【文档说明】生产计划与物控课件.pptx，共(245)页，1.030 MB，由小橙橙上传

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生产计划与物料控制1​生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)

、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产2​5M1E3​生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型

态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4​预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品

类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5​二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为

多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6​订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生

产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7​三、混合生产型因应产品多品种化、

规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8​生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤

⑥⑦•交期确实•生产迅速•品质提高•品质均一•降低生产成本•成本维持•作业标准设定•标准时间设定与标准维持•各种生产主体的充分配置与维护•物料准备与供应•物料的合理使用•企业的全面性管理管理方法管理目标9​明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡

。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10​销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求

制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作11​产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷

⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知12​销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计

划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。13​综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每

月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。14​定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料…

…等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。15​日常产销工作链接流程图客户销售部门生产部门产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订单2.变更单(a

)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告16​生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方

面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。17​生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将

重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。18​生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。19​生产计划

的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划

产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20​生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；21​生产计划应满足的条件1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计

划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。22​生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业

及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、

订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！23​途程计划途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工

具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。24​途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技

能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程

的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定25​途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2

、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。26​途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工

序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。27​途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-

1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折

弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28​负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定

。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。29​负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能

力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。30​负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际

作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。31​生产能力的掌握能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数人员开工率=出勤率×（1-间接作业率）机械开工率=开机率×（1-故障率）32​生产能力不

足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。33​案例某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天34​①产品别、机械别负荷产品制程使

用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①

乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程

使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)35​②机械别、制程别负

荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036​③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(

负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）37​负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；2、依机械（人员）别、制程别作负

荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；4、对负荷、能力进行调整，使之一致。38​个别订货生产型生产计划个别订货生产的特征：1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定；2、通常客户对交期的要

求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变；3、物料采购的前置时间较长；4、订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。39​个别订货生产与预估生产的比较类型项目个别订货生产

型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较

小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40​各生产相关计划要点

产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以

计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排

，库存情况等而编制。外协计划41​个别订货生产计划程序订单生产计划物料管制记录存量记录产能负荷调整日程计划途程计划42​生产计划内容及订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产

数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；

3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43​销售别、产品别生产计划表月别项目月月月月产品品名批量数量

批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：年月日共页第页说明：1、生产计划周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。44​月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出

货日期备注开工完工本月份工作天数：天日期：年月日共页第页45​生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日期：年月日共页第页46​日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同

产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。47​生产日程计划架构日程计划目的计划手

段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)48​生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标

准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)49​日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程

、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。50​日程计划实施步骤1.依生产计划决定月别生产计划；2.依基准日程决定产品开工及完工日

；3.确定个别制程的标准加工时间；4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间；5.以生产日程表明确产品开工及完工日；6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；7.确认日程计划的前期生产准备；8.必要时，调整/修订日程计划。51​影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2

.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。52​计划生产型的系统构成产品库存需求预测新产品初期管理生产计划的建立方法生产指示进度管理绩效把握与评估53​生产计

划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准54​生产计划量的确定生产计划量=该期间销售计划量＋期末产品库存计划量－期初产品库存量55​月份生产计划的拟定月份生产计划，虽不只限于一个月的

期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：1、产品的变更；2、库存的调整；3、销售计划的修订；4、生产能力的变化。56​案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计

划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数286

0(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月批准日期:审核:编制:57​日程计划追求

的目标1、缩短生产周期；2、减少在制品；3、作业的稳定及效率的提升；4、对最终产品组合装配的同步化。58​日程计划拟定的考量点一、以客户要求为中心来确定1、按客户要求交期的先后顺序；2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。二、以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品，以连续生

产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。59​日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60​二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产

品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61​二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62​日程计划的拟定要点在确认①作业本身需要多少时

间？②各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：1、能力的保证；2、对紧急生产量及作业的对策；3、对计划变更的考虑及贯彻；4、日程计划实施部门的工作计划；5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。63​基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使

作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。64​二、基准日程的构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕65​基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）

（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日66​生产异常对策所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产

品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。67​生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使异常

问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。68​生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知

及时提出修正；④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。69​生产进度异常因应对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及

交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.

