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生产计划六步法2为什么要学习生产计划管理生产计划的层次是企业竞争力的标志之一生产计划是企业管理者必须掌握的知识生产计划管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域3各类人员均须具备生产计划知识会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而

进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生

产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败4企业经营的基本活动•经营方针目标决策•财务活动（资金筹措）•生产技术活动•供应活动•生产活动•财务活动（利润分配）•实现经营目标•销售活动5生产的本质

运用“6M”达成“Q、C、D”的过程品质(Quality)人员(Man)成本(Cost)机器(Machine)交期(Delivery)物料(Material)测量(Measure)环境（MotherNature）方法(Method)6生产计划及其特征生产计划概

念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据生产计划管理的新特征从制造业的生产发展到非制造业的计划生产计

划管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产计划成为现代企业管理的重要课题7要保证交货日期与生产量作为物料采购的基准依据使企业维持同其生产能力相称的工作量

（负荷）及适当开工率将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划的任务8生产计划应满足的条件计划的下达必须在必要的时期计划的粗细必须符合活动的内容必须是有能力基础的生产计划计划应是综合考虑各有

关因素的结果9生产计划六步法第一步：预测面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态第四步：统筹整合生产系

统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发事件做出滚动调整6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测10生产计划六步法不同生产类型的计划特点生产能力产品结构分析6滚动2定标3平衡5指令生产计

划六步法4统筹1预测111.1不同生产类型的计划特点连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合

理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力北京金蓝盟企业管理顾问公司121.1不同生产类型的计划特点离散生产类型生产管理特征大量生产成批生产单件小批生产组织形式•流水生产线•自动生产线•按对象专业化原则建立生产单位•多对象和可变流水线•建立成组生产单

元•采用柔性制造系统按工艺专业化原则建立生产单位建立成组生产单元采用柔性制造系统提高竞争力的关键•优质、优价、备件充分、维修方便•产品不断更新换代•提高质量满足市场需求强大的设计能力、良好的售后服务生产管理重点•保证供应•设备不出故障•应用标准计划•保障均衡生产•降低消耗和

产品成本•优化产品组合•制定科学的生产批量和生产间隔期•简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接•安排好零部件生产进度、组织好物流平衡掌握能力、正确决策提高瓶颈环节生产能力抓住关键零部件的生产进度和物流平衡监

控生产成套性保证交货期追求目标•连续性•均衡性柔性北京金蓝盟企业管理顾问公司131.1不同生产类型的计划特点（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量

少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调大批量生产类型生产计划北京金蓝盟企业管理顾问公司141.1不同生产类型的计

划特点1234按合同规定的时间要求进行生产照顾人力和设备的均衡负荷先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理

工作北京金蓝盟企业管理顾问公司151.1不同生产类型的计划特点比例性平行性均衡性柔性连续性生产过程先进性、合理性的主要标志北京金蓝盟企业管理顾问公司161.2生产能力生产能力的概念指企业的生产性固定资产，在一定时期内

（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量它是反映生产可能性的指标企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡北京金蓝盟企业管理顾问公司171.2生产能力合理利用和提高生产

能力的途径提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间提高设备的利用强度改善生产面积的利用增加工作班次，增添设备生产面积北京金蓝盟企业管理顾问公司181.3产品结构分析产品生命周期评价法根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处在

寿命周期的哪一阶段对产品的经济寿命进行估计、评价确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的对策北京金蓝盟企业管理顾问公司191.3产品结构分析产品销量投入成长成熟衰退时间设计开发工艺改进工艺成熟成本发生成本补偿北京金蓝盟企业

管理顾问公司201.3产品结构分析销售收入和利润分析法销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产品的销售收入及获取利润，按各自大小排序，然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐标图上，针对产品所处的位置加以

分析北京金蓝盟企业管理顾问公司211.3产品结构分析处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周

期的衰退期，应采取果断停产措施对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果

该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量产品ABCDEFG销售收入万元801003050756545排序2175346利润万元181052.5127.56排序1367245利润排序7D6C5G4F3B2

E1A1234567销售收入排序北京金蓝盟企业管理顾问公司22生产计划六步法生产计划月度生产计划制定流程制订生产计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测北京金蓝盟企业管理顾问公司232.1生产计

划生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作生产技术准备的任务以最短时间和最少消耗完成准备任务设计出具有先进技术经济指标的新产品推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平生产技术准备工

作的内容产品设计准备生产工艺准备新产品试制与鉴定北京金蓝盟企业管理顾问公司242.1生产计划编制设计（技术）任务书技术设计工作图设计产品设计准备产品的工艺分析和审查拟定工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计和制造生产工艺准备北京金蓝盟企业

管理顾问公司251234调查研究收集资料统筹安排、初步提出生产计划草案综合平衡、确定生产计划审批阶段生产计划的编制步骤2.1生产计划北京金蓝盟企业管理顾问公司262.1生产计划生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽生产计划的主

要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值资产利用率对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)目标库存水平客户服务水准北京金蓝盟企业管理顾问公司272.1生产计划生产计划是通过有效的资源

