【文档说明】精益生产的诊断结果报告课件.pptx，共(335)页，5.635 MB，由小橙橙上传

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2022年11月15日星期二精益生产的诊断结果报告内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，XX目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其

竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大的改善潜力。在上述各个

方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。XX应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的

体系和流程最终实现‚持续改善‛。为了支持精益转型，XX还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。热轧线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应

的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的IT来支持实施工作。内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精

益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录国内和国际市场对XX产品需求的持续增长将迫使XX想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是XX整个生产流程的关键和瓶颈环节资料来源:XX股份，小组分析，某某钢铁行业专家访谈XX股份

需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额热轧厂2001年产能利用情况%57.761.377.474.6总体设备效率产能利用率158020502001年产量325.6万吨505.6万吨产能利用率先进水平总体设备效率先进水平80-85%70-75%1.62.01.31.25.88.7

XX股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求XX通过提高自身能力不断满足客户需求…资料来源:XX股份…但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距返工率%8.79.6158020502000200120002001降级率%15

80205020002001200020011.93.1339471客户异议件数起热轧产品万元损赔率元2000200120002001客户对质量的要求热轧厂自身能力的提高•其客户订购热轧板用于其产品的面板，对表面质量要求高–麻坑：直行1米范围内不

能超过3个麻坑，每个面积<3mm2，深度<0.5mm–划伤：划伤长度不允许>5mm•某集装箱业客户对产品浪形要求提高–对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm–对厚度>2mm钢板，浪形要求从原来的Q/BQB标准变为现在的15mm•改进采用

最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装臵和下表面清扫装臵•精整检查调整矫直机•根据客户需求，制订精整操作技术•对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造•提高不同规格平整机板形控制能力•提高浪形

内部控制放行标准5.95.0历史最佳3月移动平均水平0.81.1XX目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求资料来源:XX股份销售部XX不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁

定并优化目标客户群热轧产品交货周期天19.734.3制造周期(D41-D51)总体交货周期（D14-D52）=10.415.6热轧产品及时完整（OTIF）交货表现按周交货（A类合同）合同交货期-20-15-10-7510152025303

522%按月交货60-60-3030合同交货期94%提前逾期提前逾期内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月2

6日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断•系统分析生产体系，发现产品质量、交货表现及产能利用率方面的问题•分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货表现和产

能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供相应的培训评估组织能力是否已经准备就绪访谈XX热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比与XX管理层召开研讨会，

集思广益访谈某某专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计改进的价值制订详细的转型试点方案为项目小组和管理层安排相应的培训评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间最终成果主要工作（

部分）指导委员会•就改进潜力达成一致•将行动计划按优先顺序列表•就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行推广讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.1.1

33.1.14•热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大•XX应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广和巩固持续改善和文

化•热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目诊断结论内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量

–交货表现1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（10小时）**按最终封锁量减去废品计算***需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资

料来源：XX股份，某某专家访谈876035041394028454067734366233121560857975056(365)天1517391228223360*241568**233净生产时间补

料时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率77.3％可用生产时间比率92.0％有效生产时间比率93.0％合格品生产时间比率87.2％小时总体设备效率

（OEE）＝合格产品净生产时间总可用时间＝74.6％产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝57.7％具有改善潜力领域世界先进水平80-85%70-75%1,527小时的改善潜力生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间3552***23210274186

5702001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时2050产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失三分之一（24小时）**按最终封锁量减去

废品计算***需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：XX股份；某某专家访谈5897125120636021869365762688393573608760(365)天151535112892426525555237净生产时间成材率损失(包括废品)速度损失

总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率79.2％可用生产时间比率91.7％有效生产时间比率96.6％合格品生产时间比率87.3％小时具有明显改善潜力领域6142补料时间**生产返修品时间

合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间1204小时的改善潜力532***5365657022274总体设备效率（OEE）＝合格产品净生产时间总可用时间产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝61.2％世界先进水平80-85%70-75%＝77.4％223*2122121683

64200416245245168336200336热轧生产线的年修和定修时间有很大的降低潜力1580年定修时间小时20012002目标挑战目标2050年定修时间小时58158136862857636820012002目标挑战目标资料来源:XX股份；

某某专家访谈2002年目标设立基础•1580厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡•2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时挑战目标设立基础•年修24个月14天•行业典范：每18个月4-11天年修，定

修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作定修年修热轧目前设备管理水平尚存缺陷资料来源:热轧内部访谈，小组分析目前存在的主要问题可能采取的措施问题的诊断和维修的实施设备战略组织能力规划和计

划编排相关领域支持系统支持•虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上•目前的周期性维修占80%，状态维修占20%•换工作辊记录不准确，未严格区分换工作辊与维

修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间•员工技能有一定差异•编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机•备件质量不够稳定•检修组织和检修队伍技能有待提高•计算机控制系统能力还需改善（例：目前1580厂，因在系统上的限制

，造成F7抛钢后F1才有可能咬钢）•对9672设备系统基础数据的建立和积累不够•统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决•建立XX设备状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修•确保原始记录的真实性和准确性•改进业绩考核和激励机制

，明确考核内容和目标•加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力•通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间•加强对供应商和检修队伍的管理和考核•系统升级或改进，提高生产率•加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务热轧年修和定修时间的降低可以为XX带来较大

的财务收益潜力2002年目标年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元/小时）财务收益潜力（万元）x=xxx===总和总和05221320815802050挑战目标158020502759.62759.603,1005

,75012,40018,150资料来源:XX股份；小组分析3,100840504420热轧生产线的换工作辊时间有很大的改善潜力*未包括板道检查时间资料来源:XX股份；XX内部访谈；某某专家访谈；换辊实地观察和计时1580换工作辊时间小时815

54343520012050换工作辊时间小时近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）约50%的改善潜力50%以上的改善潜力2001近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）换辊次数3,2603,2603,260

2,5202,5202,520平均换辊时间*15分钟10分钟8分钟20分钟12分钟10分钟挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，

包括投资效益分析1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定*第二次观察之后重新定义步骤调整的定时**带钢头部到飞剪前测速资料来源：1580换辊实地观察第一次观察第二次观察平均时间步骤描述等待第一块板坯零调新辊锁定推进新辊平移新辊拉出轧辊停机2‘28‘59‘22‘402‘58

4‘405‘58–轧辊停转–扁头自动对中–停水–打开锁门盖–换辊小车到位–从F1转移到小车上–平移新辊–从小车转移到F1–等待板坯到F1咬钢–慢慢定位–调整位臵–轧辊锁定–计算辊缝–压靠–调整压力在限制范围内总时间18’05单个机架目前表现理由1‘25‘3

2‘22‘321‘002‘00’10**6‘10根据所记录的速度最慢的轧机（F1）得出的时间与作业长访谈1‘43‘37‘432‘24‘313‘264‘062‘06‘48‘26‘412‘414‘035‘0215‘4713’301

580减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施资料来源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析管理方面根本原因改善措施12个月目标总观察时间•不同步引起的不能同时停机•提高限位器的可靠性•检查设备机械、液压动作时间•设备性能日常跟踪8‘0

01580换工作辊时间改善潜力等待板坯零调轧辊位臵锁定停机拉出，平移，推进目前技术限制3-6个月目标12个月目标15’47‘41‘291’412’034’526’1010’008’00改善潜力，观察时间与技术极限之差•不同步引起的不能同时停机•所有

机架同步•操作工之间的不同操作方法•最佳方法的标准化•以标准培训操作工•改善轧辊状态（辊形变化）•零调结束通知加热炉抽钢•在零调开始之时通知1‘351‘451‘202‘5030‘•无准确的换辊记录时间•没有针对换辊时间减少的激励制度•无明显的提高换辊效率制度•正确

记录换辊时间，进行业绩追踪和管理•改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间•有组织地组成小团队改善换辊时间技术方面1580厂加热炉抽钢方案建议*计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨**按平

均等待坯时间4’52计算***以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算资料来源：XX股份；小组分析零调时抽钢换辊结束前5’30抽钢板坯降级－00－00风险应对措施频率成本节省的分钟频率总节约板坯降级在精轧机前停止板坯最多一月一次236,000*人

民币4‘52**3260次/年7,140万人民币***+未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为XX带来较大的的财务收益潜力换工作辊时间（分钟）10.04.314.3**现状近期改善目标（3-6个月内）1580122.

314.3现状近期改善目标2050单位边际利润（元/分钟）换辊次数*财务收益潜力(万人民币)4,5003,2606,308xx＝9,9352,5205,758xx＝总和：12,066*年换辊次数保持现状**2002年4月20-21日电脑实际记录时间资料来源:X

X股份，小组分析改善潜力改善潜力热轧完全有可能通过3–6个月的试点来实现改善潜力**216125268热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力1580换支承辊时间小时2161382842001挑战目标（2-3年

）2050换支承辊时间小时2001*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时**1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时***2050大换辊6小时，小换辊4小时，平均5小时****2050大换辊5小时，小换辊3小时，

平均4小时资料来源:XX股份；内部访谈；某某专家访谈换辊次数48次25次54次25次平均换辊时间6小时*4.5小时5小时***4小时换辊次数挑战目标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析近期目标（3-6个月）

48次4.5小时**54次4小时****挑战目标（2-3年）近期目标（3-6个月）实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大1580厂换支承辊停机小时**根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析4.12.81.75

计划换支承辊时间观察到的总停机时间F5-F7支承辊更换时间F5-F7技术极限估计40%的改进潜力1580支承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大总换辊停机时间资料来源:1580实地换支承轴观察，小组分析8:249:0010:0011:0012:

0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小时22分钟1小时55分钟2小时20分钟F3入口导轮更换等零调SCC换硬盘F1咬钢•F6:压力值异常•飞剪异常

支承辊更换部分为2小时50分钟停机，取出工作辊16分钟单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*开始*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察**来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支

承辊观察，小组分析•停机•拆油膜接管•吊走旧下支承辊•靠近下支承辊•下支承辊(连支架)进轧机•吊走旧上支承辊•推进新上支承辊•用第2台行车把支架吊起•把新下支承辊推进轧机•装新工作辊结束拉走工作辊旧下支承辊拉出

新下支承辊就位在新下支承辊上放上支架将上下支承辊同时拉出吊上新上支承辊将支架与新下支承辊一起拉出吊走支架装下支承辊，油膜接头，地盖板到位锁紧工作辊分钟0102030405060总时间57‘352612641243**1212行车1行车224•精轧F5机架•行车1•行车2•精

轧F6机架•行车1•行车2•精轧F7机架–行车1–行车2020406080100120在行车能力受限的情况下优化更换F5–F7机架的顺序可以有效降低换支承辊所需时间712726412462126122786826682412122总计：105‘1小时45分钟(1.7小时)其中：包括4分钟等待行车操

作行车1行车2等待*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察**来自2002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力可节省的换支承辊小时数*15802050边际利润（万元/小时）2759.6总和X

＝X＝财务收益潜力万人民币资料来源:小组分析28421668268216521,8363,0994,9352001年现状近期目标（3-6月）2001年现状近期目标（3-6月）热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平1580停机故障时间小时540444360200120

02目标挑战目标2050停机故障时间小时57645636020012002目标挑战目标2002年目标设定理由•1580厂每月停机故障时间目标为37小时•2050厂每月停机故障时间目标为38小时挑战目标设定理由•2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28

小时（2001年），因此挑战目标设为30小时/月资料来源:XX股份；小组分析热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统资料来源:XX股份；小组分析33.418.8%排名前8位的故障1.F7导板不动作2.精轧机间跑偏，堆钢3.精轧工作辊爆辊4.F7后凸度仪故障5.精轧GTO故障6.精

轧测压头故障7.R2机架护板断8.PCC故障，加热炉空炉100%100%158020501.修磨夹送辊2.氧化铁皮压入，细孔检查3.F7甩尾换工作辊4.开卷凸块换工作辊5.卷取BA故障6.G辊道跳电7.精轧机间跑偏，堆钢8.精轧机液压故障47.126.1100%＝540小时>1小时<1小时

停机故障时间停机故障时间启示•前8位故障原因分别占1580，2050总故障的18.8%和33.4%，80/20法则在此不适用•但是具体故障原因繁多，可采用鱼刺图分析主要故障产生根本原因，以及自下而上的合理化建议系统等方法逐步减少故障热轧目前只对1小时以上的故障停机