发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70​交期延误的原因探讨1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养

欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。71​交期延误的改善原则1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。72​交期延误的改善对策一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原

因⑴频频变更订单/计划；⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。73​2、改善对策⑴用全局性、综合性的观

点指导工作；⑵销售职能运作改善：◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期

生产计划提供参考；◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。74​二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；⑷小

量试制尚未完成，即开始批量投产。75​2、改善对策⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，

防止制程延迟；⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。76​三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因⑴所

采购的材料/零件，滞后入库；⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。77​2、改善对策⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生

状况，确定重点管制厂家；⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。78​四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因⑴工序、负荷计划的不完备；⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；⑷报告制度、日报系

统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；⑻作业的组织、配置不当；79​2、改善对策⑴合理作业配置，

谋求提高现场督导者的管理能力；⑵确定外协/外包政策；⑶谋求缩短生产周期；⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。80​交期作业及管制重点管制项目作

业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.

交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交

期”的修正.81​生产绩效评估、分析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生产力=生产量÷原材料使用量②设备生产力=生产量÷设备运转时间③劳动生产力=生产量÷从业人员数2.作业能率=计划工数÷实质实际工数①计划工数=计划生产

量×单位产品标准工时②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数82​3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间②有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、

安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.83​4.机械效率=实际生产量÷标准生产量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数×(1+不良率)84​生产绩效评估体系表见附页85​采购活动选择、考核供应商评定供应商的

业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式86​采购的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产

品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。87​采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100

117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元88​采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要

性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。89​假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看

出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？90​销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(92

5万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.

2%，提高了53%。91​采购策略重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量92​供应商选择可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。93​供应商确定各项材料的供应商至少应有三家（独家供应或总代理等特

殊情况下除外），各家背景及交易资料应记载于“供应商资料库卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应商，采购部门应开发新的供应商，或报送主管部门拟定开发计划。94​供应商资料卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负

责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）95​供应商资料卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名

称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）96​询价由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连

同报价单一并送来，以为议价参考；采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。97​成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××

=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：征询厂商：98​议价采购经办人员

收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。99​供应商评核满足产品或服务质量要求的能力；在

所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格100​供应商能力评价方法对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面

的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。101​采

购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。102

​采购进度控制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103​采购进度控制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104​采购交货延迟检讨表序号

请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105​外发加工适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉

。106​外协厂商的审查方式外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、

技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。107​厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度

检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108

​外协厂商的审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间的成绩达70分以上者则可正式判定为本企业的协作厂商109​须提供的资料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量110​外协厂商的指导外协厂商的指导使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和

质量；指导教育与考核。111​案例：供应商选择1、案例背景某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。3个供应商的基本数据供应商价格/元/件)合格率(%)提前期/周提前期的采购批量/件安全期/周A9.5088622

500B10.0097835000C10.509911200112​如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水

平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。113​2、供应商供货绩效及排序分析首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下：其次，按价格和质量成本的绩效排名：供应商单位价格(元/件)排名A9.501B10.002C10.503供应商缺陷率(

%)缺陷费用缺陷处理质量成本总成本排名(元/年)成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114​最后，综合考虑价格

、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量：安全库存(SS)=K×s×√LT+LTS式中K—根据质量可靠性(95%)确定

的系数,取K=1.64;s—标准偏差,在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件;LT—交货提前期;LTS—交货提前期的安全期。115​下面以供应商A为例计算库存相关费用。SS=1.64×80×√6+2=371

(件)则库存物资的价值为:371×9.50=3,575.00(元)供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为:(2500/2)×9.50=11,875.00(元)用于预防有缺陷零件的成本是根

据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元)综合以上结果,得到:供应商提前期引起的批量引起的总库存年缺陷零件造实际总库库存价值/元库存价值/元价值/元成的费用/元存成本/

元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00116​与零件库存有关的维持

费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下：那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：3、结论供应商实际总库存价值/元维持费用/元单位零件成本(

元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价格(元/件)质量成本交货期成本总成本(元/件)排序(元/件)(元/.