配置实现“投入→变换→产出”功能的第一步顾客或用户的参与实施信息反馈变换过程①③⑤②④信息能源土地资金人力物料设备技术投入产品服务产出北京金蓝盟企业管理顾问公司28外部因素内部环境2.1生产计划员工数量原材料取得库存水平生产活动经济环境市场需求竞争者行为外部产能实际产能生产计划制订生产计划

的因素北京金蓝盟企业管理顾问公司292.1生产计划生产计划与管理应具备的基础素质1234规划技能控管技能异常管理绩效切入北京金蓝盟企业管理顾问公司302.1生产计划•…库存不当•…品质缺失过多•…产销不协调•…产能不平衡•…待料停工•…订单预

测错误•…交期延误•…部门各自为政•…插单、小单困扰•…外包管理失控影响生产进度的因素北京金蓝盟企业管理顾问公司312.1生产计划----总体流程市场4生产过程1市场需求管理2生产计划管理3供货管理6市场销售管理5库房&运输供应商

客户联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量库存水平&运输(成品，半成品，自制件，原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘，评估&培训物流信息流系统支持组织/

结构原材料生产材料供应成品流程支持北京金蓝盟企业管理顾问公司322.2月度生产计划制定流程合并、制定销售计划A.1进行生产计划联席会议制定生产计划修改下达生产计划A.3A5-2天-3天-4天-5天审核、修改销售计划A.2-6天审核销售计划A

.4制定月度资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划北京金蓝盟企业管理顾问公司332.2月度生产计划制定流程流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间审核、修改销售计划审批后的月度销售计划审核月销售计划进行相应校正校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财

务部电子表格书面报表总经理每月倒数第5天制定生产计划生产计划草案物控部制定生产计划草案电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.1A.2进行生产计划联席会议生产计划修该建议总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售

部共同参与生产计划联席会议并提出修改意见回顾上一期段计划执行情况电子表格书面报表总经理物控部每月倒数第3天A.3制定月度资金计划月度资金计划根据销售采购情况制定月度资金计划电子表格书面报表财务部每月倒数第2天A.4合并、制定销售计划月度销售计划草案统计未执行订单

情况收集代理商销售预测收集OEM销售预测修正并填制月度销售计划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第6天A.5审核销售计划计划反馈意见生产部、财务部审阅并提出反馈意见电子表格书面报表物控部

每月倒数第4天A.6修改、下达生产计划月度生产计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反馈意见制定月度生产计划电子表格书面报表物控部每月倒数第2天A.7北京金蓝盟企业管理顾问公司34在ERP系统未实

施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额备注指明所属行的特性为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理2.2月度生产计划制定流程作为预测计划流程的起点，月销

售计划提供输入信息数量金额数量金额数量金额数量金额海外OEM客户AA001CDR650G、AA0001订单50000750005000075000海外OEM客户AA001CDR650G、AA0001预测海外OEM客户BB001CDR

700G、AA0002订单50000800005000080000海外OEM客户BB001CDR700G、AA0002预测国内经销商AC001CDR650G、BB0001订单5000090000国内经销商AC001CDR650G、BB0002预测500009000

0国内经销商BD001CDR650G、BB0003订单5000090000国内经销商BD001CDR650G、BB0004预测5000090000小计1000001650001500002600001000001650005000080000第1月总计400000670000定购商

品第1周第1月客户名称客户编号第2周第3周第4周商品编号备注A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司352.2月度生产计划制定流程月销售计划准确性控制销售预测准确率将直接影响到月生产计划的制订，从而牵涉到整个工

厂的库存、采购等成本。因而销售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标客户名称客户编号定购商品商品编号预期销售金额实际销售金额误差率海外OEM客户AA001CDR650G、AA0001100000090000010.00%海外OEM客户B

B001CDR700G、AA0002200000210000-1.00%国内经销商AC001CDR650G、BB0001230000430000-20.00%国内经销商BD001CDR650G、BB00034500000420000030.00%总计5930000574000019.0

0%销售预测误差率，可按个人和部门分别考核A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司362.2月度生产计划制定流程生产计划基本模式根据产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分成型工序印刷、包装工序客户订单客户订单+销售预测+安全

库存销售预测A1A5A3A7A2A4A6中间库成品库按库存的生产计划方式按订单的生产计划方式北京金蓝盟企业管理顾问公司372.3制订生产计划步骤一：确定月初库存量A1A5A3A7A2A4A6中间库库存商品名称商品编号库存数量发货数量生产数量预期期初库存商品名

称商品编号库存数量发货数量生产数量预期期初库存成品库库存由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。北京金蓝盟企业管理顾问公司382.3制订生产计划步骤二：决定流水线开工

数当前库存来源于步骤一的库存数据当月销售来源于经过批准的月度销售计划安全库存产品品质组合生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。如3：6：1计划开动几条流水线？数量时间生产能力市场需求A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司392.3制订

生产计划影响库存水准设定的主要因素库存检查周期库存补足周期销售预测误差库存补足周期的稳定性可接受（或预设）的服务水准A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司402.3制订生产计划安全库存的制订取决于以下因素的把握安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存