时间进行重点分析，而1小时以下的故障却占了总故障时间的一半以上576小时％％热轧厂应根据1580和2050故障停机发生的特点采取不同的解决方法资料来源:XX股份；小组分析故障次数平均故障维修时间平均故障间隔时间M

TTRMTBF小时小时次数2001年故障停机状况4741,450158020501.10.41580205013.14.415802050故障停机解决方法2050•应采用自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题•对于经常发生

的故障，应分析其产生原因，减少重复故障1580•加强对重大事故的根本原因分析•一旦发生事故，及时响应并迅速解决问题，减少停机时间•自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题技术极限1580主要故障发生状况故障描述1.F7导板不动作2.精轧机间跑偏，堆钢3.精

轧工作辊爆辊4.F7后凸度仪故障5.精轧GTO故障6.精轧测压头故障7.R2机架护板断8.PCC故障，加热炉空炉1449125616故障次数/年1,3803179551149247065平均故障维修时间（分钟/次）1,3801,360

715665570550470390年维修总时间分钟资料来源:XX股份对于故障次数少但平均故障维修时间长的故障进行根本原因分析，采取预防措施，并研究快速修复措施热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性2050主要故障发生状况资料来源:X

X股份热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性1.修磨夹送辊2.氧化铁皮压入，细孔检查226127102691820362315201517504319243,3202,4901,5701,155895

8606955503.F7甩尾工作辊4.开卷凸块换工作辊5.卷取BA故障6.G辊道跳电7.精轧机间跑偏，堆钢8.精轧机液压故障故障描述故障次数/年平均故障维修时间（分钟/次）年维修总时间分钟我们建议热轧今后应在各层面运用鱼刺图分析故障停机原因主要原因人

员机器材料操作水平零调时辊缝预埋处理导轮磨损大交叉头间隙数模自学功能不好侧导板对中功能轧制油润滑均匀性AGC功能异常辊型偏差大板坯温度不均匀粗轧来料板型连铸坯成分缺陷计划编制（跳跃性大）零调工艺设计方法环境温度控制轧制节奏不稳定无

法测定粗轧来料温度均匀温度设定精轧机间跑偏堆钢品种规格资料来源:小组分析精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例故障时间影响因素及相应的精益工具平均故障间隔时间（MTBF）平均故障维修时间（MTTR）发现问题的能力设

备情况跟踪严格执行操作规程稳定的输入质量发现问题速度作出反应速度诊断速度修理速度探测系统沟通速度可迅速找到响应人员责任感维修技能支持系统备件及所需工具定货系统设备管理•按灯（ANDON），异常情况探测•全面生产维修（TPM

）•标准化工作•系统的解决问题方法（PDCA）•业绩管理可用的精益工具改善杠杆资料来源:小组分析降低故障停机时间至近期改善目标即可以为XX带来较大的的财务收益潜力停机故障时间（小时）2001年现状2002目标15802001年现状2002目标2050单位边际利润（万元

/小时）财务收益潜力(万元)x＝x＝总和：资料来源:XX股份，小组分析96444540120576456272,59259.67,1529,744热轧生产线的速度损失也有潜力可挖*1580按2002年2月11日至3月20日平均轧制节奏计算，

2050按2002年3月平均轧制节奏计算**未考虑单机、单炉运行造成的速度损失资料来源：XX股份；小组分析1580速度损失时间小时2050速度损失时间小时挑战目标设立基础•低于平均轧制节奏造成的速度损失应该避免原因•没有标准的轧

制速度、操作工凭经验设定，波动很大•最快轧制节奏与平均轧制节奏之间有很大差异•轧制节奏未得到最优化总运行时间所需生产时间*总运行时间所需生产时间*6233580763606166194426速度损失速度损失挑战目标：实际轧制节奏低于平均轧制节奏的速度损失为零**2001年1580厂产品品种结

构柏拉图3%11%16%10%45%11%4%0%051015202530354045占总产量比例%厚度范围1,453,444A1.50～1.83B1.84～2.10C2.11～2.33D2.34～2.53E2.54～3.03F3.04～4.03G4.0

4～6.00H6.01～12.7365,653118,75011,961339,503511,412347,83699,700产品（吨)资料来源:XX股份；小组分析初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提

出改善方案1%1%10%17%12%13%23%5%4%2%0%11%05101520252001年2050厂产品品种结构柏拉图ABCDEFGHIJKL厚度范围39,65657,217524,3395

60,241854,605589,446648,3451,156,891261,271201,944111,19615,6650～1.531.54～1.781.79～2.032.04～2.532.54～3.033.04～3.533.54～4.034.04～6.38

6.39～9.049.05～13.0413.05～16.0416.05～25.0产品（吨)占总产量比例%初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案资料来源:XX股份；小组分析减少速度损失可获得的近期财

务收益潜力可节省的速度损失小时数*15802050单位边际利润（万元/小时）2759.611,50211,56223,064总和＝＝财务收益潜力万人民币*假设达到平均轧制速度水平资料来源:小组分析2001年现状2002目标2001年现状2002目标4364261021819424xx内容I.挑战与

机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量–交货表现目前热轧产品质量改进能力不足，产品质量波动性大资料来源:XX股份；小组分析0%5%10%15%20%25%2000年1月2月3月4月5月6月7月8月9

月10月11月12月2001年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年1月2月临时封锁率返工率最终封锁率2050热轧常见的产品质量问题发生频率依然很高37.83.52.44.31.54.64.84.74.15.810.75.86.87.3

8.710.97.250.146.020002001276,969吨2050返工（直发）质量问题构成分析＝240,024吨100%平坦度折叠宽度边损卷层错动轧破卷层温度划伤塔形其他资料来源:XX股份与历史最佳水平比较，热轧产品降级率有很大的改善潜力1.01.12.0降级

率%1580热轧产品2050热轧产品1.20.60.82001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值*历史指2000年1月至2002年2月的26个月资料来源:XX股份；小组分析2001*历史最低3月移动平均值历史最低

月份值同样的，热轧产品返工率也有很大的改善潜力8.74.15.01580热轧产品2050热轧产品9.55.94.3返工率%2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值*历史指2000年1月至2002

年2月的26个月资料来源:XX股份；小组分析5321418188热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间3850近期目标的降本分析结果（百万元）1580热轧产品2050热轧产品2001年质量成本返工改善废品降低客户抱怨降低达到目标后的成本41486112429降级改善质

量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上35,000,000元人民币的成本节约资料来源:XX股份；小组分析诊断小组通过对“面包卷”进行根本原因分析，以点带面地对热轧质量管理系统做了深入的分析，以揭示质量问题的根源并对症下药产品质量诊

断工作主要工作•通过头脑风暴会运用鱼刺图系统分析‚面包卷‛产生的根本原因•运用系统的解决问题方法对过去‚面包卷‛攻关项目过程回顾分析•对过去所有‚面包卷‛攻关项目的解决措施及其标准化工作进行总结分析‚面包卷‛根本原因详细分析热轧质量管理系统诊断分析•对热轧厂领导和员工进行访谈就目前

热轧厂在策略/方法/工具、系统和组织/人员三方面就发现问题、解决问题和预防问题的工作进行了解•对数据、资料的收集和分析参与者热轧厂‚面包卷‛项目攻关小组成员，精益运营质量小组成员精益运营质量小组成员“面包卷”是频繁发生的质量问题之一资料来源:XX股份；小组分析010203040506070

8090100110120时间‚面包卷‛卷数9101112123456789101112123451999年2000年2001年面包卷的大量产生造成临时封锁率和返修成本的提高，并影响了交货时间表现鱼刺图分析“面包卷”产生的根本

原因面包卷设备电气设备状态机械QOC（快速打开系统）不正常设备状态卷筒使用时间卷筒修复质量助卷辊的磨损卷筒加油过度卷筒的涨缩不到位外支撑的状态侧导板的状态夹送辊的状态液压操作水平调零精度侧导板设定速度设定维护水平更换卷筒周期对设备维护和修复人员来料板型温度叠板头部温度偏低镰刀弯楔形头部

轧破速度超前率滞后率辊缝缝隙设定流程压力夹送辊主要分析的根本原因资料来源:小组分析没有转化为维修技术标准和点检标准没有转化为点检标准没有转化为检修作业标准固化到功能精度管理标准表固化到功能精度管理标准表转化为点检标准临时技术通

知单已标准化相当一部分对“面包卷”的攻关项目成果没有得到固化过去对‚面包卷‛攻关中发现的根本原因扇形板内部配合间隙大卷筒与外支撑同心度精度差卷筒板销磨损及变形大侧导板对中度及短行程闭合同步性差PR两平行度精度差QOC状态差卷筒速度助卷辊‚零调‛不规范攻关措施的标准化工作

薄弱，使合理的措施难以固化，容易引起相同问题的再次发生举例1.2.3.4.5.6.7.8.解决的措施方法定期修复扇形板调整同心度的新方法修复卷筒时对板销更换，使用新板销定期测量调整对中度，根据状态更换调速阀，优化工作模式定期测量并调整平行度，开发偏心纠错功

能按周期更换伺服阀，定期对加速度传感器进行紧固超前率优化自动零调功能开发是否标准化资料来源:XX股份因此“面包卷”的攻关活动时间持续较长且攻关活动中质量问题有起伏资料来源:XX股份；小组分析0102030405060708090100110120时

间面包卷数91999年2000年2001年关键在于如何将攻关活动实施方案系统化标准化，以使得目前取得的成果能够固化101112123456789101112123456789101112122002年二年时间目前质量稳定攻关项目小组成

立质量攻关小组措施目标问题的预防问题的解决对XX热轧线目前的质量管理系统分析总结•热轧厂针对目前质量问题有一套完整有效的检测系统–每道工序有操作工判断–关键工序有专职质检人员检查–计算机自动采集许多数据•对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法•大部分解决问

题的方法还是‚救火‛•操作工大部分还是凭经验去解决问题•质量攻关小组个体能力虽强，但仍缺少一个系统的规范的解决问题方法，解决问题的标准化工作相对比较欠缺•在新产品的设计中考虑了一部分工序可能发生的质量问题•热轧也尝试性地运用一些工具如FMEA对问题进行预防•在改

善质量的技改方面作了很多工作，但力度不够策略/方法/工具问题的发现•收集大量的数据，但在对数据的归类和数据库的建立方面仍有待提高•对现有的数据分析力度有待提高以获得更多的信息并帮助解决问题系统•热轧厂各部门人员虽有详

细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够•质量工作主要由领导自上而下地推动，自下而上的质量改进工作相对较弱•XX对员工的培训机会较多，但是相当一部分培训集中在理论知识传授，解决实际问题的培训内容有待增加•在质量管理方面跨部门

的相互合作还有待完善组织/人员资料来源:小组分析热轧厂对现有问题有一套完善有效的检测系统2050热轧线流程主要工艺参数检测人收集的数据收集数据方式板坯操作工定时检查。制造部、热轧厂和炼钢厂定时抽查质量手工记录，离线保存加热粗轧精轧层流冷却卷取板坯温度1200～1250OC厚度38

～65mm厚度1.2～25.4宽度终轧温度820～920OC断面冷却温度540～720OC卷取温度表面质量卷形操作工操作工专职质检人员操作工操作工专职质检人员操作工加热温度厚度粗轧温度厚度、宽度、断面、

终轧温度冷却温度卷取温度、表面质量、卷形计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录温度。人工判断，结果进入计算机操作工对过程控制并作初步判断专职质检人员检测废品废品资料来源:对热轧厂相关人员访谈目前热轧厂对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法X7

0管线钢举例质量新问题•重皮出现•热裂纹目前的检测工具和方法•现有设备只能检查7mm以下的钢卷，对>14mm的X70管线钢没有设备检查•在X70管线钢轧制过程中设计一个7mm钢卷产品作为检查，但效果不好•利用精整线设备对管线钢抽卷检查

，但成本高，而且检查要在钢卷冷却后进行•利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行后果•质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现资料来源:对热轧厂质检

人员访谈XX的质量问题解决方法还有待进一步改善质量问题解决流程启示•许多解决质量问题的方法是‚救火‛•在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录•在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题