件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621117​订货数量时间安排采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一

种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般

是购买铜、金、银之类的原材料。118​混合采购战略如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略

很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。119​设某种商品的价格呈季节性波动：(全年的计划需求量固定为每月10000件)月份价格(元/件)月份价格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091

.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120​我们的目标是找到按需购买和先期采购这两种策略的最佳组合方案：按需购买提前2个月购买提前3个月购买提前6个月购买月份采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)采购成本(元)13000030

0003000030000226000260002600026000322000220002200022000418000180001800018000514000140001400014000610000100

001000010000710000200003000060000814000－－－91800036000－－1022000－66000－112600052000－－1230000－－－13小计240000

22800021600018000014库存持有500007500010000017500015成本16总计2900000303000316000355000121​金额平均法只有价格的季节性波动是平稳且可以预测之时，先期采购的策略才有效果。使用金额平均法也可以达到同样的效果。该

方法假定价格一般会随着时间的推移而增长，此外，它还假定价格会有不确定的上下波动。公司定期采购，但是采购的数量决定于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，这一合理时期至少为一个完整的季节性周

期。预算金额除以价格就得到采购数量。因此，如果价格普遍上涨，这种方法就会使企业在低价位时购买的数量大于高价位时的购买量。使用这种策略的风险在于价格很高时，采购的数量可能会低于实际需求量，因而有必要持有一定

量的库存来规避风险。122​某种办公用品下一年度的全年平均成本估计为2.5元/件。预计使用量为20000件/月，每3个月采购一次。每年的库存持有成本为25%。金额平均法的第一步是设定3个月的采购预算。预算金额为(20000×3×2.50)=150000元，每次

采购都支出这一金额。假定下一年度的实际价格如下表所示：月份价格(件/元)月份价格(件/元)12.0072.5522.0582.6532.1592.7542.25102.8052.35112.8362.45122.86将上述价格加总求和后，再除以12,就得到了实际的

年平均价格—2.47元/件。第一次采购在一月份进行，采购量为150000元÷2.00元/件=75000件123​继续用该方法计算得出每次的采购量，结果如下：月份采购数量价格元/件)总成本(元)平均库存量(件)1750002.00

15000375004666672.2515000333347588242.55150002941210535712.8015000267861125406260000031758每件产品的平均成本为600000÷254062=2.36元/件。与每月按需购买相比，金额平均法可以降低

价格[(2.47－2.36)÷2.47]×100=4.45%使用按需购买法进行采购的成本将为254062×2.47=627533元。使用按需购买法每月进行采购的年度库存持有成本为(20000÷2)×2.47

×0.25=6175元；而使用金额平均法的年度库存持有成本为31758×2.36×0.25=18737元。124​对上述两种采购策略进行总结，得到如下结果：采购策略采购成本(元)库存成本(元)总成本(元)每月按需购买

6275336175633708金额平均法60000018737618737可见,当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。值得注意的是，使用这种方法时必须要维持足够的库存，以免在采购量较小的时期出现供不应

求的局面。125​建立和供应商的长期伙伴关系长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。126​长期伙伴关系的益处对于企业对于供应商保证的供应长期改善的经营管理能力较快的产品和服务的开

发改进技术能力准时交货（JIT）销售业务的好处减少成本协定—长期的和较意见一致的改进质量财务的稳定127​从完全的企业角度来看：增加存货周转减少检查要求减少搬运减少会计核算中的活动减少未付款订货单的价值和数量减少购买和

迅速完成的活动增加销售的范围而没有增加采购的管理费128​英国PartnershipSourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：降低成本（占75.5%）降低存货/库存（占72.9%）产品和服务的

质量增长（占70.3%）供应保证（占69.4%）减少产品试制费（占58.4%）129​实现长期伙伴关系的前提1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进

行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；130​4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；5、用下述去做伙伴关系工作—

保持向所有各方提出意见—建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；—不间断地监测和测定进展情况；—经常的精选与开发。131​选择一个伙伴在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点。实力是伙

伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。132​成功的因素一、能相容共存的文化需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；大小和资金的

相似；相似的工作环境。133​二、信任成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为

了长期关系而不敢滥用这一实力。134​三、共同接受新的成功概念—在供应链内的成功供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。135​四、公开帐面成本这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有

的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。136​六、评价性能不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程

，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。137​七、最高管理部门的支持八、交叉功能小组带给供应商的好