量库存补足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司412.3制订生产计划步骤三：根据生产线能力安排生产计划成型工序生产计划在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为

3：6：1假定母盘的寿命为10万片A级区B级区C级区A1A5A3A7A2A4A6利用电子表格功能，可汇总某一类商品的生产计划北京金蓝盟企业管理顾问公司422.3制订生产计划步骤四：根据生产线能力安

排生产计划印刷车间生产计划备注12345678910111213141516171A0001PPR00001客户A订单00012A0001PPR00002客户A订单00023A0002PPR00003客户B订单00

034A0002PPR00004客户A订单00045B0001PPR00005客户C订单00056B0002PPR00006客户A订单00067B0003PPR00007客户B订单00078B0004PPR000

08客户A订单000810000行号商品编号200000对应印刷要求文档生产日期10000010000010000001000000行号可对应于其他计划，作为索引对应的主生产计划行号，便于查询修改印刷计划一般基于客户订单A1A5A

3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司432.3制订生产计划北京金蓝盟企业管理顾问公司44生产计划六步法采购、生产与仓储库存管理物流管理流程原材料采购计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法

4统筹1预测北京金蓝盟企业管理顾问公司453.1采购、生产与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库完成在制品(供应商)验收供应采购出货北京金蓝盟企业管理顾问公司46企业物料管理的职能3.1采购、生产与仓储适地适时适质适量适价北京金蓝盟企业管理顾问公司473.1采购、生产与仓储企业物料管理的精髓

不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象不呆料不让物料成为呆料不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积北京金蓝盟企业管理顾问公司483.1采购、生产与仓储编码管理为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要同时编码规则

的制订也为未来的ERP系统实施建立了基础•内部单据领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单•外部文档销售合同采购合同装箱单发货通知•业务伙伴供应商经销商OEM客户运输服务提供商其他服务提供商•材料、商品

原材料半成品产成品备品备件北京金蓝盟企业管理顾问公司493.1采购、生产与仓储编码规则将统一由XXX部制订现以产品号的制订为例TGC2112A产品形状号：1-名片盘2-大圆盘3-小圆盘4-其他异形盘产品容量号

：1-700M2-650M4-250M产品等级号：ABCR产品性质号：B-白盘C-印刷成品盘(自有品牌)D-印刷成品盘(定制产品)产品染料号：1-水蓝2-产品倍速号：1-X242-X16统一2位前缀：以区别于其他厂家材料获产品北京金蓝盟企业管理顾问公司503.2库存管理

企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划

管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库

存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表北京金蓝盟企业管理顾问公司513.2库存管理企业库存管理的通病库房规划不好，造成空间利用的困难仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象工作负荷不均，造成人员调配上的

困难未制订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题呆废料的处理不及时，功能未发挥称职的人选，适当的主管不易找手工作业不规

范，导致库存管理电脑化难以推动北京金蓝盟企业管理顾问公司523.2库存管理库存管理的课题企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合

理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题北京金蓝盟企业管理顾问公司533.2库存管理ABC管理法是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C

金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC北京金蓝盟企业管理顾问公司543.2库存管理A、B、C分类步骤依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值

按每种物品的全年总价值的大小进行排列计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比依各种物品所占的百分比分出类别北京金蓝盟企业管理顾问公司553.2库存管理库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——

21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102

.500.25150.001，050.00950.00100.001，300.002，000.00250.0022，000.00300.0040.0060.001，100.00500.00合计30，800.00北京金蓝盟企业管理顾问公司563.2库存管理级别库存物资品种库存资金

占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422，000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213，000.001，300.001，100.001，050.00950.009.84.23.63.43.12

4.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8北京金蓝盟企业管理顾问公司57•仓库存储包括货物的存放安全和在仓

库中的移动，仓库货品库位的安排可以根据货物类比、体积、价值、使用平繁度和空间利用率等来制定.•每次货物在仓库中的移动及仓位的改变都应及时记录，并反应在库存报告中.•严格遵守没有相应授权，不得移动货物，库存每一变动必须要有记录

(系统或手工)的规定•根据事先建立好的库位分配货架，如有信息管理系统，货架分配将自动完成，并可以打印出每个货物的货架号.•更改库存记录，记下每个收货的货架号•仓库应按原料库、中间库、废品库和待检库等来设置•预先收到供

应商的发货通知•事先安排收货时间和人员•核对订单、装箱单与实物一致否，记录其差异并报告采购、供应商及财务人员•填写入库记录并更改库存记录•实物应首先收入待检仓库，当质检人员完成检验后入库，不合格品直接退还给供应商或入不合格品仓库待处理收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储3

.3物流管理流程北京金蓝盟企业管理顾问公司58•为满足销售的需要而补充适当的库存，库存补充的原则是既不影响销售需要，客户满意，又要达到库存投资利益最大化•根据订单出库，在有信息系统的情况下可自动挑选仓库和货位号•货物包装及装箱，核对订单、出库单、装箱单、客户名称，地址等是否一致•填写出库记录并