进行持续的改进③微调后解决问题，闭环，对此不作记录⑤主作业长判断–停机–召集有关人员–分析并制定措施–实施方案，并作记录②操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整⑥作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室①发现质量问题⑦成立不同层次的攻关小组，由经验丰

富的人员领导，对质量问题进行攻关⑧成立重大的科研项目（技改、科研）并借助外脑④微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据仍不成功仍不成功仍不成功资料来源:小组分析标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节总结、标准制定及标准

执行和检查对策实施和效果检查对策制定成立质量攻关小组作原因分析并作要因判断问题出现及原因初步分析•攻关组对实施效果总结、制定标准•在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效•在检查的基础上生产技术室和设备管理室会同各

部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专项监督检查对质量攻关成果固化的关键厂级技术通知单（有一定时效性）维修技术标准技术规程•由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通

知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程执行（操作工，点检员）•操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议•技术和设备管理部门对操作技术标准化

的过程监控不力操作规程点验标准，给油脂标准等分厂级技术通知单（有一定时效性）薄弱资料来源:XX股份；对热轧厂相关人员访谈这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因05001,0001,5002,0002,5003,0003,5001420镀锡板起筋质量问题2000

年4567891011122001年1234567质量攻关措施1质量攻关措施2攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动吨资料来源:XX股

份；小组分析举例时间同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化资料来源:XX股份；小组分析0.000.100.200.300.400.500.600.70时间氧化铁皮临时封锁率2000年2001年由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如RT2温度）造成了氧化铁皮的质量问题波

动121234567891011121232002年措施1措施2-5%举例在一些新产品的设计中运用了FMEA工具,但还有待进一步地普及和完善资料来源:对制造部相关人员访谈过程使用FMEA•选择在一些新产品设计中试用

FMEA工具新产品设计流程示意项目确定试验室产品设计流程控制方案设计试生产工艺流程和参数设计•新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用DFMEA分析解决潜在质量问题•在流程设计过程中采用PFMEA对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案试生产•制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数•

生产厂负责试生产，产品质量反馈给项目小组FMEA尚未普及和完善的主要原因在于•目前DFMEA只用于汽车板，没有普及•项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对FMEA新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强•使用人员对FMEA的应用处

于初级阶段，对工具使用不太熟悉。热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够质量管理职责•严格按照操作规程和标准化作业执行•检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情况，坚持标准化作业实际

操作•过多地依赖经验进行操作•存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况•对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够•生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够需要一个强有力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职

责操作层•点检员/操作工•主作业长/管理作业长•负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程•负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任•技术总结时对标准的固化工作不力•尚未很好

地行使纠正和指导作业的职责技术层•生产和设备技术主管•采取措施，确保质量体系有效运行•推进标准化作业•抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作•对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺•推进标准化作业力度不够管理层•分厂厂长，副厂长资料来源:XX股份在目前质量管理体系下各部门

还缺乏合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上原因•销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求•销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提

出解决的方案问题•2001年热轧产品腰折异议发生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4％，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求资料来源:XX股份XX在解决实际质

量问题的培训内容上有待增加举例培训项目类型•上岗类•岗位深化类•技能等级类•学历类培训对象操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长培训频率上岗前一次完成一年一次不定期一年一次选拔培训内容•技

术规程•操作流程•安全规程•资格取证•新工艺，新设备，新技术知识•贯标知识•提高技能的有关知识•各种高级工系统理论培训•各专业大专学历与质量相关解决实际问题培训“我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题

的培训内容较少‛资料来源:XX股份质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，XX的质量改善项目也存在类似的问题资料来源:某某；小组分析项目失败的原因XX质量改善项目是否存在类似问题缺乏明确的远景规划和/或目标设定•项目对客户和竞争对

手的针对性不够•操作员层面没有明确目标•项目过于注重生产环节•太多的‚救火‛工作•高层领导的支持和参与弱组织结构支持力度不够•对产品研发设计的利用不够•改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）•‚万能‛的质量检验和/或技术部门员工的认知度，主

动性和技能不充分•对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心•对质量问题的认知度低•对变革的抵触情绪•培训项目不充足而且针对性不强类似性很高类似性很低XX因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力

度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进远景规划/目标设定•质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准•在XX的每一个部门和层次明确质量指标•质量工作不仅

满足于‚救火‛和生产环节上，还要做好质量的预防工作•在产品的设计过程中使用有效的工具（如FMEA等），对潜在质量问题进行预防•引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准化的工作，以提高流程的稳定性•改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性•建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题•

加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训组织结构和流程支持力度员工的激励和培养资料来源:某某质量持续改进的措施/目标问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并

制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法相关性需要的资源效益可行性12345第一步:确定问题并确立目标我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助XX热轧厂解决质量问题针对标准制定，执行

和检查的流程提出建议厂级技术通知单分厂级技术通知单执行（操作工、点检员）点检标准，给油脂标准等维修技术标准经验方法操作规程技术规程经验方法自上而下：•由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明•针对技术

通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训•技术和设备部门人员和作业区作业长定期对操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库•技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标

准，报领导审批后固化自下而上：•操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法•作业长与生产技术、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区•作业长和技术、设备相关人员定期

对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案•技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准，报领导审批后固化需要一个强有力的业绩管理系统来保证整个流程的执行顺畅

并针对标准化的操作步骤对员工进行培训制定培训计划、内容•生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容•确定培训的对象，时间和方式实施培训•阐述培训的目的•针对不同的培训内容采用理论

传授加实际操作的培训•培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度•收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进对培训结果的跟踪•生产技术和设备管理部门人员（以及作业区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录•根据跟踪结果采取进一步行动，

如是否修改培训内容及实施再培训热轧厂质量问题的持续改善还需建立跨部门的合作小组设备部制造部热轧厂销售部、设备部、制造部等管理部门应加强和热轧厂的合作，在用户的需求、设备状态、工艺路线和参数以及质量问题攻关上层层把关，共同解决质量问题持续质量

改善活动炼钢厂冷轧厂炼钢热轧和冷轧部门就整个生产流程上下游出现的质量问题相互反馈和沟通，就共同关心的重大质量问题组成联合质量小组，在生产的各个流程采取质量控制和解决问题措施内容I.挑战与机遇II.精益生产

诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量–交货表现热轧的交货表现与世界水平和自身目标均存在差距资料来源:XX股份销售部，小组分析热轧产品交货周期日本钢铁平均交货周期制造周期(D41-D51)平均交货周期(D14-D52）1619.734.324.8

18.3天差距热轧产品及时完整（OTIF）交货表现-20-15-10-7510152025方差＝10.4方差＝15.6提前逾期22％94%-60-303060提前逾期合同交货期合同交货期按周交货（A类合同）按月交货1580热轧直发产品平均交货期，后面的分析集中在这类产品通过对

个案的追踪，也证实了目前的制造周期与内部目标尚有差距资料来源:XX股份，内部访谈1580平均制造周期（直发卷）销售环节：7天制造环节：9.5天运输环节：2.5天内部目标I240183A01I240183A11I240187A01I240183A12I

240185A05I240185A0616102161301514016141614161319天192020222323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52总计123通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力

24.84.320.53.012.45.13.02.11580热轧直发产品交货时间改善潜力D14-D19*从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52）资料来源:XX股份，小组分析天数D19-D41销售部下达合同平均等待排产时间生产

制造销售＋制造周期交货总的交货时间1.01.12.01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本次诊断范围和重点初步改善潜力ESI项目包括的范围1.65.53.513.12.5排产、工艺限制和上游工序表现是影响交货周期的

主要因素资料来源：XX股份；小组分析9个个案合同跟踪1580直发卷的平均制造周期材料申请轧制计划生产制造等待板坯平均制造周期原因•特殊钢种规格等级（0.2天）•周末排产（0.3天）•其他（2天）•特殊钢种

规格等级（0.4天）•工艺限制（0.2天）•表面质量问题（0.2天）•其他（0.8天）制造部排产（包括加工时间，冷却时间，质量判定，和在制品）•高炉故障（0.3天）•特殊的钢种组炉生产（0.8天）•改钢（0.

4天）•板坯切割（0.4天）•其他（1.6天）热轧能够直接影响的因素除了排产优化之外，流程稳定性和产品质量的提高是提高交货表现的主要杠杆可采取的改善措施效果提高交货表现优化排产•优化排产–ESI项目已开始实施连续生产生产时

间在制品库存减少稳定的流程•减少冷却时间•减少质量判定时间•排产优化•降低返工和降级率•降低故障停工时间在本次诊断范围内潜力大潜力小1202301,01010018050904080308010实现三方面的改善潜力可以为XX带来显著的财务收益百万人民币资料来源:小组分析年

定修质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊3406701,010质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊年定修速度损失达到近期改善目标(3-6个月)达到挑战目标(2-3年)总的财务收益内容I.挑战与机遇II.精益

生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录XX股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标资料来源:小组分析精益工具的全面应用提高营运效率，如–整体设备效率分析–单分换模–潜在失效模式分析–流程统

计控制–“防止错误产生‛（PokaYoke）–5S–目视管理工具系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力–定义问题–分析问题根本原因–形成解决方法–制定实施计划–实施方案–评估，调整，标准化高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固

和保证持续改善的业绩和文化–建立持续改善的组织形式（如质量小组）–建立业绩管理体系以贯彻目标的实施•世界一流的钢铁企业•精益生产的典范•汽车行业的首选供应商XX应完善质量管理体系以实现宏伟目标资料来源:某某特点初级阶段‚检查‛•研发没有与质量挂钩•通过检查进行质量管理第二阶段‚质量保证

‛第三阶段‚质量的预防‛第四阶段‚完美，跨部门的全员质量管理‛•生产制造推动的流程改善•主要以生产制造为导向的质量工具•逐渐转向的客户需求为导向的质量管理•产品设计中的质量预防•预防为导向的质量工具（研发）

•稳定的流程•客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系•‚零次品‛•‚市场营销专家‛，质量管理职能部署的应用XX的宏伟目标4.38.74.19.5%XX未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法75.07

5.061.257.7%交货时间16天34天宏伟目标产能利用率质量交货表现精益生产工具•5S•单分换模•标准化工作•目视管理•标准化工作•目视管理•统计过程控制•平衡生产•拉式系统•及时生产目前宏伟目标时间产能利用率%宏伟目标目前宏伟目标15

80目前返工率％宏伟目标目前宏伟目标1580目前20502050系统化的解决问题方法1.发现问题，定目标2.分析根本原因3.寻找解决办法4.制定实施计划5.实施解决方案并进行评估6.标准化及严格执行资料来源:小

组分析XX还应成立一个跨职能部门的持续改善小组*常与持续改善小组和建议系统结合在一起资料来源:某某总经理主管质量的副总经理专职持续改善小组热轧生产线车间操作工持续改善项目小组（研发、设备、制造、技术）需进行大量培训，通常由管理人员进行按小组开

展工作*具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富持续改善资源小组的重要性在于•统筹管理公司各层次持续改善项目•对持续改善项目进行辅导•为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施举例热轧厂厂长热轧厂厂长负责本

部门的质量持续改善项目和车间质量活动XX应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善•制定系列总体目标（第1、2、3年目标）•确定潜力和局限性控制/监督目标制定行动方案制定关键业绩指标，并下达工作目标制定目标•为实现总体目标制定业绩指标•层层下达各项指标和目标•为问题解决小组

的各项工作制定具体的行动方案•定期(每3个月)考查工作结果•与管理层共同审核•在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果成本质量交付目标目标下达热轧钢卷工作时间人目前潜力将来局限内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录在试

点中，XX应根据各类试点工作的特点采取不同的解决措施低*XX通过ESI项目已采取了提高交货表现的措施，因此在此次诊断和试点中将不予包括资料来源:小组分析提高交货表现*减少换工作辊和支撑辊的时间较少故障停机时间提高产品质量

减少年修和定修时间高机会多，但比较分散，每个机会财务收益少机会少，财务收益高改进机会的数量工作价值详细分析全员通过系统的解决问题方法持之以恒地推动改善突破性工作结合少量精益工具管理层自上而下来推动改善对大范围组织/人员参与的需求建议试点1580热轧精益生产试点计划建议资

料来源:某某分析第一阶段第二阶段全厂范围推广突破性攻关小组持续改善小组建立业绩管理体系–关键业绩指标体系的建立–降低换工作辊和支承辊时间–降低年定修时间–提高产品质量–降低故障停机时间3个月3个月建立支持