处：节省了不恰当的报价时间；把资源集中在少数更重要的客户上；新的商业机会的长期增长；改善产品的开发；减少销售工作；更有把握地连续经营。138​例项目质量成本服务被测定细则接收故障率市场价格竞争力交货使用故障率成本降低订货间隔期运输工具到仓库

的执行情况商业条款（期限）灵活性变更通知单交流条形编码自身的/联合的合格证明采购协定的接受红色警报反应时间预报对电子元件供应商的测定139​发展和保持长期伙伴关系在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助

于做这项工作；当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期；第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。140​供应商管理一、传统竞争关系模

式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。141​二、现代双赢关系模式制

造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。142​准时化采购环境下的供需合作关系未知需求

高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育准时化采购143​双赢供应关系管理一、信息交流与共享机制在供应商与制造商之间

经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商经常互访

；使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。144​二、供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供

应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。145​三、合理的供应商评价方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进

行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生

的根源，并采取相应的措施予以改进。146​企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上

无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。147​企业库存管理运作架构运作程序作业要点

管理办法/表单库存规划•拟定库存计划•仓储规划、布置•物料搬运•仓库布置图•库位标示图•仓库管理规范制度设计•表单设计•事务流程分析•工作职掌分配、确立•仓库组织规划•管理规定制订•收、发、存单表•组织职掌、岗位说明•领、发、退料管理规定•盘点管理规定•验收管理规定

•呆废料管理规定•外协供料办法仓储作业•验收或退•领发或补或退•委外•储存•盘点•分工/职别•传票•日报表•看板帐务处理•库存帐册•库存分析•数量管理•异常反应•物料卡•帐册•库存报表•呆废料表•盘盈亏分析表148​采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购

出货149​企业物料管理的精髓不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。150​企业物料管理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality

)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)151​生产企业物料管理运作图订单销售计划生产计划用料计划用料标准采购计划存量管理基准购备时机进料验收作业仓储管理出、入库作业（控制）152​物料管理A

BC法对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。

C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。153​常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。154​存量计划性物料需求计划程序订单量销售计划

生产计划量标准材料表用量预计需求量现在途量现库存量净需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)155​月份物料需求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编制：审核：批准：156​周物料需求

计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：日期：年月日共页第页批准/日期：审核：编制

：157​专用性物料需求计划所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。158​专用性物料需求计划作业程序订单量标准用量

预计需求量实际需求量物料需求计划表调整(量)159​专用性物料需求计划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号：生产批号：批量：日期：NO：批准/日期：审核：编制：160​BOM表的分析与运用企业制订物料需求

计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：161​做扼要型BOM表筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再

有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。162​扼要零件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第页163​扼要零

件表的作用订单产品数量交期•零件/材料展开•发出订购单（A）库存资料接单发订购单机制扼要型零件表零件/材料订购单品种领用库存品种数量交期abcd164​做结构型零件表物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件

表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。165​结构型零件表组件

名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第页审核：填表：166​库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重

要课题。167​产品的现货供应能力库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为服务水平=每年产品缺货件数的期望值年需求总量168​高低低产品现货供

应能力高现货比率100%0最低成本曲线服务曲线库存计划设计曲线由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某订单订购五种产品，每种产品的服务水平是0.95，即只有5%的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.

95×0.95=0.77订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应能力。169​某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单

上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我们来计算加权平均履行比率。订单上的产品组合⑴在订单上出现的频率⑵完全履行

订单的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.095B0.1(0.90)=0.9000.090C0.2(0.80)=0.8000.160A,B0.2(0.95)(0.90)=0.8550.171A,C0.1(0.95)(0.80)=0.

7600.076B,C0.1(0.90)(0.80)=0.7200.072A,B,C0.2(0.95)(0.90)(0.80)=0.6840.1371.0加权平均履行比率0.801170​ABC管理法是以库存物品单个品种的库

存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7171​A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%1

0%AC172​A、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。173​A、B、C分类步骤库存物资项目

年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.0

01.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00

500.00合计30,800.00一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。174​级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A

——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.