更改库存记录•根据客户要求、服务水平和成本选择适合的承运商•记录运单信息及跟踪运输状态•可以拿承运商的签收单作为客户签收的依据收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输3.3物流管理流程北京金蓝盟企业管理顾问公司593.3物流管理流程----入库流程图供应商采购

仓库品质财务根据订单发出发货事先通知单安排发货并附有装箱单下订单给供应商事先安排收货时间和人员核对订单，装箱单与实物是否一致，记录其差异，并报告采购，供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录通知财务，采购是否需检验?品质管理

进行质检，完成质检报告入待检仓，更改库存记录，通知品质管理进不合格品仓，通知采购，财务部门不合格产品?与供应商联系退货事宜记录实际到货数量，核对到货，订单和发票，付款按差异报告补货是否是否北京金蓝盟企业管理顾问公司603.3物流管理流程

----出库流程图物控客户仓库财务通知仓库发货核对是否为有效订单准备货物，通知客户到货日期货物装检，包装，核对装箱单，货物与出货单是否一致选择通知承运商送货填写出库记录并更改库存记录，通知财务货物有问题协调客户问题客户签收核对订单，出库单，更该库存，记入成本是否北京金蓝盟企业管理顾问

公司613.3物流管理流程----应注意的问题•严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失，摆放错误、破损和偷窃.进出库房的人数越多，货物破损和丢失的可能性就越大•准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确

性的关键.应该规定任何时候，没有库存移动的批准及相关单据的记录，是不能随意移动货品的.在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的.只有这样才可以保证库存的实时性和准确性•货物必须有相关的授权才可发生移动(仓位移动、出入库

、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来，应该事先建立好规则，相关人员必须遵守•应严格记录货物出/入库的时间，在出库时应做到先进先出•对于高价值的物品的进出要进行严格控制，尤其是对于体积小，价值高的物品.定期盘点高值物品(每周/天)有助于预防高值物品的丢失和损坏•客户要求退货的主要原因是

货物破损.仓库管理人员必须认识到货物搬运&保存的重要性.应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”.同时在仓库管理时，要保持库房合适的湿度，温度，通风性，保持库房的整洁.货品摆放时，要按库位/货架进行分类摆放

.禁止堆砌货物以防止货物的倒塌安全管理货品移动记录管理授权控制管理时间记录高价值物品控制货物搬运&存放北京金蓝盟企业管理顾问公司623.4原材料采购计划步骤一：确定物料清单产成品半成品印刷材料包装材料聚碳酸酯母盘溶剂。。。染料16克/片30000片/个0.

1/片0.4/片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司633.4原材料采购计划步骤二：确定材料采购点时间材料X库存水平0+1月底+2月底采购提前期C安全库存量D当前库存量A根据销售计划确定的材料消耗趋

势A1A5A3A7A2A4A6最小采购批量B北京金蓝盟企业管理顾问公司643.4原材料采购计划步骤三：制订材料采购计划类别页次各月份需要量合计基本存量进料计划交货期材料名称规格材料编号123456789101112月份数量

月份数量月份数量（天）123456789101112131415161718合计核对填写A1A5A3A7A2A4A6北京金蓝盟企业管理顾问公司653.4原材料采购计划常备性物料的需求计划所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、

共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购北京金蓝盟企业管理顾问公司663.4原材料采购计划月份物料需求计划表日期：年月日编制：审核：批准：项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存北京金蓝盟企业管理

顾问公司673.4原材料采购计划周物料需求计划表料号：型号/规格：日期：年月日共页第页项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6

建议采购量批准/日期：审核：编制：北京金蓝盟企业管理顾问公司68生产计划六步法生产进度安排方式生产计划联席会议定期产销协调会议6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测北京金蓝盟企业管理顾问公司690

123456789101112月份3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求量>生产量生产量>需求量4.1生产进度安排方式需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式北京

金蓝盟企业管理顾问公司700123456789101112月份3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线4.1生产进度安排方式需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式北京金蓝盟企业管理顾问公司71

0123456789101112月份4.1生产进度安排方式需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线库存量外协北京

金蓝盟企业管理顾问公司724.2生产计划联席会议由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论A1A5A3A7A2A4A6生产计划生产计划采购计划库存水平•总经理会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况•销售部客

户和市场信息•财务部资金安排情况•生产部设备和生产能力情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求北京金蓝盟企业管理顾问公司734.2生产计划联席会议明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具

弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质北京金蓝盟企业管理顾问公司744.2生产计划联席会议生产计划说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各

月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；

4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合北京金蓝盟企业管理顾问公司754.2生产计划联席会议•月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月

的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：产品的变更库存的调整销售计划的修订生产能力的变化北京金蓝盟企业管理顾问公司764.2生产计划联席会议销售别、产品别生产计划表销售别：□内销□外销日期：年月日共页第页月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量说明：1、生产计划周期：3~6个月；2

、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量北京金蓝盟企业管理顾问公司774.2生产计划联席会议月份生产计划表本月份工作天数：天日期：年月日共页第页NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工北京金蓝盟企业管理顾问公司784.

