：工作生产流程关键点的管理控制、绩效稽核改善与执行：强化改善行动的执行力并维持成果

分工：界定工作责任与工作性质低意願高能力低意願低能力高意願高能力高意願低能力分工与权责：匈牙利法则—合理化要求123456A876877B408697C560889D674857E090740F988676生产流程关键点的管理控制、绩效稽核TOC的形成历史和发展现状

:DBR1287D345BB原料原料80607095807550120需求：每周50个我们的目标是什么？1.提前期和按时交货?短和一致2.有效产出?高3.库存?低4.营运费用?低生产计划与管理：TOC限制理论时间缓冲TOC的形成历史和发展现状:DBRDrum，“鼓”：识别企业的真正

约束（瓶颈）所在。基于瓶颈约束建立产品出产计划（生产节拍）Buffer，“缓冲器”的管理:时间缓冲与库存缓冲。Rope，“绳子”：进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率，即“绳子”所控制。生产计划与管理：TOC限制理论鼓（Drum,D）•约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速度即瓶颈控制着企业同步

生产的节拍，所以称为“鼓Drum”，所以请以系统的概念为主要标的！•安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束资源上的计划。•“鼓”反映了系统对约束资源的利用•“鼓”的目标是有效产出最大生产计划与管理：TOC限制理论1287D345BB原料原料

80607095807550120需求：每周50个时间缓冲鼓（Drum,D）Drum限制瓶颈点所在！生产计划与管理：TOC限制理论缓冲（Buffer,B）•分为时间缓冲、库存缓冲•保证瓶颈不会出现因缺料而停工•在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲

，保证瓶颈能力100%利用1287D345原料原料80607095807550120需求：每周50个时间缓冲生产计划与管理：TOC限制理论绳子（Rope,R）•绳子的目标是在制品库存最小•绳子根据约束资源的生产节拍，

决定上游原材料的发放速度。（TPS：拉式管理）•其原理类似于广告牌管理思想。最佳产出量，决定投入数。1287D345BB原料原料80607095807550120需求：每周50个时间缓冲生产计划与管理：TOC限制理论RR鼓--缓冲--绳子:(Drum-Buffer-Rope)1287D345原

料原料80607095807550120鼓缓冲我们的目标是什么？生产计划与管理：TOC限制理论如何设定改善目标?由鼓决定生产计划组装缓冲发运缓冲由缓冲保证有效产出由绳子控制发料改善与督导工作管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台以激励员工发

挥其潜能追求创新与卓越海尔：张瑞敏生产计划与管理：TOC限制理论绩效公平性：生产流程设计的方法•生产流程图基本元素介绍•生产流程画法•生产流程图具体案例•√生产流程分析方法生产流程重组或优化分析的方法信息流生产流程改进信息流资金流实施BPR首先

可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能更好地规划出进行业务生产流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。生产流程重组或优化分析的方法物流生产流程改进信息流资金流对物流的分析是着手业务生产流程重组的

重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务生产流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的生产流程改变过来，进行物流分析的具体方法包括：分析是

否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零配件配送体系生产流程重组或优化分析的方法资金流生产流程改进信息流资金

流资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面或作业效率低下等等，在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应

收款的回款周期。企业生产流程诊断方法及常见问题方法控制效率组织环节监控常见问题流程未设具体的管理主体管理主体应具备的功能不完全流程管理主体职责不清流程中组织结构不完整流程环节设置与公司总体战略不匹配各流程环节设置不匹配合理授权不够不同类型业务审手续相同不能体现监控的重

点监控手段不够化，起不到监控作用审批手续重复、繁琐各流程手工操作较多管理信息系统没有全面使用，也未集成强化生产流程改善行动的领导力低指示高关心低指示低关心高指示高关心高指示低关心教练支持者授权指导员生产流程管理者的角色良师教练朋友Leader韩愈---

“师者：传道、授业、解惑者也”识人之明用人之长激发团队益者三友：友直、友谅、友多闻四、生产流程管理的六大步骤构思设想、项目启动分析诊断、流程设计流程重建、监测评估阶段一、资资料收集包含设计理念、技术、成本、现况（一）现有产品提供哪些机能？（二）该等机能之成本为何？（三

）该等机能之价值为何？（四）何者为必要机能？次要机能？阶段二、创意构思针对主要机能、指标进行脑力激荡（一）哪些替代构想可执行该等机能？阶段三、评估判断针对所提构想进行可行性QCD评估（一）所有构想是否能满

足必要机能？1.创意激发概略评估2.QFD质量机能展开评估（二）该等构想如何运作？如何完成？质量、成本、交期分析行计划方案细部分解及成本概算（一）是否有其他符合质量的替代方案？（二）替代方案是否可满足相关需求？（三）替代方案的成本如何？交期能否缩短？（四）替代方案之对于产品的生命周期