00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。175​零库存管理方式零库存管理方式，从其本质上讲，是实现精确计划库存，而不是

什么东西都不存。管理水准高的企业，生产出的产品立即送给客户，生产所需的物料在验收后，即时投入制造加工，仓库中只存有很少安全存量。176​库位规划与配置1、依物品缴出库情况、包装、方式等规划所需库位及其面积，以使库位空间得到有效利用

。2、配合库内设备（如车、消防设施、通风设备、电源等）及所使用的储运工具规划运输通道；3、为方便出入库，物品必须面向通道进行保管；4、出入频繁的物品应配置于进出便捷的部位；5、同一品种在同一地方保管；6、依据先进先出的原则来对物品进行出库操作；7、将各项物品依品名、规

格、批号划定库位，标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动态。177​平面布置和立体布置通道B区A区C区D区E区通道A1A2A3B1B2B3C1C2C3ABC依物品的体积、重量、类别规划储放位置。在不影响搬运的原则下尽量考虑空间的使用，如储物架，并于编号。178​物品堆放应会同

质量管理人员，依物品包装形态及质量要求设定物品堆放方式及堆积层数，以避免物品受挤压而影响质量。179​库位标示依层次类别、库位流水编号、通道类别、仓库类别进行库位编号，并于适当位置作明显标示；绘制“库位标示图”悬挂于仓库明显处。180​入库控制流程验收物品

确定是否有明显缺陷并及时作出补救措施物品确认物品的品种、数量和质量检验发票审核物品入库安排表物品运往何处、位于该处的哪一区、哪一个货架，编码为多少等，然后据之安排装卸作业，以结束物品入库程序。181​库存报警安全库存报警根据存货的安全库存量，

当现有的库存低于安全库存时，即发出库存补充单。滞销品报警让企业随时了解哪些产品属于滞销品，从而对滞销品进行处理并调整经营策略。保质期报警依企业对物品保质期的设定，使企业在维护信誉的同时减少不必要的浪费

。182​收料作业管理缴库部门开立“进仓明细表”一式二联，连同缴库品送至物料管理部门经收货人员签收并存放于指定库位后，第一联送回缴库部门存查，第二联由收货人员持回执以核对“物品缴库单”；缴库部门按当日的“进仓明细表”汇总开立“物品缴库单”，送物料管理部门核对确认后第一

联送会计部门，第二联送物料管理部门据以转记“物品库存日（月）报表”，第三联留存；物料管理部门应就缴库内容与“物品缴库单”的内容确实核对，如发现缴库原因、代号、品名、规格、数量、包装或唛头等不符时，应立即通知缴库部门更正。183​

进仓明细表会计科目品名规格项次材料编号单位数量单价金额备注点收检验经办部门主管经办人收料日工程编号本单编号请购部分订制单编号年月日184​发料作业管理由生产管理开立的发料单经权责主管核签后，转送仓库依工令及发料日期备料，并送至现场点交签收。凡经常使用或体积较大须存于使用单位者，由使

用单位填制“材料转移单”向仓库办理转移，并于每日依实际用量填制“领料单”，经权责主管核签后送仓库冲转出帐。185​领料作业管理使用部门领用材料时，由领用经办人员开立“领料单”经权责主管核签后，向仓库办理领料；领用工具类材料时，领用保管人用拿“工

具保管记录卡”到仓库办理领用保管手续；进厂材料在检验中，因急用而需领料时，其“领料单”应经权责主管核签，并于单据注明，方可领用。186​领用单工作单号材料编号材料名称规格计划领用数量实发数量单价总价年月日仓库主管：发料：核准：领料：187​退料作业管理使用单位对于领用的材料，在使用时遇有材料质量异

常，用料变更或用余时，使用单位应注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；材料质量异常欲退料时，应先将退料品及“退料单”送质量管理部门检验，并将检验结果注记于“退料单”内，再连同料品缴回仓库；对于使用单位退

回的料品，仓库人员应依检验退回的原因，研判处理对策，会同相关部门及时处理。188​退料单退料名称料号退料量实收量退料原因溢领省料不适用品质差订单取消其他质检部门意见备注退料部门：编号：原领料批号：日期：年月日登帐：点收：主管：退料人：189​帐、物、卡三合一管理“有料必有帐，有帐必有料，