2生产计划联席会议月份生产计划表拟定部门:生产部日期:2019年3月25日期间:2019年4月至2019年6月项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B40

1561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(

H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期:审核:编制:北京金蓝盟企业管理顾问公司794.3定期产销协调会议订单销售部生产部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门•产品/工艺图•材料

表•生产程序单•机器负荷表•人力记录•人工、机器设备计划•材料需求计划•工作进度计划•前期准备工作北京金蓝盟企业管理顾问公司804.3定期产销协调会议销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销平衡，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各

项计划同企业经营配合又相互步调一致北京金蓝盟企业管理顾问公司814.3定期产销协调会议综合性产销计划表销售别：□内销□外销编制日期：年月日产品编号上月底库存量2019年7月2019年8月2019年9月

销售生产库存销售生产库存销售生产库存说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定北京金蓝盟企业管理顾问公司824.3定期产销协调会议资料准备会议内容销售部门1、销售

及业务状况；2、出货状况及客户要求生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业

务动态情况及协调事宜北京金蓝盟企业管理顾问公司83生产计划六步法生产作业计划日计划修订日程计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测北京金蓝盟企业管理顾问公司845.1生产作业计划生产作业计划概念生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到

各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务北京金蓝盟企业管理顾问公司855.1生产作业计划生产作业计划编制生产作业计划实施控制编制企业各层次的生产作业计划编制生产准备

计划日常生产派工通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况北京金蓝盟企业管理顾问公司865.2日计划修订根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化）审查变动对计划的影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日

生产计划单收到销售变动信息修订生产计划制定日计划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议北京金蓝盟企业管理顾问公司875.2日计划修

订根据生产计划的变动，制定第3日的日生产计划单流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间收到销售变动信息新订单建议订单取消订单签订收集销售变动信息信息过滤发送销售变动信息至物控部电子表格

书面报表销售市场部TBD审查变动对计划的影响计划影响意见比较月计划中的生产库存情况确定例外情况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货期

修改订单意见对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订生产计划修改后的月度生产计划根据获得的销售变动信息，进行生产计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日

计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6北京金蓝盟企业管理顾问公司885.2日计划修订根据销售信息的变动和工厂流

水线的变动状况，生产计划将滚动修订根据月度生产计划的情况，下达日计划12345678910111213141516171819202122232411A0001海外OEM客户A11B0001海外OEM客户A11C001库存11111A

0001海外OEM客户A11B0001海外OEM客户A11C001库存111111A0001海外OEM客户A11B0001海外OEM客户A11C001库存111流水商品编号备注2.62.62.62.62.6

生产日期2.65.25.25.22.62.65.25.25.25.22.62.62.6注塑头2.65.25.25.25.2北京金蓝盟企业管理顾问公司895.3日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确

的事项或中心内容企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效北京金蓝盟企业管理顾问公司905.3日程计划生产日程计划架构目的计划

手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)北京金蓝盟企业管理顾问公司915.3日程计划日程计划追求的目标缩短生产周期减少在制品作业的稳定及效率的提升对最终产品组

合装配的同步化北京金蓝盟企业管理顾问公司925.3日程计划决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排前期作业准备

充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成日程计划拟定北京金蓝盟企业管理顾问公司935.3日程计划日程计划拟定以客户要求为中心来确定按客户要求交期的先后顺序今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排以生产效率为中心

来确定分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低北京金蓝盟企业管理顾问公司945.3日程计划生产日程表部门：月日至月日日期：年月日共页第页序号品名规格单位计划量日期123……282930北京金蓝盟企业管理顾问公司955.3日程计

划日程计划实施步骤6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期生产准备5.以生产日程表明确产品开工及完工日8.必要时，调整/修订日程计划3.确定个别制程的标准加工时间2.依基准日程决定产品开工及完工日4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间1.依生产计划决

定月别生产计划北京金蓝盟企业管理顾问公司965.3日程计划紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性影响日程计划的因素北京金

蓝盟企业管理顾问公司975.3日程计划日程计划的类型日期计划123456789101112同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A500个产品A500个同一产品的生产总量做每日都生产的安排产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品

B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个

产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品B1000个产品C2000个产品C2000个产品B1000个产品B300

0个产品A1000个产品C4000个北京金蓝盟企业管理顾问公司98生产计划六步法生产异常的对策交期延误的改善采购活动和进度控制供应商选择与管理双赢供需关系6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测北京金蓝盟企业管理顾问公司996.1生产异常

的对策生产异常的掌握①建立异常情况及时呈报机制；②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；③设定异常水准以判断是否异常；④运用目视管理以迅速获得异常信息；⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；⑥会议检讨，以使

异常问题凸显；⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常生产异常的反应①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；④生产中的异常已

影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告北京金蓝盟企业管理顾问公司1006.1生产异常的对策生产异常对策表异常项目异常现象对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告

/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.核查在制品状况2.发出新的生产命令北京

金蓝盟企业管理顾问公司1016.1生产异常的对策生产能力不足时的对策加班以增加能力外协支援调整日程计划，部分工作后推增加临时用工长期连续状态下，计划增加人员/设备北京金蓝盟企业管理顾问公司1026.2交期延误的改善交期延误的原因探