IT系统突破性攻关小组工作方法建议资料来源:某某分析所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标产生建议评估建议选定立即执行的解决措施实施规划实施编写标准化规范2-3天1-2周1-2周1周1周8周•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•改善目标详细工作计划•选定可以

立即执行的解决措施•选定的解决措施•编制详细的实施行动计划•实施计划•实施•跟踪分析，按需要修整方案•通过编写标准化规范对行之有效的措施进行固化•标准化规范•‚头脑风暴会‛以产生改善建议•根本原因回顾和进一步分析•测算建议方案的有效性•评估建议的可行性•建议记录•关键分析项目汇报会持续改

善小组工作方法建议*需与第2部分工作协调建立质量管理知识库所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标收集所有历史上发生过的质量问题的材料，用PDCA表格予以重新整理总结根本原因和相应解决措施和标准化规程提出质量管理知识库的业务需求总结试点经验2-

3天3-4个月1-2个星期•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•项目目标•详细工作计划•针对前十大质量问题总结根本原因，解决措施和标准化规程•提出解决措施和标准化规程的改善建议*•撰写质量管理知识库的信息系统业务需求书•质量管理知识库的工厂业务需求书•总结建库经验•制定推广计划•

试点经验报告•推广计划•收集资料（如攻关报告）•访谈相关人员，获取历史上未有书面记录的经验•用PDCA表格对个案进行重新整理•参加热轧厂的质量月会•对个案整理后的标准PDCA表格1-2个星期1建立持续改善小组，对重大而且经常发生的质量问题进行攻关所需

时间主要工作最终成果2-3天2-5个月•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•项目目标•详细工作计划1-2个星期2成立小组并定目标确定问题并建立目标分析问题形成解决方法选择方案实施方案实施跟踪和标准化工作总结试点经验

•定义问题•确定改善目标•改善目标•根本原因分析•根本原因•提出解决措施•潜在解决措施•选择立即执行的解决措施•解决方案•制定实施方案•实施方案•实施•跟踪分析按需要修整方案•通过编写标准化规范对行之有效的措施进行细化•标准化规程•总结试点经验•制定推广计划•试点经验报告•推广计划指导委

员会项目汇报会指导委员会项目汇报会资料来源:某某分析建立业绩管理体系小组工作方法建议资料来源:某某分析所需时间主要工作最终成果确定关键业绩指标数据收集设定启动参数并测试指标敏感度将关键业绩指标整合进管理流程中1周1周6周2周2周+持续的管理流程•建立关键业绩指标树•根据业绩指标树，确定关键

业绩指标•关键业绩指标•建立一个经常性的关键业绩指标审核系统•建立一个管理和监控系统修改完善建立关键业绩指标监控系统•收集与关键业绩指标相关的指标，如年度计划指标•收集月度热轧厂管理报告中有关生产、管理成本和维护维修等数据•关键业绩指标相关数据•设计监

控关键业绩指标的流程图和表格（如Excel表格）•设计关键业绩的程式表格•在关键业绩程式表格输入历史数据和改善建议效益数据•关键业绩程式表格和监控的程式表格•在关键业绩指标表格下汇总的历史数据和改善效率数据•设定关键业

绩指标•测定每个关键业绩指标目标对投资回报率的敏感度•完善关键业绩指标监控系统•完善的业绩指标和监控系统•关键业绩指标审核系统和管理系统库存量返工及时完整交货率有效生产时间比率热轧厂水平的改善目标层层分解到最基层的车间层次，可以建立一个指标分解体系流程#1流程#2热轧厂•及时完整交

货率•库存量•返工和废品•单位劳动力成本故障停机活动活动描述负责人时间换辊时间平均交货时间单位劳动力成本单位返工成本热轧厂目标目标控制图热轧分厂目标改正行动示意库存量返工及时完整交货率劳动生产率活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人时间活动活动描述负

责人时间活动活动描述负责人时间资料来源:某某分析控制机制涵盖三个方面－差距和计划对比，行动计划和实际的操作对比，以及解决方法的设计目标行动计划调整差距和计划对比可能的原因：实施行动滞后于计划分析和解决问题1.1成材率123456789101112计划的实现的行动1行动2行动3问题较高的

废品率原因质量控制方法没有标准化解决方法建立标准化的质量控制流程月份计划的实现的资料来源:某某分析应该采用醒目的目视管理板向员工通报结果和进一步的议题EXAMPLECHECKLISTDIFFICULTIESHORIZONTALDEPLOYMENT关键活动•张贴并监控成材率和废品率•建立PDCA的

支持体系•对操作工的培训：标准化使命目标小组成员•提高成材率•废品率降低320%背景内容结果对新的标准化步骤的培训参与PDCA数目100%80%至少40效益指标:2001技术极限目标已达到成材率(%)ACPD议题：提高成材率成材率97.5％检查困难横向的部署•PDCA支持•对操作工的培训•

成材率结果张贴和监控下一步•步骤的标准化•为保持成材率表现而召开的月会97.5%99％98.5％98.0％98.5%•目前没有可行的标准化的方法•小组首创方法资料来源:某某分析主要活动车间的组合热轧分厂的组合热轧厂质量管理会XX股份公司关于质量问题的会议股份公司年度的战略计划会议（

包括质量目标）预算会议通过在不同层次的经常性的会议审核来支持对质量的管理控制5月6月7月8月仅供示意资料来源:某某分析“减少换辊时间”工作计划（1580）活动1.发展可行性计划和实施计划1.1在车间进行单分换模，PERT和PDCA培训

1.2通过对换辊的进一步观察收集更多的数据1.3进行深入的根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴1.4发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程）1.5指导委员会审核和批准1.6详细的实施计划1.7设计业绩跟踪系统2.实施2.1培训操作工‚推荐的操作规程‛2.2完善并调整‚推荐的操作规程‛2.

3跟踪业绩并分析结果2.4编写标准操作规程手册2.5总结换辊经验并推广3.建立试点业绩跟踪系统3.1根据试点的目标定义关键业绩指标（KPIs）3.2明确数据来源最终成果负责人周012345678910111213受过培训的操作工根本原因

以及行动清单可行性计划和实施方案就行动计划和实施计划达成一致实施计划业绩跟踪系统受过培训的操作工操作规程定稿业绩分析操作规程手册换辊学习要点试点学习要点换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车

间操作工指导委员会，换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组“年定修攻关小组”工作计划（1580）活动1.发展可行性计划和实施计划1.1在车间进行单分换模和PDCA培训1.2通过对维修的进一步观察收集关键路径活动的维修时间1.3进行深入地根本

原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴1.4发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程）1.5指导委员会审核和批准1.6详细的实施计划1.7设计业绩跟踪系统2.实施2.1培训操作工‚推荐的操作规程‛2.2完善并调整‚推荐的操作规程‛2.3跟踪业绩并分析结

果2.4编写标准化操作规程手册2.5总结维修经验并推广3.建立试点业绩跟踪系统3.1根据试点的目标定义关键业绩指标（KPIs）3.2明确数据来源最终成果负责人周012345678910111213受过培训的操作

工观察后得到的换辊时间行动清单可行性计划就行动计划和实施计划达成一致实施计划业绩跟踪系统受过培训的操作工操作规程实施计划标准操作规程学习要点试点学习要点年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组和维修部门年定修攻关小组和维修部门指导委

员会和年定修攻关小组指导委员会和年定修攻关小组指导委员会和年定修攻关小组指导委员会和年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组01234567891011

121314151617181920212223242526故障停机持续改善工作计划（1580）活动高级领导试点启动会1.培训（PDCA，质量工具，统计过程控制，FMEA等）2.制定持续改善组织和流程3.2.1定义各部门和岗位的故障停机

管理职责4.2.2制定针对故障停机的快速反应流程5.2.3制定解决故障停机问题的PDCA流程6.2.4项目指导委员会批准7.2.5就新流程进行培训8.2.6新流程的试点9.3.解决选择性的故障停机问题10.3.1实施PDCA流程解决选择的1-3个故障停机问题11

.3.2对实施的监督，调整并对操作步骤进行标准化12.4.建立试点业绩跟踪系统13.4.1根据试点目标定义关键业绩指标14.4.2明确数据来源最终成果负责人周经过培训的操作工建议的各部门和岗位的职责故障停机快速

反应流程的重新设计PDCA流程经过培训的操作工经过培训的操作工经过培训的操作工解决方法和实施计划标准化操作步骤试点关键业绩指标数据来源故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停

机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组职责和流程根据试点发现的问题重新设计这个工作与解决有选择性的重要故障

停机问题工作平行进行每个问题解决的PDCA流程时间有差异热轧厂实施建议的举措后立即开始01234567891011121314151617181920质量管理知识库工作计划（1580）活动1.收集历史上质量问题攻关结果并利用PDCA标准表格对其标准化1.1收集历史报告1.2通过PDCA标准化表格对

其标准化和分类1.3通过访谈收集未有书面记录的知识经验2.总结根本原因，解决方法和标准化操作步骤2.1总结历史上对10大重要质量问题分析的根本原因和解决方法2.2对有效的质量问题解决方法总结形成标准化操作步骤建议最终成果负责人周收集的历史报告输入PDC

A表格的标准报告输入PDCA表格的访谈所得知识经验根据不同质量问题分类的总结报告标准操作步骤的总结报告质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组01234567891011121314151617181920212223242526初步的质量持续改善工作

计划建议（1580）活动高级领导试点启动会1.培训（PDCA，质量工具，SPC,FMEA等）2.制定持续改善组织和流程2.1定义各部门和岗位的质量管理职责2.2制定核心质量管理流程（发现，解决，预防）2.2.1

质量问题发现流程2.2.2质量问题解决流程2.2.3质量问题预防流程2.3项目指导委员会批准2.4就新流程进行的培训2.5新流程的试点3.解决选择性的质量问题3.1实施PDCA流程解决选择的1-3个质量问题3.2对实施的

监督，调整，并对操作步骤进行标准化4.建立试点业绩跟踪系统4.1根据试点的目标定义关键业绩指标4.2明确数据来源最终成果负责人周经过培训的操作工各部门和岗位职责质量管理流程的重新设计对新职责和流程的批准经过培训的操作工解决方

法和实施计划标准化操作步骤试点关键业绩指标数据来源质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组这个工作与解决有选择性的重要质量问题工作平行进行每个问题解决的PDCA流

程时间有差异热轧厂实施建议的举措后立即开始职责和流程根据试点发现的问题重新设计建议的项目小组构成指导委员会•艾宝俊先生，总经理•赵周礼先生，副总经理•周建峰先生，总经理助理•李庆予先生，系统创新部部长•庞远

林先生，热轧厂厂长项目领导小组某某董事•华强森•裴安迪XX管理人员•李庆予先生•杨春平先生换辊工作小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）年定修攻关小组•组长1名（50％）•组员3-4

名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）产品质量持续改进小组•组长1名（50％）•组员6-8名（50％）•某某咨询顾问2名（100％）故障停机持续改进小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）某某全球顾问小组全球制造业专家•KalervoInr

tola钢铁和汽车业供应专家•RolfDieterKempis•BenedictZeumer•BillScotting•PeterWillats全职项目经理某某•张文杰XX•项目经理•王坚－文件编辑/沟通•上海分公司信息研究室－信息收集•徐虹－文件制作

业绩管理系统设计小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）突破性攻关持续改善业绩管理项目小组定期与指导委员会汇报沟通，并经常举行内部会议讨论解决问题指导委员会会议小组会议与会人与会人频率议程•指导委员会全体成员•项目负责人•小组相关成员，视

情形而定•每3-4周一次•项目进程汇报–批准建议–澄清项目方向–排除项目进展障碍形式•正式报告会频率议程形式•项目小组部分或全体成员，视情形而定•每周一次•工作会议–讨论观察所得–解决棘手难题–规划最新工

作和全局–确定新问题•非正式，书面形式项目小组负责人及成员组成是试点项目成功的关键推动力指定目标•很高的个人远大目标•极强的决心•迫切希望实施改革、体验新方式•乐意冒个人风险•“实践、尝试、处理‛意识•愿意制定并接受较高