且料帐要一致”，物料有了平面及立体布置规划，且又能整齐摆放，物料标示朝外，所有要用的物料，都能很迅速地取出。物料管理除了有料、帐外，每一种物料都应设立“物料管制卡”。190​物料管制卡物料名称物料编号存放位置物料等级

□A□B□C安全存量订购点最高存量前置时间日期入库出库结存日期入库出库结存////////////////////NO：191​呆料处理作业管理物料管理部门应于每月初，依料库类别的原材料中最近六个月无异动（异动的依据以配料单

及领料单为准），或异动数量未超过库存量30%的材料，列出“六个月无异动呆料明细表”，送交相关部门。192​库存在财务活动中的位置通常,资本的筹集属于负债部分，而资本的运用属于资产部分。在资产中，产品、在制品、材料等库存，是属于“盘存资产”，位于变现性高的流动资产中。

企业的经营活动是从筹集资本开始的。就是说从负债开始，无论何种负债都会发生资本费用，即所谓的利息。若费了老半天筹集到资本，竟以材料、在制品或产品的形态库存，而不加以运用，让资本费用（利息）不断发生，显然是违背了财

务的“资本筹集和运用”的基本原则。193​库存成本问题库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署

策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。194​库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关

系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00订购数量Q195​⒈采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本

可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。196​⒉库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或

持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。资金成本：指库存占用资金的成本。库存服务成本：保险和税收。库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。197​制造方式与库

存供应商制造商分销商零售商用户推式生产管理：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。供应商制造商分销商零售商用户拉式生产管理：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低。198​转移库存风险拉式生产管理虽然整体绩效表现出色，但对企业的要求较高，而推式生产管理相对较为容易实施。企业采

取什么样的生产运行方式，与企业系统的基础管理水平有很大关系，切不可盲目模仿其他企业的成功做法。然而我们在与供应商打交道的过程中，是可以逐步完善自己的供应商管理体系的，这就为我们企业依据自己的生产计划来保证物料供应提供了运行基础，也就是说，

逐步将企业的库存风险向供应商方面转移是可行的。199​生产企业存量管制实施存量管制，是企业库存管理的一种基本有效的管理方法。定期检讨库存周转率物料库存时间越长，其周转率就越低，就会导致企业资金的积压及成本

增加的双重损失。为此，必须运用各种方法控制物料周转率。200​A、材料库存周转率：B、在制品或制成品周转率：上述A与B两式计算所得的周转率越高，则表示材料/产品库存越低，资金的运用越有效，通常对生产企业而言，可将其换算成周转次数，应为4次以上。年耗用材料成本期初与期末平均材料存货金额周转率=年

销货成本期初与期末平均存货金额周转率=201​C、材料周转天数：D、在制品或制成品存货周转天数：上述C、D两式计算所得周转天数至少要低于90天，当然天数越少越好。365库存材料周转率=365在制品或成品存货周转率=202​设定存量管制基准管制因素存量管理（P）计划（D）执行（C）考核（A）

行动数量平均库存量实际库存量不足欠料请购太多呆料设法降低标准月用量实际月用量超（领）用分析、改善时间呆滞期限库存时间呆滞料处理、预防购备时间实际时间交期延误催料金额标准库存额实际金额过高分析、改善存量管制基准设定与管制参考表203​批量订货方式批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就

发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。204​库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库205​批量订货的特征即使

不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。206​批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格

较便宜的物料；207​批量订货方式的设定求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。208​批量订货方式的计算公式安全存量：=紧急订货周期（天）×每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）×每天

消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）×每天消耗量经济批量：2×一年的使用量×一次的订货费用一年的库存维持比率×单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。=209​最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管

制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。210​则批量定货管制所需确定的项目如下

：安全存量=200kg×4（天）=800kg订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg订购量=200kg×10（天）=2000kg最高存量=2000kg+800kg=2800kg211​批量订货方式的实施方法采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖

帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。212​双箱法将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。这个方法可以一眼看出是否已达到订

货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。213​整体法对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多

采取此管理法。214​整体法实施说明订货量就是单位箱份的量；不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。215​三架法将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所

订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。216​三架法实施说明最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；中层放订货点库存量减安全存量的余数；上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。2