讨接单管理不良，紧急订单多产品技术性变更频繁物料计划不良制程品质控制不良设备维护保养欠缺排程不佳能力、负荷失调交期延误的改善原则加强产销配合完善设计/技术变更规范妥善的制程安排完善物料控

制完善品管制度建立及实施生产绩效管理制度北京金蓝盟企业管理顾问公司1036.2交期延误的改善销售部门的改善对策源自销售部门的原因频频变更订单/计划答应客户的交期随意，期限极为紧迫无法把握市场需

求，无法订立明确的销售预定计划临时增加或急需即刻完成的订单多有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业改善对策用全局性、综合性的观点指导工作销售职能运作改善定期召开产销协调会议，促进产销一体化生管应定

期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确

认北京金蓝盟企业管理顾问公司1046.2交期延误的改善研发/设计部门的改善对策源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期突然更改修订设计，导致生产混乱小量试制尚未完成，即开

始批量投产改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，

以便先准备材料等，防止制程延迟尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量设计工作的分工，职责清晰、明确北京金蓝盟企业管理顾问公司1056.2交期延误的改善采购部门

的改善对策源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库材料品质不良/不均，加工麻烦物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆外协的产品品质不良率高，数量不足改善对策进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式以统

计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善北京金蓝盟企业管理顾问公司1066.2交期延误的改善生产部门的改善对策源自生产部门的原因工序、负

荷计划的不完备工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况人员管理不到位

，纪律性差，缺勤率高工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后设备/工具管理不良，致使效率降低作业的组织、配置不当改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力确定外协/外包政策谋求缩短生产周期加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书

，确保作业品质加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿北京金蓝盟企业管理顾问公司1076.2交期延误的改善交期作业及管理重点管制项目作业及管理重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原

则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后，排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”，并发出“进度修订通

知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析，采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门，向生管部门呈报“延误报告”，以便生管同销售协调“交期”的修正.北京金蓝盟企业管理顾问公司1086.3采购活动和进度控制采购的重要性

采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。北京金蓝盟企业管理顾问公司1096.3采购活动和进度控制

采购杠杆原理单位：百万元当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8.3%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资

10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010北京金蓝盟企业管理顾问公司1106.3采购活动和进度控制采购进度控制采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”

控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。北京金蓝盟企业管理顾问公司1116.3采购活动和进度控制采购进度

控制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额北京金蓝盟企业管理顾问公司1126.3采购活动和进度控制采购进度控制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注北京金蓝盟企业管理顾问公司1136.3采购活动

和进度控制采购交货延迟表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见北京金蓝盟企业管理顾问公司1146.4供应商选择与管理传统竞争关系模式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，

同时也保证供应的连续性买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制买方与供应商保持的是一种短期合同关系现代双赢关系模式制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易

/管理成本长期的信任合作取代短期的合同比较多的信息交流北京金蓝盟企业管理顾问公司1156.4供应商选择与管理供应商资料卡（正面）厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人

代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估北京金蓝盟企业管理顾问公司1166.4供应商选择与管理供应商资料卡（背面）主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果北京金

蓝盟企业管理顾问公司1176.4供应商选择与管理要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性

对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进合理的供应商评价方法和手段北京金蓝盟企业管理顾问公司118供应商选择

流程1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商6.4供应商选择与管理选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题:谁是潜在供应商对不同供

应商应当采取何种策略如何从供应商名单中作进一步的筛选怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商北京金蓝盟企业管理顾问公司1191.2为每类产品制定相应的采购策略1.1将所需采购产品进行分类6.4供应商选择与管理要决定最好的策略需要对

以下方面的深入了解:市场以及企业和供应商之间的相对讨价还价能力企业的企业策略企业的潜在采购量和金额产品类型:了解产品类别对企业的重要性和其采购的难易程度是很重要的，可将产品分为四类:战略性产品、困难产品、平衡产品、

一般产品有六种关键的采购策略:最佳价格，联合流程改进，数量的规模效应，全球采购，关系重整，产品重新设计在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供

应商北京金蓝盟企业管理顾问公司1202.2确认有潜力建立相互合作关系的供应商2.1为每个产品或产品类别列出有能力供货的潜在的供应商6.4供应商选择与管理根据市场调查结果，应该建立一个数据库，包含有能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在

和已存在的供应商供应商信息的来源有:国内外产品发布会、新闻传播媒体、产品展示会、政府相关统计调查报告或刊物、工商名录、企业协会等等根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品类别的采购策略下潜在的供应商1.确定每类产

品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商北京金蓝盟企业管理顾问公司1213.2根据经营规则决定获取供应商反馈的机制3.1决定供应商选择办法6.4供应商选择与管理决定供应商选择的办法:如直观经验判断法、招标法

、采购成本比较法、ABC成本法等开始联络供应商，等待供应商反馈基于采购金额的不同，采购产品时，可以按照采购金额的不同而需要得到不同供应商的报价:如RMB1~5，000可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格RMB5，00

1~50，000需至少3家供应商书面报价RMB50，001~250，000公开邀请提交报价.需要详细规格说明大于RMB250，000公开邀请投标.需要详细规格说明1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商北京金蓝盟企业管

理顾问公司1224.3挑选评估供应商4..1供应商资格审查6.4供应商选择与管理供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照、当地的生产产品许可证等评估小组可以根据企业的供应商评分系统对供应商进行量化的评估建议可以使用权

重的方法评估每一标准的重要性，然后算出该项的总分重要的是，相同类别的供应商必须使用一致的评分系统，以保证结果的可比性1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商4.