的目标•具备将较高目标细分为具体计划和行动的能力•彻底了解持续改善的支柱和行动的适应方式，以及它对客户、员工和股东的意义付诸实施•极强的鼓动和激励他人的能力•在实践方面有着很高的声誉和可信度•优异的流程管理•对在企业中达到目的的正规和非正规途径具有独到见解•具备辅导和

吸引新的真正改革负责人的非凡能力我们建议客户小组成员由具有较高的潜力并表现出色的人员组成建议的客户项目小组成员*组长生产主管组员*客户项目小组组长建议由诊断期间客户小组成员担任，我们还建议诊断期间所有相关客户小组成员参加试点工作小组换辊

工作小组年定修攻关小组产品质量持续改进小组故障停机持续改进小组设备管理主管工艺技术主管设备管理主管作业长操作工点检员设备技术人员检修管理人员设备作业长点检员设备技术主管质量攻关项目小组组长作业长操作工点检员设备技术人员设备作业长生产作业长点检员业绩管理系统设计小组ESI项目主管管理作

业长生产技术人员设备技术人员附录清单•关键指标定义和计算公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果总体设备效率（OEE）计算方法OEE＝合格品净生产时间总可用生产时间×100产能利用率＝OEE×计划生产时间比率计划生产时间比率＝总可用生产时间总日历工

时×100可用时间比率＝总运行时间总的可用生产时间×100有效生产时间比率＝有效运行时间总运行时间×100合格品生产时间比率＝合格品净生产时间有效运行时间×100OEE＝可用生产时间比率×有效生产时间比

率×合格品生产时间比率XX股份OEE计算方法时间开动率1＝实际开动时间计划开动时间＝日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他日历时间－定修－计划换辊时间开动率2＝实际开动时间日历时间＝日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他日历时间性能开动率＝实际小时产量设计小

时产量（可能大于1）合格品率＝产量－废品产量设备综合效率1＝时间开动率1×性能开动率×合格品率设备综合效率2＝时间开动率2×性能开动率×合格品率年修、定修降低潜力计算方法123年2次年修13×24×2＝6242次大定修1

12年修：12(＋)/3＝245小时/年1580定修：(52－4)×()＝336小时/年12＋164245小时/年年修：年修＋定修＝581小时/年最佳典范：定修：(52－4)×()＝336小时/年12＋164年修＋定修＝581小时/年年修：1

68小时/年定修：200小时/年年修＋定修＝368小时/年年修＋定修＝200+168＝368小时/年122年1次年修13×24＝3122次大定修(72－16)＝112年修：12(＋)/2＝212小时/年2001年

2050定修：52×()－16＋36－20＝416小时/年16＋6＋43大定修少一定定修大定修1次1年修少2次定修52×()＝364小时/年年修＋定修＝576小时/年定修：12＋164年修＋定修＝628小时

/年每3周一次每4周一次最佳典范：年修：(一年7天)7×24＝168小时/年定修：(二周一班)8×(26－1)＝200小时/年2002年年修＋定修＝200+168＝368小时/年1580厂产品品种分类及理论生产时间分析分类ABCDEFGH厚度范围1.

50～1.831.84～2.102.11～2.332.34～2.532.54～3.033.04～4.034.04～6.006.01～12.70平均重量(吨/卷)16.2318.2517.8918.1219.6520.9822.672319.601年产量（吨）96,29

9347,837511,411339,6031,453,444365,653118,75011,96132最快轧制节奏(分钟)1.381.081.081.081.071.081.131.3平均轧制节奏(分钟)2.252.192.041.962.061.992

.021所需生产时间13,35041,740.458,316.336,734.1152,371.234,68310,581.26765807小时1×23总计速度损失＝总运行时间－所需生产时间＝6233小时－5807小时＝426

小时2050厂产品品种分类及理论生产时间分析分类ABCDEFGHIJKL厚度范围0~1.531.54~1.781.79~2.032.04~2.532.54~3.033.04~3.533.54~4.034.04~6.386.39~9.049.05~13.0413.05~16.0416.05

~25.0平均重量(吨/卷)21.6824.9823.8125.7627.4026.227.4926.9027.3925.5527.9225.6825.901年产量（吨）39,65657,217524,339560,241854,605589,446648,3451,156,891261,271

201,944111,19615,66532最快轧制节奏(分钟)2.262.281.751.551.321.321.231.071.221.331.371.48平均轧制节奏(分钟)2.732.722.352.11.951.821.7

81.781.851.82.031.831所需生产时间4,993.66,230.211,751.245,671.860,820.440,946.241,961.676,552.617,640.614,199.28,090.61,115.46,166小时1×

23总计速度损失＝总运行时间－所需生产时间＝6360小时－6166小时＝194小时单机单炉速度损失计算方法*单机、单炉速度损失为轧制节奏的三分之一单机生产单炉生产15807.0805.423.586.53.921.5

81.753.252.421.920.2527.6715800.92000000010000.9220503.331.173.420.670.338.1795.4216.427.6710.084.42

69.12050000001.9200000.420.52.39月份123456789101112合计1580＝（27.67+0.92）×*=9.5小时2050＝（69.1+2.39）×*=23.8小时1313合格品生产时

间比率计算方法成材率损失（包括废品）＝有效运行时间×（1－成材率）补料时间＝有效运行时间×（最终封锁率－废品率）生产返修品时间＝有效运行时间×降级量+除去返工降级后的返工量+非计划中间坯总产量－补料时间速度损失＝低于平均轧制节奏的速度损失+单机、单炉运行的速度损失()速度损失计算方法生产返修品时间

计算方法资料来源:XX股份；小组分析产品放行临时封锁中间坯降级废品放行放行返工、修理废品降级计划非计划/降级放行废品降级1324（EOT）（包括降级、中间坯）有效运行时间×＝返工时间总产量1234+++降级返工中间坯精整或冷轧或最终顾客每增加1小时生产时间可增加

的边际利润每小时产量（吨）*平均边际利润（人民币/吨）利润（人民币/小时）522517**270,000x＝795750596,000x＝15802050利润（人民币/分钟）45009935*根据2001年产量**通过加权平均去除降级和返工对边际利润的影响附录清单•关键指标定义和计算

公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距1.问题的诊断和维修的实施资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明问题的沟通根本原因分析维修计划与实施•操作人员在维修前详细说明问题，并在维修之后与维护人员进行沟通•检修工收

到完整的信息和工作指令细节•根据根本原因分析一次性修好设备，工程师全面支持根本原因分析•操作人员受过维修培训，可协助维护人员完成重大工作任务，并实施简单的日常设备调试和维修•检修工计划简单的维修工作，参与计划重大工作任务•检修班组

成员能在完全准备就绪的工作现场开工•热轧目前只重点对停机1小时的故障进行正式的根本原因•检修工目前仅完成布臵的任务，不参与计划世界水平较好一般较差热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距2.设备战略（1/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世

界先进水平热轧现状说明与设备危急程度相关的维护战略保养与防预性维护使用周期规划战略•为100%的设备寻找并实施与设备危急程度联系的维护战略•广泛使用保养手段•操作人员日常经常清洁、检查和保养设备•现场标示并严格遵循预防性维护程序，

根据情况及时调整预防性维护需求•按总成本计算有成本效益时使用状况监测•计算并跟踪100%关键设备的MTBF和MTTR•100%设备的保养与防预性维护活动的周期和时间安排定期更新•按维护使用周期总成本采购设备/部件•在采购设备时与供应

商谈判设备部件更换成本世界水平较好一般较差•统计故障停机时间，但不计算平均故障间隔时间和平均故障维修时间热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距2.设备战略（2/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明•维护、工程和操作人员

对90%以上的设备记录进行年度审核•25%的精力集中投入持续改进•工程师全面支持持续改进•拥有可靠性工程计划，优先并集中延长关键设备的正常运行时间•相关维护人员在资本项目初期就积极参与•不断使用设备供应商和外部的典范/主意来提高现有设备的可靠性•持续关注外部资源，以寻找可改善业绩的具有成本效益的技

术世界水平较好一般较差设计外工程热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距3.组织和能力资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明组织结构跨职能沟通•基于各区域的扁平式结构，有一个指定的检修组•完全和主要支持职能相融合•维护、作业和技术部门共同解决问题，防止设备故障，实现最好业绩•‚

设备应靠我们大家共同维护‛•制定具体的维护目标，并予以跟踪；责权统一，维护、作业和技术部门共同承担责任•建立团队，带着明确的目标解决问题并实现这些目标•激励员工实现甚至超过业绩改进目标•对需培养的技能达成共识；制定有针对性的方案

，结合招聘、培训和辅导等方面，来培养技能•为所有员工提供全面的跨职能培训•为指定的维护人员提供改进后的最新专业培训世界水平较好一般较差业绩理念技能培养•维护和操作有一定合作，技术部门可应其要求予以支持•仅对部分员工提供跨职能培训热轧目前设备管理水平与世界

水平尚存差距4.规划和计划编排资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明日常工作计划•95%的工作按计划进行•全面规划；计划包括工作范围、材料、工具、人工时估算、设备停机计划和现场准备、明确目标以及其它相关信息•90%的工作指令单有充足的时间来计划•90%以上的工单有具体内容，给

计划编制员提供正式的培训•100%的员工得到工作安排•计划遵守率为95%•利用率为80–90%•加班时间为4%•积压时间（工时）：1个月•所有停机均在计划之内•只有10%以下的停工超过了计划时间•停机前和整个停机时期间，采用关键路径法并进行审核•进行全面的停机后审核，并制定了具体的改进措

施世界水平较好一般较差停机规划，计划编制和实施计划遵守情况热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距5.相关领域支持（1/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明仓库•更新所有物件的目录•永久性库存，进行周期性和年终盘点•所有物件都使用了经济订货量(EOQ)•制定最低、最

高库存量，不断更新所有物件•为所有供应商制定了评级系统•90–100%的订单和确认书通过电子数据交换(EDI)发出•根据供应商或企业的实力，制定单一采购、供应商联盟或多个供应商的全面战略•具有简单、精确的零部件查询系统•96–98%零部件可在仓库内一次性找到•90–100%的零部件可

按时收到•没有卫星仓库（不包括低值易耗品）•100%上锁仓库，具有迅速配送能力世界水平较好一般较差零部件存货零部件订购•9672系统•80-90%的零部件可按时收到•开放式仓库，仅配送主要的物件热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距5.相关领域支持（2/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析

世界先进水平热轧现状说明•对供应商和零部件的质量审核（检验、测试、证书等）达到90%以上•绝大多数备件按使用周期成本采购•全部企业所有的工具均存在工具间，有标准化的控制程序•可供工具100%•<10%的工具失修，需要修理•对企业和

员工提供的工具有标准列表•每个承包商到场均由员工陪同，并定期监控•多数承包工程均接受质量、完整性和工时的检查，承包商必须满足要求，方能交货•每项工程均经过全面评估，并将业绩标准列入工程协议•依据质量、供应能力、业绩、定价和内部资源局限，持续评估对承包商的使用情

况世界水平较好一般较差备件质量工具存放、维护和开放承包商管理•对部分供应商和零部件进行质量审核•75%的企业所有的工具存在工具间，有标准化的控制程序•多数工程经过评估•仅对主要工程评估内部和承包资源的优劣热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距6.系统支

持资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明计算机系统•维护、规划、储藏、排产、采购、工资和应付款等领域均采用一体化系统•全部信息能够做到完整、准确和可靠•所有工区所有用户均可以使用PC•综合性标准格式报告全面及时，具备灵活性强的在线汇报功能•所有员工，包括小时工均能理解和使用。

广泛用于记录维护工作、有效规划、协助日常维护工作、分析维护业绩以及协助决策和遵章守纪•满足用户不同需求的正式培训计划•所有部门的所有工区均有持续运用的正式程序，系统在必要时可以随时升级•所有工区均存放有最新的、对用户友好的说明书•100%的关键设备有停机纪录•80%的设备有维修档案

，其中包括100%的关键设备；维修档案已上网，方便检索•对每项工程均有完整的完工纪录程序，包括操作工、采用材料、问题根源分析、异常情况并在完工后通知定做方•在计划检修和设备分析时全面使用设备档案•纪录并维持完整的设备技术资料世

界水平较好一般较差计算机系统培训设备档案存放和检索•定修计划的基础数据还不完整（例：定修项目周期，项目作业顺序等）附录清单•关键指标定义和计算公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果业绩理念调查报告目录•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念总结报告•提高业绩理念的方法•附录：详细数据