影响如何？阶段四、细部评估阶段五、简报建议依照上述选择最佳方案及替代方案（一）新构想的优点为何？原因为何？（二）谁该负责该构想？（三）新构想的效益为何？（四）将该构想发展成完整的建议案必须完成哪些工作？阶段六、实践追踪，VA

运作概念五、生产流程改善的六项特征需求一、缜密规划：生产流程改善计划与运作准则PDCA二、明确目标：制订投入/产出衡量标准与经济效益三、合理要求：拟定标准化、合理化作业生产流程四、绩效导向：稽核生产流程改善后的增值绩效五、改善执行：建立生产流程改善后的延续发展与监测制度六、习惯养成：形成良好的工作

习惯SOP与企业文化缜密规划：生产流程改善计划与运作准则APCD遗留问题转入下期维持与标准化执行计划执行措施检查工作调查效果价值概念：V↑＝F→/C↓，以CostDown为主V↑＝F↑/C，以改善机能为主V↑＝F↑/C→，提高

专业的服务V↑＝F↑/C↓，网络微利化经济Value＝Function/Cost明确目标：价值分析的概念合理要求：合理化生产流程阶段名称阶段内容可用方法D：问题确认S1：主题选定脑力激荡法、KJ法S2：问题定义5W2H、管理报表分析M：现状分析S3：问题分

类四类型问题判断A：原因分析S4：原因分析KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、SWOT法、关连图法、脑力记录法、统计图表分析S5：真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I：解决方案S6：对策拟定决策矩阵法S7：评估测试情境模拟法S

8：执行追踪查检表C：追踪控制S9：成果确认查检表S10：标准化生产流程图、标准书绩效导向：稽核生产流程改善后绩效绩效目标时间品质成本效率与效果衡量生产流程改善标准•客户满意度的提高•附加价值与服务的提升•现场失误率降低•库存、现场物料减少•

成本的降低•重工返件的现象减少•新产品开发周期缩短•员工满意度的提高习惯养成：形成良好的工作习惯SOP与企业文化•客户的角度：满足客户提高获利（同理心）•成本的角度：适度的成本控制增加利润•现场作业习惯：使生产流程符

合QC作业•同类事故的原因角度：找出问题重点•事故之间的差异角度：避免防范未然•不预设任何立场：避免过度主观影响六、生产流程优化改善执行步骤1目标设定；6合理分析；2作业分析；7流程绩效；3价值确立；8流程执行；4流程绘制；9局部实施；5优化改善；10全面导入；1.目

标设定：问题的现象与症结现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为，通常无法解决问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除2.心智图法:作业分解、分析•主题放置中心•以脑力激荡法协助•向四周展开网络•可做多层次展开•可运用5W2H协助3.价值确立：各项作业内容确

立与价值现实现象价值分类核心价值排列顺序改善行动调适修正评估测试方向确立×4.生产流程绘制：生产流程图的绘制与分析4.生产流程绘制：生产流程图的绘制与分析生产流程优化的思路和方法方法思考ECRS合并形式程序沟通渠道处理过程表格问题区域工作部门客户供应商数据收集数据传输数据分

析乏味工作成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低过度控制重叠环节等待时间过度生产内部运输\重复加工\存储转换格式删除集成简化生产流程优化的方法5.合理化生产流程改善的五个步骤1.分解2.自问3.展开4.书面5.实施工作改善的五步骤1.从工作分解中展

开细部分解详细纪录所有的工作细目﹝从生产流程图到场布图﹞发现以前没注意到的细节2.自问6W2H找出现行瓶颈和初步构想3.集思广益地利用构想展开新作业方法／决定作业的有利顺序删除：Elimination合并：Combinatio

n重组：Rearrangement简化：Simplification4.标准化、书面化新方法的细目5.实施新作业方法让上司了解新方法取得相关主管同意进行新方法教导持续寻求改善工作改善的五步骤6.合理分析：创新作为与维持改善7.流程绩效：生产流程价值分析与绩效学习型组织的基础叫做DoubleClos

eLoopLearning双循环路图8.流程执行：优化改善流程七大原则•标准化:利用前例/表格化/范例•合并工作:集合/合并相关工作一次完成•重新分配:授权/重新分工/委外承包•安排最佳工作环境•善用设备/善用工具•事先准备:相关资

料•手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的事•定期追踪检讨后语没有最好的，只有更好的！•1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。•2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的

交代。•3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!•4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要

惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!•5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。•6、无论你正遭遇着什么，

你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。•7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌

一泻千里的奔流中。•8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。•9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要

经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。•10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。•11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生

的高点。•12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。•13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带

不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。•14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。•15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!•1

6、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，

但不能浪荡;可以生气，但不能生事。•17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。•18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的

人同行。