2建立供应商评估方法应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对供应商进行准确和一致的评估北京金蓝盟企业管理顾问公司1234.5签署供应商合同4.4与供应商就价格和其它条款进行谈判6.4供应商选择与管理与

供应商就价格和其它条款进行谈判，涉及到协议的有效期，付款方式价格变更的机制和价格变更程度供应商对库存的所有权和管理供应商可满足订单的库存和订单频率供应商应达到的指标奖励或惩罚建议使用企业标准的合同格式及条款，一般情况，不得随意更改合同条

款签署供应商合同/协议，可以按照合同金额的多少设定不同的审批权1.确定每类产品或每个产品的采购策略2.确定每一种产品或产品类别潜在的供应商3.制定供应商选择办法4.选择供应商北京金蓝盟企业管理顾问公司1

246.4供应商选择与管理建议企业应该从下方面评估供应商，每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关能力质量&服务其他设计&研究，革新、新产品开发规划该供应商是否有足够的生产和配送能力满足企业现在和将来因业务扩充的采购需要财务能力物流集成度，生产及后勤和分送发明/改革

地理位置厂房及设备计划和安排灵活性技术&管理服务ISO9000状况其分供应商的质量控制生产返工/拒绝水平在其领域中的产品性能公司执照质量保证情况和售后服务顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务管理团对经验和承诺保修期/惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务

采购存货：是否有良好的库存管理保证库存定期周转降低成本计划：是否致力于降低经营成本该公司的信誉，雇员的专业资格和技能过去与企业合作的表现，或从别的客户得来的信息财务状况的稳定性安全时间价格/成本安全统计安全程序安全意识安全审计按时交货生产周期交货周期定货周期服

务反应速度价格稳定性库存JIT相对采购价格最小订单量额外费用:运费、关税等支付条款北京金蓝盟企业管理顾问公司1256.4供应商选择与管理在选择供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评估表重要性得分总分供应商(合同方)组织结构和管理管理者质量/责任质

量系统客户满意度财务状况地理位置长期目标资格/证明业务规模和组织背景81081065108价格产品价格价格的稳定性1010供应商(合同方)资源技术后备能力是否使用分包商/分包商水平能力/培

训/人员和管理101010北京金蓝盟企业管理顾问公司1266.4供应商选择与管理重要性得分总分供应商(合同方)经验/技术行业权威相似工作经验技术的满足程度/指标设计能力设备现代化程度知识自主权必备的标准/法规证明、许可，如ISO9000、生产

许可证技术方案的质量261086668供应商(合同方)保修/惩罚明确的/可接受的惩罚(如迟交货的惩罚)产品/工作表现的保证510供应商(合同方)质量/流程质量不断改进状况质量监测/质量控制采购能力/控制安全工作流程/手册标准化

10886810北京金蓝盟企业管理顾问公司1276.4供应商选择与管理供应商绩效管理内容及目标供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现，主要包括获得持续的绩效改进，包括成本、质量和交货各方面，绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建立的鼓励供

应商检查内部运作并不断改善企业本身的流程根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效等级评估系统不断与供应商进行信息交流与共享机制，建立双赢的供应关系北京金蓝盟企业管理顾问公司1286.4供应商选择与管

理供应商绩效管理流程供应商绩效管理是一个循序渐进，不断改善的过程管理流程应从制定供应商管理绩效测量指标开始，建立供应商绩效测量的评分体系，由相关部门参与(物控部、质管部等)共同进行每月的评估，与供应商讨论评估结果，找出差距，并制定出改进计划

监督供应商实施改进计划，并在适当时候给予帮助，评估其改进状况，如在规定时间内仍达不到要求的，考虑淘汰旧有的供应商，选择新的供应商供应商的评估和绩效改进过程是不间断的、循环的过程，定期的与供应商之间关于产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、定期访问及

会议)，有助于改进供应商的管理供应商考核的指标是根据公司当年的整体计划和采购目标制定出来的，应该每年进行重新核定制订绩效测量指标评估绩效差距差距改进优先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测量指标北京金蓝盟企业管理顾问公司1

296.4供应商选择与管理建议企业可以从以下方面考核供应商表现，以量化的方法量度供应商绩效价格:相对于竞争者的价格价格增加价格减少发票的准确性:发票的完整性发票的准确性采购时提供信息的精确度:能履行订

单的真正库存量服务水平:实际服务水平对比服务水平协议送货的精确度:实际送货日期对比订单指定的送货日期送货/来货通知的完整性送货/来货通知的准确性交货能力:可被满足的订单%数量正确的订单%按时交货的订单%产品质量:来货因质量问题被拒收在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素