分析报告业绩理念调查主要结论•某某的业绩理念研究某某独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机

会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准•XX的业绩理念•提高业绩理念的方法许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財

富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCha

rlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-

28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名某某公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归

结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAnder

senWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteH

ewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePe

psiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPS

CompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoo

dCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.Black&VeatchCEOCoca-ColaPresident

andCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&J

ohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的

研究、报告、计谋、书籍*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯某某结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务

管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理•5个基本要素对领先企业缺一不可•控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上•2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+

调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%74-4%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强业绩理念调查主要结论•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念调查表明，XX在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀

企业相比均存在着差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有的差异，1.在5个基本要素上，XX整体的企业使命和抱负以及目标设定这两个要素与世界优秀企业的差距较小，主要落差在于授权的落实不够充分；同时需强化业绩反馈与激励机制，这样才能进一步确保公正的奖惩管理。2.在控

制协调杠杆上，XX上下倾向于使用营运和财务指标进行管控，但具体的手段和指标仍可进一步细化。另外，必须显着改善其人才培养和管理以达到适才适用和保留优秀人才的目的。3.在激励杠杆上，XX的主要杠杆是以价值观与信念作为激励士气的方法。集团上下对目前的薪酬奖励机制和员工职业

发展机制评价较为一般。在市场竞争渐趋激烈的今天，应进行重大改善方可不断激励公司业绩的成长。•提高业绩理念的方法本调查以事实为基础比较XX与世界级公司的差异XX接受业绩理念调查问卷者组成482%48高层领导(2)职能部门领导(2

8)100%=58人二层次领导(28)发放问卷100%=70份83%回收问卷XX的业绩理念现况激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆业绩理念强度使命/抱负组织结构可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通目标业绩反馈XX「业绩理念」指纹

业绩奖惩管理五个基本要素+XX主要的控制/协调杠杆XX主要的激励杠杆调查发现XX的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距XX世界领先的高标公司五个基本要素激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与

计划/流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通使命/抱负组织结构目标业绩反馈业绩奖惩管理XX平均3.9世界领先公司(高标)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8XX

4.6世界领先公司(高标)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.2XX的5个要素与世界和中国先进企业的得分有些差距五个必要因素资料来源：某某数据库、XX业绩理念调查明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透

明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法管理人员同意左述的比例百分比中国优秀国有企业XX业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线业绩理念较弱(后1/3)的世界级公司平均线中国优秀民营企业951006845455457778137493968325236756823286576

51533059565953504321223826453755521950176261850五个基本要素的细致分析，证明了前述看法1.基本要素使命/抱负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)使命/抱负较为明

确但可进一步向组织上下沟通业绩目标较为明确，可再加强授权使责权更为相符组织较繁复，为公司增加价值的理念不够清楚未进行严谨的业绩评估与回馈，可加强透明度缺乏‚优存劣汰‛的奖惩机制资料来源：贵公司问卷调查

启示•我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据•我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关•我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前•我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻•管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动•业务单元战略是由

自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的•我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构•我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构•各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚•我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出

发思考的倾向•高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)•基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交•有关业务单元业绩的信息可以随时查到•集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩•集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩•我的分管领导随时

告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲•我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜•我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)•我们集

团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上•我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员•我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好在5个基本要素上的差距主要表现在…XX现状•使命/抱负较为明确但可进一步向组织上下

沟通•公司使命未能明显贯彻到战略制定中使命/抱负•集团虽订有明确目标,但目标的实现权责配套不完全相应,有些管理人员感到未掌握充份授权目标•组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率•高层管理人员易将重心放

在微观管理工作之上组织结构•缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标•虽设有反馈机制但未全面落实业绩反馈•对绩效差者采取宽容作法，易影响整体士气业绩奖惩管理资料来源：XX访谈基本要素集团高层、职能部门和二层领导这三

个不同层面对5个要素的看法各有侧重同意或非常同意者占问卷调查人数比例(%)明确的使命和远大的抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法集团高层领导职能部门主管二层主管1007552887575665

546384858502434资料来源：XX问卷调查•3个管理层面均对5个要素的现状有些不满意且有些看法差异颇大•职能部门主管尤其感到缺乏明确的业绩考核和奖惩XX的控制协调和激励杠杆达到一般水平,但可再加强运用控制协调杠杆激励杠杆人力资源

计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越優良普通53264140291421344842755414229364855人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调启示受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)缺乏人才培养/考核的有效机制财务考评/控

制指标是否合理?营运控制认真贯彻，但可更强化具体营运业绩考评资料来源：贵公司问卷调查•我们集团为2-3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划•我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃

、公开的辩论，并系统化地采取后续行动•我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力•我们集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业•我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩•我们集团有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见•我们集团要求雇员制定并遵守个

人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标•高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见•人力资源职能部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴•我的业绩反馈及时而直率，且有助于我

的发展•在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力•我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩•我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化•我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节•我们集团的CEO/C

OO前往各个营运单位、参加营运状况评估•在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权•业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论•我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一集团

偏重于营运控制，但是严重缺乏人才培养/考核制度331740385343162928174016411938403331资料来源：贵公司问卷调查激励杠杆运用不足，偏向以价值观/信念为激励薪酬及其它激励机会激励价值观/信念激励激励杠杆启示受调查者认为公司向来如此或经

常如此(%)薪酬激励不力缺乏机会激励相对偏向于以价值观/信念为激励•我们集团使用高度透明的激励体系•我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分•我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)•高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础•我们集

团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性•我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者•我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会)•我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅

导担任‚锻炼‛职位的业绩好的员工•我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性•我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权•我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序•

我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如‚快速提升‛)•我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求他们感兴趣的业务领域，学习新的技能•我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的•集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞•人们因为我们集团有独

特强大的价值观而加盟我们集团•我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素•人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团业绩理念调查主要结论•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念•提高业绩理念的方法调查显示，XX管理层希望尽快明确使命/抱负和业绩反馈、奖惩，并提升2个杠杆的

各个方面选择的杠杆五个必要因素重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念希望目前控制协调激励卓越良好普通+差距优先改善ü资料来源：X

X问卷调查供讨论üüüüüüüü差距5.设计员工职业发展规划和系统改进XX业绩理念的可行措施2.明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统4.建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系3.设计并测试严格而公平的人员考核体系1.明确各产

品、和职能部门的使命、职责和关键业绩指标•明确组织各部门职权划分•制订各部门关键业绩指标•协调各部门间目标的关联和配合•明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效•设立合理的业绩目标，其中包括硬指标(如应收，利润)及软指标(如技

能、价值等)•建立业绩追踪及回馈系统•建立考核标准及流程•同时考核业绩及能力发展•提高透明度•实行奖惩管理•依岗位责任及能力设计基本薪酬•依业绩表现设定奖酬•实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别•明确职业发展轨道及升迁标准•提供开放

性的职业发展机会和竞争•建立系统性的培训计划供讨论使命与抱负：观点部分平均分;百分比625223245295694847521.任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响.2.公司的存在是为增加股东财富3.使命与远大抱负真的会驱动那些

使企业赢利的行为(即：正确行动，而不仅限于空洞的‚感觉很好‛的口号4.谈论集团使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例0200极为

同意/同意中等极不同意/不同意XX平均亚洲最高亚洲平均使命与抱负：做法部分1.我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感2.我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们集团今后5~10年的景象3.我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据4.我

们集团将使命/远景目标作为指导管理层决策的参照点5.我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关6.我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前72597956592229142834521476728511025200XX平均亚

洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数从不1总是5有时如此3未答比例平均分;百分比业绩目标：观点部分平均分;百分比1.定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的2.挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失

败的过度恐慌3.两套目标(如‚预期‛及‚挑战性‛)会产生很多困惑4.管理人员因‚挑战性‛目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会5.由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效6.业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领

导没有制定很高目标的技能/愿望7.经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干扰.107481617104351474743385383650881247400200320XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意

1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0业绩目标：做法部分(1/2)平均分;百分比53919393867138757102697320202201.集团为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)2.我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻3.我们集团除

了制定‚期望‛或‚计划‛目标，还定立了更为雄心勃勃的‚挑战‛目标4.我们集团既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)5.我们集团即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率)6.我们集团的目标

涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)7.集团高级领导层制定的集团整体目标作为其下各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上答案分配比例

平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不XX平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此302070228.业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的9.管理人员和普通员工感到有权力为

实现其目标而采取必要的行动10.我们集团对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战11.我们集团将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)12.我的工作部门就有明确且催人奋进

的‚挑战性‛目标13.我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系业绩目标：做法部分(2/2)平均分;百分比436769838843262816101035034127200005XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此322

组织结构：观点部分平均分;百分比1.建立明确的组织结构会真正使业绩改善2.用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要3.存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权4.很乐于授权但授权会占用高级管

理人员大量时间5.管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力6.管理人员应该承担决策的责任与权力863295376124464362481162122045002XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中

等极不同意/不同意02102组织结构：做法部分(1/2)平均分;百分比226457743852362829174834289721473833375751.我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构2.我们集团具有扁平/非等级森严的

组织结构3.对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中4.管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任5.每个业务单元的总经理个人对集团的领导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的

经营成果负责任6.各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚7.集团最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的挑战十分清楚答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不X

X平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此32105组织结构：做法部分(2/2)平均分;百分比8.我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向9.高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)10.基层管理人员避免将自己决策

范围内的问题上交11.我所属的工作团队可以用以下语言来形容：a.相互支持b.技能要求极为严格c.高度创造性d.生产效率很高e.非正式且公开f.令人兴奋且使人干劲十足4537827650736358454718

22412331363194452640914300002022答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不XX平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此320业绩反馈：观点部分平均分;百分比1.透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方2.透明的公

开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争3.正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人4.将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反5.将业绩优良者的人名公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反6.对于业绩顶尖者来说，公

开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增7.在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明36126748264539545248401841328416502020220XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分

数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意020业绩反馈：作法部分平均分;百分比65565267195058163228225536409192414553471.有关业务单元业绩的信息可以随时查到2.我们在集团内对业务单元进行排

队(如：根据实际业绩计划完成情况)3.我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队4.集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩5.集团在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩；6.集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩7.我的分管

领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲8.我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议22220075XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分

数未答比例从不1总是5有时如此31262业绩奖惩管理：观点部分平均分;百分比1.除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权2.最好私下里辞退员工，让其心怀感激地离开3.解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多4.我

国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理5.我们集团所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理6.对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占据职位，绩优者无法填补)7.我们集团应该更积极地迫使表现不佳者自动退出2612431290834846476081

7242857191026370500000XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意02业绩奖惩管理：作法部分平均分;百分比1.集团将业绩与结果明确挂钩(

如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)2.我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜3.我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)4.

我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上5.我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员6.我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好1762618502720434440

726318623153603145720XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3强调以人力资源为重心的管理方法-观点部分平均分;百分比1.招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比

投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效2.当有职位空缺时，从集团内部调遣人员比从集团外部招人更公平3.管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评4.在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量5.大多数高级管理人

员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见6.大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能7.在这部分的作法问题中概括提出的各种以‚人‛为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿8.高级管理人员和管理人员在人事问题的处理上过分依赖人力资源部4

7555350346524483345436128415233228623332210032570XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意以人力资源为重心的管理方法-作法部分平均分

;百分比1.我们集团为2-3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划2.为填补关键职位空缺，我们集团既在集团外部、也在集团内部寻觅人才3.我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动4.我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力5.我们

集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩6.我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩552641402931313628432122531136371011528XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均

分数未答比例从不1总是5有时如此391012以人力资源为重心的管理方法-作法部分平均分;百分比7.我们集团有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见8.我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标9.高

级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见10.人力资源职能部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴11.我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展12.在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力213448427

2947404726269116314554317723045XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3财务管控与计划-观点部分平均分;百分比1.财

务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标2.管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离)3.管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值衡量标准4.分离出不可控因素的作法助长了‚自我开脱的风气‛5.财务数据往

往具有误导性或根据情况进行过调整6.在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨7.实施财务控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报8.管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系10122276149185

35655652342569121418572926111021101414795XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意22财务管控与计划-作法部分平均分

;百分比57554155427968242233312271235557116101.我们集团深入组织内部衡量并跟踪财务业绩2.我们集团的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标3.我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业

绩4.我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化5.我们集团建立各种机制，以确保在偏离计划时立即予以纠正6.我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节7.CFO（首席财务执行官）和财务职能/部门是集团运作中不可或缺的合作伙伴8.我的工作组明确

规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准191221931121610XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3420营运管控与计划：观点部份平均分;百分比1.1.一位高级管理人员不可

能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权2.在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪费时间3.CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满4.开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又

能对业务进行评估5.按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权8145903419481049171021525XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0002

0710营运管控与计划：作法部份（1/2）平均分;百分比1.我们集团通过细致的营运状况评估，探讨问题的真正原因所在并采取正确的后续行动2.我们集团的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估3.