17​定期订货方式基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量218​定期订货的适用对象单价高的A类物品；需求变动大，且不稳定的物品；共用性差，专用性强，且不易保管的物品；订货前置时间长的物品；可以预测需求量的物品。219​定期

订货方式每次订货量的计算订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量预定消耗量：按订单或计划计算出来安全库存量：从过去数月的差异中，找出最大的差异。现在库存量：计算订购量

时的库存量现在不足的订货量：到目前为止未入库的订货量220​批量订货与定期订货方法比较方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜

（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同

时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的

变动提高管理的精密度。221​盘存控制在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？人，都有出错的可能，会出现误

记或漏记；保管中，物品可能会有破损、变质；有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；由于存在上述问题，所以要做定期的盘存。222​盘存的目的了解企业的资产：库存在财务上属于盘存资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘存。从盘存中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多

，表示企业的经营受到压迫。使出入库管理，储存管理状态变得清晰：盘存不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。为了解管理状态是否良好，并改良管理，必须做盘存。223​盘存的种类帐面盘存每项出、入库的数量金额记录在帐面上加以统计计算，求出帐面上的库存额；实地盘存实际调查

仓库的库存数，计算出库存额。224​定期盘存作业规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘存。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘存。同时盘存，是把所有的物品一起盘存。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘存。225​一

、制订盘存计划同时盘存必须停止物的流动。因此关于何时盘存、作业量多大、盘存人员分工协作等，必须事先做好计划。盘存计划执行时，就得依实际盘存情况做好盘存记录。原则上，盘存记录必须一个品目备一张。226​二、盘存记录及应用

盘存作业使用的记录有很多种，如盘存传票、盘存卡、盘存架等。记录的选择不同，盘存的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。1、盘存传票按计划要求制成盘存传票（记录品名、品号等）；送交盘存人；记录现货的数量及日期；撕去一半（表示已盘）；撕去的

一半收回做统计等盘存处理。227​盘存传票及使用日期：品名：品号：数量：日期：品名：品号：数量：○印盘存处理传票（送交）现货（收回）传票①②③④⑤传票一分为二表示已盘228​2、盘存卡盘存卡是要收回，不能留在现货处的。按

计划要求，做成盘存卡（记入品号等）；送交盘存人；记录现货数量及盘存日期；收回作盘存处理。229​盘存卡1、材料编号材料类别1、材料编号材料类别2、材料名称：3、数量单位4、存放地区代号2、材料名称：3、数量单位4、存放地区代号填卡盘点卡号核对填卡盘点卡号第一联第二联230​3、盘存架按计划

要求，做成新的盘存架；送交现货处盘存人；在原有（旧）的盘存架上，填入现货的数量及日期；（旧盘存架为上次盘存时所做，其上记录着从上次盘存至现在的出入库情况。）把余数（现货数）转记到新盘存架上；收回旧盘存架作盘存处理；新盘存架转仓库管理。231​循环盘存作业是一种时常做盘存的方法，即对规定应该盘存的

物项，每三天做一次盘存，顺序循环下去。对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘存，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘存的方法。232​一、盘存计划循环盘存是要在一定的周期内，顺序盘存各规定物项的库存。所以事先要计划好盘存时

间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。二、盘存记录及应用与定期盘存法相同233​三、循环盘存的作业循环盘存的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。1、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘存

下去；2、价值越高的库存品，盘存的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘存次数；3、循环盘存的对象，通常是重要的物品（A类或A、B类物品）。234​原物料成品盘点表料号品名规格单位帐面数量帐面金额盘点数量盘盈盘亏备注填报日期：年月日页次：物料

管理部门：盘点人员：仓储单位：填表：235​包装综述包装是生产的终点，同时又是物流的起点。物流系统的所有构成因素均与包装有关，同时物流也受包装的制约。因此要根据生产后的物流系统情况来考虑包装，对包装进行合理化的管理。236​包装与物流系统要素关系一览表包装与各项要素关

系描述举例包装与运输包装应尽量地满足物品运输、装卸的要求，选用合适的包装容器。杂货载运时若用货船混装，必须严格地用木箱包装，而改用集装箱后，只用纸箱就可以了。包装与搬运包装应尽可能地满足搬运作业的具体要求，以方便搬运工具对包装的操作为标准。用手工搬运，应按人工可以胜任的重量单位