包括:收集和分析资料的固定成本现在或计划中的供应商信息系统的能力北京金蓝盟企业管理顾问公司1306.4供应商选择与管理供应商绩效管理的评分系统选择供应商管理的绩效指标，给予每个关键绩效指标一个评分等级。例如，某个关键绩效指标的评分等级

是:将定性的和定量的评分分开用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现，用定性的关键绩效指标去评估他们的长期表现按关键绩效指标组织和归纳成主要指标(如前所示，次要指标包括价格的增加、采购准确性、送货准确性等)为每一个关键绩效指标制定一套评分系统，使

之可以一致地应用于所有的供应商，并按等级排列绩效考核需要相关部门的共同参与，每个部门负责与自己部门相关指标的评估，供应商的最后得分是各部分的总和迟交率=0%2%-5%5%-10%>20%10851北京金蓝盟企业管理顾问公司1316.4供应商选择与管理供应商绩效的管理的评估方

法每月的评估&总结目的是保持与供应商的沟通关键绩效指标是每月评估的基础这个评估&总结由物控、财务和质量管理部共同进行评估的频率取决于供应商的绩效虽然在性质上比年终的总结非正式，但包含重要决定的会议记录也应当保留下来北京金蓝盟企业管理顾问

公司1326.4供应商选择与管理供应商绩效的管理的评估方法每半年一次的评估&总结目的是更正式地评估供应商绩效，并决定与供应商将来的关系，比如:增加/减少采购或产品类别改变供应商关系策略与供应商中

止关系这种会议更加正式，应该保留具体的会议记录。记录应该包括讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表，并将复印件提供给供应商参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议.供应商绩效评估会议应该使用:量化的关键绩效指标与

选择供应商相同的标准北京金蓝盟企业管理顾问公司1336.4供应商选择与管理供应商管理的绩效改进方法企业评估至少每年进行一次，评估内容须包括以下范围的表现新产品发展成伙伴关系状态的进展在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围交易量和额减少的范围要终止的供应商

关系对主要的供应伙伴，评估是持续的过程，正式的评估是以联合会议的形式进行北京金蓝盟企业管理顾问公司1346.4供应商选择与管理供应商管理的绩效改进方法绩效监控/考核必须包括采购过程的所有部分处理订单过程的错误能履行订单量的百分比

及时性(延迟交货)发票的错误产品质量价格(成本)北京金蓝盟企业管理顾问公司1356.4供应商选择与管理供应商考核评分表(例)评估内容得分订单交付能力1.供应商的送货业绩12345678910及时供货率小于75%80%85%90%95%96%97%

98%99%100%2.提前订货期1510比竞争对手长，对紧急订单反应慢平均水平，对紧急订单反应快比竞争对手短，对紧急订单反应迅速3.供应商的订单满足率12345678910订单满足率小于80%85%88%90%

95%96%97%98%99%100%价格4.供应商的价格制订1510经常高于市场价等于市场价低于市场价发票5.供应商发票差错率1510差错率大于10%，并重复发生差错率大于2%无差错北京金蓝盟企业管理顾问公司

1366.4供应商选择与管理供应商考核评分表(例)评估内容得分交货精确度6.配送单据的质量1510缺少重要信息有基本信息信息完整7.供应商配送差错率1510差错率大于10%，并重复发生差错率大于2%，不引起大的损失无差错产品质量8.供应商的产品质量1510

质量合格率>90%质量合格率>95%质量合格率100%9.供应商处理质量问题能力1510提供少量帮助进行调查，但不够迅速立即深度调查，并进行补救技术支持10.供应商技术支持1510提供帮助少有一定帮助提供很多

帮助北京金蓝盟企业管理顾问公司1376.5双赢供需关系质量供应能力价格管理北京金蓝盟企业管理顾问公司1386.5双赢供需关系厂商资料调查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力

价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人

生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：北京金蓝盟企业管理顾问公司1396.5双赢供需关系共同制造的优点产品质量得以提高对市场需求的反应的灵活性增加更短的交付周期产品变更能更快实现订单和交货的可靠性增加存货水平下降更低

的综合成本价格北京金蓝盟企业管理顾问公司1406.5双赢供需关系供应商制造商技术与资金支持信息技术支持培训教育•少量供应商•JIT思想扩展到供应商•紧密的供需合作关系•长期合同•在线数据通讯•小批量订货•看板订单

控制团队工作减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统准时化采购环境下的

供需合作关系北京金蓝盟企业管理顾问公司1416.5双赢供需关系信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性实施并行工程，把用户

的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求建立联合的任务小组解决共同关心的问题供应商和制造商经常互访使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要

的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处北京金蓝盟企业管理顾问公

司142生产计划六步法第一步：预测面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最

佳平衡状态第四步：统筹整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发事件做出滚动调整6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测北京金蓝盟企业管

理顾问公司143总结没有办法的办法计划没有变化快没有应对措施就不要做计划“学以致用”和“用以致学”理论学习和实践应用都是必要的没有寻找适合自己的方法就都不必要了