在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权4.业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论5.我们集团的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩293648622929281629757311412XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平

均分数未答比例从不1总是5有时如此32822161610平均分;百分比6.我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一7.每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标8.营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集

中努力方向9.我们集团制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素10.我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标818369951612195531XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3营运管控与计划：

作法部份（2/2）3210210203033平均分;百分比1.人们的积极性主要来源与物质奖励，而非其它形式的奖励2.与集团业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素3.当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖

金4.越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的‚贪婪‛态5.奖励与表扬的同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好3331296062365540101603455031XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同

意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（1/2）52000平均分;百分比6.一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度7.人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬8.个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要9.集体的责权划分和奖励可以更好地保持士气10.经理薪酬的很大部分(如

50%)应该是浮动的，作为一种激励手段XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（2/2）123464726248312240124524162235320平均分;百分比1.我们

集团使用高度透明的激励体系2.我们集团的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩3.我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分4.我们集团把各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)5.高级经理至少30%~5

0%的薪酬以业绩为基础XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3奖励杠杆：作法部份（1/2）501740383153261671293360171621422380平均分;百分比6.我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级

员工的积极性7.我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者8.我们集团认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的‚名人堂‛)9.我们

集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会)10.我获得的认可和奖励是使我留在集团的主要动力4359165933363326747105329215XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1

总是5有时如此3奖励杠杆：作法部份（2/2）305510平均分;百分比1.为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要2.岗位轮换使人产生短期思维3.培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾4.一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发

展机会5.在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险6.高度强调自主性造成对辅导的重视不足33955212150483466661439745361234575795XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意

1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意职业发展机会杠杆：观点部份平均分;百分比1.我们集团将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展2.我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任‚锻炼‛职位的业绩好的员工3.我们集团有意识地使

我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性4.我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权5.我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序29281740474060457191455381729XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比

例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会杠杆：作法部份（1/2）32730平均分;百分比6.我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如‚快速提升‛)7.我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求8.他们感兴趣

的业务领域，学习新的技能8.我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的9.集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞4119383829413121165219470522X

X平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会杠杆：作法部份（2/2）平均分;百分比1.以价值观为焦点对于带动集团的业绩很重要(即普遍接受的价值观有助于集团的利润提高)2.试

图在一家经营多种业务的公司灌输一套普通的价值观是不恰当的3.连贯性和对一套价值观的遵守比价值观的实际内容更重要4.要改变一家公司的价值观需要多年时间5.对价值观的遵守情况很难衡量，因此不能包括在严格的对人考核的流程中4359833431361055982162150222XX平均亚洲最

高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意价值观点信念杠杆：观点部份055平均分;百分比1.我们集团对价值观的描述超出了老生常谈(即使人感到真实，并符合他们的业务需要)2.我们集团的战略符合集团的价值观3.我们集团有意识地宣传和传播集团的价

值观4.我们集团高层主管的领导风格和日常行为一贯反映集团的价值观5.在面对短期利润与价值观之间的选择时，我们有人选择价值观86887261141022339553400342XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此

3价值观点信念杠杆：作法部份（1/2）2320平均分;百分比333150333834129403423287311146.人们因为我们集团有独特强大的价值观而加盟我们集团7.我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素8.人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团9

.我们集团的价值观令我鼓舞，并与我有恰当的关系，指导我的日常决定和行为XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是7有时如此4价值观点信念杠杆：作法部份（2/2）

BACKUP通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现内容总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，XX目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方

面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固其竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，以及自下而上地进行根本原因分析，显示了在维修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货时间方面巨大

的改善潜力。在上述各个方面，近期（12个月内）的财务改善潜力可达3.4亿元人民币。XX应该可以通过一个3-5年的综合变革方案，在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现巨大的改善潜力，取得财务效益。这涉

及使一线的操作工掌握并利用精益工具和严格的解决问题的方法、建立一个全员参与的体系和流程最终实现‚持续改善‛。为了支持精益转型，XX还需要培养组织能力，通过设立持续改善组织、政策布署（业绩管理）体系，使变革方案制度化。此外，还需要制定支持重点试点领域所需的IT技术要求。热轧

线应该通过一个六个月的试点方案立即启动变革方案。利用精益工具，建立相应的持续改善组织、系统、流程，解决一些重点的产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始进行政策布署，使在热轧

的变革方案制度化。最后，还需要建立相应的IT来支持实施工作。内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录国内和国际市场对XX产品需求的持续增长将迫使XX

想尽一切办法来提高热轧产能利用率，因为热轧生产线目前是XX整个生产流程的关键和瓶颈环节资料来源:XX股份，小组分析，某某钢铁行业专家访谈XX股份需要尽快提高产能利用率以维持并提高其市场份额热轧厂2001

年产能利用情况%57.761.377.474.6总体设备效率产能利用率158020502001年产量325.6万吨505.6万吨产能利用率先进水平总体设备效率先进水平80-85%70-75%1.62.01.31.25.88.7X

X股份需要继续不断地提高产品质量以满足日益提升的质量要求XX通过提高自身能力不断满足客户需求…资料来源:XX股份…但是相对于客户不断提高的质量要求和历史最佳水平相比还有差距返工率%8.79.615802050

2000200120002001降级率%1580205020002001200020011.93.1339471客户异议件数起热轧产品万元损赔率元2000200120002001客户对质量的要求热轧厂自身能力的提高•其客户订购热轧板用于其

产品的面板，对表面质量要求高–麻坑：直行1米范围内不能超过3个麻坑，每个面积<3mm2，深度<0.5mm–划伤：划伤长度不允许>5mm•某集装箱业客户对产品浪形要求提高–对厚度2mm钢板，浪形要求从原来的15mm，变动现在的10mm–对厚度>2mm钢板，浪形要求从原来的Q/

BQB标准变为现在的15mm•改进采用最适的出炉温度在精整厚板线增设上表面吹扫装臵和下表面清扫装臵•精整检查调整矫直机•根据客户需求，制订精整操作技术•对轧线轧薄规格产品板形控制的研究与凸度仪改造•提高不同规格平整机板形控制能力•提高浪形内部控制放行标准5.95.0历史最

佳3月移动平均水平0.81.1XX目前的交货表现需要改善以满足不同客户群不同的交货要求资料来源:XX股份销售部XX不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群热轧产品交货周期天19.734.3制造周期(D41-D51)总体

交货周期（D14-D52）=10.415.6热轧产品及时完整（OTIF）交货表现按周交货（A类合同）合同交货期-20-15-10-7510152025303522%按月交货60-60-3030合同交货期94%提前逾期提前逾期内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III

.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录阶段1对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序2002年3月26日-4月23日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断•系统分析生产体系，发现产品质量、

交货表现及产能利用率方面的问题•分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货表现和产能利用率方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供相应的培

训评估组织能力是否已经准备就绪访谈XX热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能利用率，与最佳模式进行对比与XX管理层召开研讨会，集思广益访谈某某专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计改进的价值制订详细的转型试点方案为项目小组和管理层安排相应

的培训评估热轧厂在组织能力上是否已经准备就绪方法综述阶段2在热轧厂上进行精益生产转型试点时间最终成果主要工作（部分）指导委员会•就改进潜力达成一致•将行动计划按优先顺序列表•就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段3在全厂进行推广讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.

1.113.1.123.1.133.1.14•热轧在产能利用率，产品质量和交货表现三方面都有很大的改善潜力，相应的财务收益潜力较大•XX应通过实施精益生产来进行持续改善，激发全员使用精益工具和系统的解决问题方法来追求宏伟目标的实现，同时应加强组织结构支持力度和业绩管理来全面推广

和巩固持续改善和文化•热轧作为实施精益生产试点部门，应通过突破性攻关和持续改进相结合的方式来优化年定修及换辊模式，提高产品质量和降低故障停机时间，同时加强业绩管理来巩固推广精益生产项目诊断结论内容I.挑战与

机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量–交货表现1580产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（426小时）；单机、单炉运行时轧制节奏损失

三分之一（10小时）**按最终封锁量减去废品计算***需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：XX股份，某某专家访谈876035041394028454067734366233121560857975056(365)天1517391228223360*241568*

*233净生产时间补料时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率77.3％可用生产时间比率92.0％有效生产时间比率93.0％合格品生产时间比率87.2％小时总体设备效率（OEE）＝合格产品净生产时间总可用时

间＝74.6％产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝57.7％具有改善潜力领域世界先进水平80-85%70-75%1,527小时的改善潜力生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间3552***232102

741865702001年因更换交叉头增加的检修时间为6次59小时2050产能利用率和总体设备效率与世界先进水平相比有一定差距*由于实际轧制节奏未达到平均轧制节奏而损失的速度（194小时）；单机、单炉运行时

轧制节奏损失三分之一（24小时）**按最终封锁量减去废品计算***需要返修和降级的产品，非计划中间坯的生产时间（已扣除补料）资料来源：XX股份；某某专家访谈5897125120636021869365762688393573608760(365)

天151535112892426525555237净生产时间成材率损失(包括废品)速度损失总运行时间故障和非计划停机总可用时间换支承辊换工作辊定修年修总日历时间有效运行时间计划生产时间比率79.2％可用生产时间比率91.7％有效生产时间比率96.6％合格品生产时间比率87.3％小时具有明显改善

潜力领域6142补料时间**生产返修品时间合格产品净生产时间达到75%产能利用率时的合格产品净生产时间1204小时的改善潜力532***5365657022274总体设备效率（OEE）＝合格产品净生产时间

总可用时间产能利用率＝计划生产时间比率XOEE＝61.2％世界先进水平80-85%70-75%＝77.4％223*212212168364200416245245168336200336热轧生产线的年修和定

修时间有很大的降低潜力1580年定修时间小时20012002目标挑战目标2050年定修时间小时58158136862857636820012002目标挑战目标资料来源:XX股份；某某专家访谈2002年目标设立基础

•1580厂目前18个月一次年修，3年中增加2次大定修，每次72小时，现计划向2年进行一次年修过渡•2050厂目前已过渡到2年一次年修，期间增加2次大定修，每次72小时挑战目标设立基础•年修24个月14天•行业典范：每1

8个月4-11天年修，定修每4周一次，每次9-11小时，支承辊每4周换一次，与定修间隔2周，每次9小时，但换支承辊时同时也做维修工作定修年修热轧目前设备管理水平尚存缺陷资料来源:热轧内部访谈，小组分析目前存在的主要问题可能采取的措施问题的诊断和维修的实施

设备战略组织能力规划和计划编排相关领域支持系统支持•虽然对所有非计划停机的故障进行分析，但重点是对停机1小时以上故障进行根本原因分析及整改措施跟踪落实，而停机1小时以下的故障中占了总故障停机时间的一半以上•目前的周期性维修占80%，状态维修占20%•换工作辊记录不准确，未严格

区分换工作辊与维修点检时间（25分钟/天），未严格区分实际定修和换支承辊时间，以至缺乏事实依据持续改善换辊时间•员工技能有一定差异•编制定修、换辊计划时，未完全考虑如何优化以减少停机•备件质量不够稳定•检修组织和检修队伍技能有待提高•计算机控制系统能力还需改善（例：

目前1580厂，因在系统上的限制，造成F7抛钢后F1才有可能咬钢）•对9672设备系统基础数据的建立和积累不够•统计平均故障维修时间和平均故障间隔时间，对发生频率高的以及故障停机时间长的问题进行严谨系统地解决•建立XX设备