进行包装。如果是机械搬运，就无须包装成小单位，只要在交易上允许，则尽量包装成大的单位。包装与保管包装应符合物品入库保管存放的要求，选用的包装应以方便入库的堆垛与取用为标准。货物在仓库保管，如果码高，最下面货物的包装，应能承受压在上面的货物的总重量。以重量为20kg的货箱为例，如果货物码放8

层，最下面的箱子最低承重应为140kg。237​包装功能包装所具有的功能功能内容企业定位标识功能使产品容易识别商品功能创造独特的商品形象定量功能形成基本单件或与此目的相适应的单件，整理成适合使用托盘、集装箱、货架或运输工

具等运载的单元。保护功能保持质量，避免搬运工程中的脱落，运输过程中震动或冲击。便利功能方便运输、搬动或保管处理。效率功能便于具体作业，提高生产、搬运、销售、配送、保管等效率。促销功能具有广告效力，唤起购买欲望。238​包装管理要点包装要符合规模经济的相关要求；包装的具体单位化要从企业

自身的规模经济水平及客户的具体包装要求两方面考虑。包装作为搬运、运输的基础步骤，必须能便利其作业；包装要能为商品的流通做好流通准备；做好张贴商品标识或条形码、物流条形码等的流通准备。包装要符合集装与混装的标准化要求。239​改进包装1、采用单元货载尺寸和运输包装

系列尺寸物流系统效率化的关键在于使单元载货系统化，即把货物归整成一定数量的单件进行运输。其核心是自始至终采用托盘运输。为此，在物流过程中所有的设施、装置、机具均应引进物流标准概念。单件货载尺寸按JIS20603的规定，托盘以1100×1100㎜和1000×1200㎜为标准。将这一标准数值进行整

数分割或组合而成的69种数值的正方形尺寸和40种数值的长方形尺寸作为运输包装系列尺寸的规格值。240​2、采用大型化包装来提高物流效率3、包装机械化、省力化来提高效率4、节省资源的包装与拆装后的废弃物处理2

41​搬运的管理搬运是物流系统的构成要素之一，是指在物流过程中，为运输和保管的需要而对货物进行的装卸、搬运、堆垛、取货、理货分类等或与之相关的作业。与运输具有地点功率，保管具有时间功率相比，搬运是一种不创造价值的物流活动。但

却是物流环节不可或缺的一环。242​搬运的分类搬运作业分类定义企业对该作业效率的评估装卸将物品装上运输机具或由运输机具卸下搬运是物品在较短的距离内移动堆码将物品或包装货物进行码放、堆垛等作业取出将物品从保管场所取出分类将物品按品种、发

货方向、客户需求等进行分类理货将物品备齐，以便随时装货243​搬运合理化尽量在搬运作业中应用单元货载；尽量避免多余的搬运作业，防止和消除无效作业；提高易于移动的“搬运活性”；尽可能地利用重力或使搬运作业机械化；务使搬运流程不受阻滞，处于连续的流动状态，实现系统化。244​每一次的加油，每一

次的努力都是为了下一次更好的自己。22.11.1522.11.15Tuesday,November15,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。22:25:1122:25:1122:2511/15/202210:25:11PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.15

22:25:1122:25Nov-2215-Nov-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。22:25:1122:25:1122:25Tuesday,November15,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.1522.11.1522:25:1122:2

5:11November15,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月15日下午10时25分22.11.1522.11.15扩展市场，开发未来，实现现在。2022年11月15日星期二下午10时25分11秒22:25:1122.11.15做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来

。2022年11月下午10时25分22.11.1522:25November15,2022时间是人类发展的空间。2022年11月15日星期二10时25分11秒22:25:1115November202

2科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。下午10时25分11秒下午10时25分22:25:1122.11.15每天都是美好的一天，新的一天开启。22.11.1522.11.1522:2522:25:1122:25:11No

v-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022年11月15日星期二10时25分11秒Tuesday,November15,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。22.11

.152022年11月15日星期二10时25分11秒22.11.15谢谢大家！