状态诊断系统，根据设备状况实施预知性维修•确保原始记录的真实性和准确性•改进业绩考核和激励机制，明确考核内容和目标•加强员工技能评估、发展与有针对性的技能培训，提高解决问题能力•通过单分换模，标准化工作等改进定修与换辊工作，减少停机时间•加强对供应商和检修队伍的

管理和考核•系统升级或改进，提高生产率•加快9672数据库的完善，以更好地为生产服务热轧年修和定修时间的降低可以为XX带来较大的财务收益潜力2002年目标年修和定修降低的时间（小时）边际利润（万元/小

时）财务收益潜力（万元）x=xxx===总和总和05221320815802050挑战目标158020502759.62759.603,1005,75012,40018,150资料来源:XX股份；小组分析3,100840504420热轧生产线的换工作辊时间有很大的

改善潜力*未包括板道检查时间资料来源:XX股份；XX内部访谈；某某专家访谈；换辊实地观察和计时1580换工作辊时间小时81554343520012050换工作辊时间小时近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）

约50%的改善潜力50%以上的改善潜力2001近期改善目标(3-6月)挑战目标（12个月）换辊次数3,2603,2603,2602,5202,5202,520平均换辊时间*15分钟10分钟8分钟20分钟12分钟10分钟挑战目标是根据对技术极限的分析，世界先进水平的比较，结合

目前改善限制锁定，近期改善目标在挑战目标基础上而定本次诊断未考虑降低换工作辊频率，但仍有潜力改善，建议在试点期间进行深入分析，包括投资效益分析1580换工作辊实地观察和分析进一步验证了自上而下的目标设定*第二次观察之后重新定义步骤调整的定时**带钢头部到飞剪前测速资料来

源：1580换辊实地观察第一次观察第二次观察平均时间步骤描述等待第一块板坯零调新辊锁定推进新辊平移新辊拉出轧辊停机2‘28‘59‘22‘402‘584‘405‘58–轧辊停转–扁头自动对中–停水–打开锁门盖–换辊小车到位–从F1转移到小车上–平移新辊–从小车转移到F1–等待板坯到F1咬钢

–慢慢定位–调整位臵–轧辊锁定–计算辊缝–压靠–调整压力在限制范围内总时间18’05单个机架目前表现理由1‘25‘32‘22‘321‘002‘00’10**6‘10根据所记录的速度最慢的轧机（F1）得出的时间与作业长访谈1‘43‘37‘432‘2

4‘313‘264‘062‘06‘48‘26‘412‘414‘035‘0215‘4713’301580减少换工作辊时间应同时采用技术和管理改善措施资料来源:1580换工作辊实地观察和计时；小组分析管理方面根本原因改善措施12个月

目标总观察时间•不同步引起的不能同时停机•提高限位器的可靠性•检查设备机械、液压动作时间•设备性能日常跟踪8‘001580换工作辊时间改善潜力等待板坯零调轧辊位臵锁定停机拉出，平移，推进目前技术限制3-6个月目标12个月目标15’47‘41‘291’412’034’526’1010’008’00改

善潜力，观察时间与技术极限之差•不同步引起的不能同时停机•所有机架同步•操作工之间的不同操作方法•最佳方法的标准化•以标准培训操作工•改善轧辊状态（辊形变化）•零调结束通知加热炉抽钢•在零调开始之时通知1‘351‘451‘202‘5030‘•无准确的

换辊记录时间•没有针对换辊时间减少的激励制度•无明显的提高换辊效率制度•正确记录换辊时间，进行业绩追踪和管理•改变激励制度，设立最佳班组评比，支持部门考评，以及因零调延误造成的中间坯不作考核，以鼓励缩短换辊时间•有组织地组成小团队改

善换辊时间技术方面1580厂加热炉抽钢方案建议*计算边际损失每吨502元人民币，平均板坯单重19.6吨**按平均等待坯时间4’52计算***以每小时产量增加的边际利润为270,000人民币计算资料来源：XX股份；小组分析零调时抽钢换辊结束前5’30抽钢板坯降级－00－00风险应对

措施频率成本节省的分钟频率总节约板坯降级在精轧机前停止板坯最多一月一次236,000*人民币4‘52**3260次/年7,140万人民币***+未考虑由于推中间坯对合同交货期的影响和烫辊材减少对轧制稳定性的影响降低换工作辊的时间至近期改善目标即可以为XX

带来较大的的财务收益潜力换工作辊时间（分钟）10.04.314.3**现状近期改善目标（3-6个月内）1580122.314.3现状近期改善目标2050单位边际利润（元/分钟）换辊次数*财务收益潜力(万人民币)4,5003,2606,308xx＝9,9352,5205,758xx＝总和：12,0

66*年换辊次数保持现状**2002年4月20-21日电脑实际记录时间资料来源:XX股份，小组分析改善潜力改善潜力热轧完全有可能通过3–6个月的试点来实现改善潜力**216125268热轧生产线的换支承辊时间有近50%的改善潜力1580换支承辊时间小

时2161382842001挑战目标（2-3年）2050换支承辊时间小时2001*1580大换辊7小时，小换辊5小时，平均6小时**1580大换辊5.5小时，小换辊3.5小时，平均4.5小时***2050大换辊6小时，小

换辊4小时，平均5小时****2050大换辊5小时，小换辊3小时，平均4小时资料来源:XX股份；内部访谈；某某专家访谈换辊次数48次25次54次25次平均换辊时间6小时*4.5小时5小时***4小时换辊次数挑战目

标根据世界先进水平而设，有关成本方面的投资将在试点中予以分析近期目标（3-6个月）48次4.5小时**54次4小时****挑战目标（2-3年）近期目标（3-6个月）实地换辊观察表明缩短换支承辊时间的潜力很大1580厂换

支承辊停机小时**根据1580厂2002年4月18日（星期四）支承辊更换观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析4.12.81.75计划换支承辊时间观察到的总停机时间F5-F7支承辊更换时间F5-F7技术极限估计40%的改进潜力1580支

承辊实际更换时间与计划换辊时间差异很大总换辊停机时间资料来源:1580实地换支承轴观察，小组分析8:249:0010:0011:0012:0012:298:5610:188:4010:358:5412:0511:1412:1212:2312:29F7:F5:F6:1小时22分钟1小时55分钟

2小时20分钟F3入口导轮更换等零调SCC换硬盘F1咬钢•F6:压力值异常•飞剪异常支承辊更换部分为2小时50分钟停机，取出工作辊16分钟单个机架换支承辊的目前表现有改善潜力*开始*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察**来自2

002年4月16日(周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析•停机•拆油膜接管•吊走旧下支承辊•靠近下支承辊•下支承辊(连支架)进轧机•吊走旧上支承辊•推进新上支承辊•用第2台行车把支架吊起•把新下支承辊推进轧机•装新工作辊结束拉走工作辊旧下支承辊拉出

新下支承辊就位在新下支承辊上放上支架将上下支承辊同时拉出吊上新上支承辊将支架与新下支承辊一起拉出吊走支架装下支承辊，油膜接头，地盖板到位锁紧工作辊分钟0102030405060总时间57‘3526126

41243**1212行车1行车224•精轧F5机架•行车1•行车2•精轧F6机架•行车1•行车2•精轧F7机架–行车1–行车2020406080100120在行车能力受限的情况下优化更换F5–F7机架的顺序可以有效降低换支承辊所需

时间712726412462126122786826682412122总计：105‘1小时45分钟(1.7小时)其中：包括4分钟等待行车操作行车1行车2等待*2002年4月18日(周四)，1580厂换支承辊观察**来自2002年4月16日(

周二)，1580厂换工作辊观察资料来源:1580实地换支承辊观察，小组分析减少换支承辊时间可获得的近期财务收益潜力可节省的换支承辊小时数*15802050边际利润（万元/小时）2759.6总和X＝X＝财务收益潜力万人民币资料来源:小组分

析28421668268216521,8363,0994,9352001年现状近期目标（3-6月）2001年现状近期目标（3-6月）热轧生产线的停机故障时间有潜力降低到历史最佳水平1580停机故障时间小时54044436020012002目标挑战目

标2050停机故障时间小时57645636020012002目标挑战目标2002年目标设定理由•1580厂每月停机故障时间目标为37小时•2050厂每月停机故障时间目标为38小时挑战目标设定理由•2050厂历史最佳水平曾有2个月达到29和28小时（2001年）

，因此挑战目标设为30小时/月资料来源:XX股份；小组分析热轧厂停机故障原因繁多，解决问题的方法不够合理和系统资料来源:XX股份；小组分析33.418.8%排名前8位的故障1.F7导板不动作2.精轧机间跑偏，堆钢3.精轧工作辊爆

辊4.F7后凸度仪故障5.精轧GTO故障6.精轧测压头故障7.R2机架护板断8.PCC故障，加热炉空炉100%100%158020501.修磨夹送辊2.氧化铁皮压入，细孔检查3.F7甩尾换工作辊4.开卷凸块换工作辊5.卷取BA故

障6.G辊道跳电7.精轧机间跑偏，堆钢8.精轧机液压故障47.126.1100%＝540小时>1小时<1小时停机故障时间停机故障时间启示•前8位故障原因分别占1580，2050总故障的18.8%和33.4%，80

/20法则在此不适用•但是具体故障原因繁多，可采用鱼刺图分析主要故障产生根本原因，以及自下而上的合理化建议系统等方法逐步减少故障热轧目前只对1小时以上的故障停机时间进行重点分析，而1小时以下的故障却占了总故障时间的一半以上576小

时％％热轧厂应根据1580和2050故障停机发生的特点采取不同的解决方法资料来源:XX股份；小组分析故障次数平均故障维修时间平均故障间隔时间MTTRMTBF小时小时次数2001年故障停机状况4741,450158020501.10.41580205013.14.415802050故障停

机解决方法2050•应采用自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题•对于经常发生的故障，应分析其产生原因，减少重复故障1580•加强对重大事故的根本原因分析•一旦发生事故，及时响应并迅速解决问题，减少停机时间•自下而上的员工建议系统，鼓励员工积极参与，解决问题技术极限1580主要故障发

生状况故障描述1.F7导板不动作2.精轧机间跑偏，堆钢3.精轧工作辊爆辊4.F7后凸度仪故障5.精轧GTO故障6.精轧测压头故障7.R2机架护板断8.PCC故障，加热炉空炉1449125616故障次数/年1,3803179551149247065平均故障维修时间（分钟/次）1,3

801,360715665570550470390年维修总时间分钟资料来源:XX股份对于故障次数少但平均故障维修时间长的故障进行根本原因分析，采取预防措施，并研究快速修复措施热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程

稳定性2050主要故障发生状况资料来源:XX股份热轧应对故障发生次数多的故障进行根本原因分析，采用措施降低发生频率并通过解决措施的标准化加强流程稳定性1.修磨夹送辊2.氧化铁皮压入，细孔检查226127102691820362315201517504319243,3202,49

01,5701,1558958606955503.F7甩尾工作辊4.开卷凸块换工作辊5.卷取BA故障6.G辊道跳电7.精轧机间跑偏，堆钢8.精轧机液压故障故障描述故障次数/年平均故障维修时间（分钟/次）年维修总时间分钟我们建议热轧今后应在各层面运用鱼刺图分析故障停机原因主要原因人员机器材

料操作水平零调时辊缝预埋处理导轮磨损大交叉头间隙数模自学功能不好侧导板对中功能轧制油润滑均匀性AGC功能异常辊型偏差大板坯温度不均匀粗轧来料板型连铸坯成分缺陷计划编制（跳跃性大）零调工艺设计方法环境温度控制

轧制节奏不稳定无法测定粗轧来料温度均匀温度设定精轧机间跑偏堆钢品种规格资料来源:小组分析精轧机间跑偏堆钢鱼刺图分析举例故障时间影响因素及相应的精益工具平均故障间隔时间（MTBF）平均故障维修时间（MTTR）发现问题的能力设

备情况跟踪严格执行操作规程稳定的输入质量发现问题速度作出反应速度诊断速度修理速度探测系统沟通速度可迅速找到响应人员责任感维修技能支持系统备件及所需工具定货系统设备管理•按灯（ANDON），异常情况探测•全面生产维修（TPM）•标准化工作•系统的解决问题方法（

PDCA）•业绩管理可用的精益工具改善杠杆资料来源:小组分析降低故障停机时间至近期改善目标即可以为XX带来较大的的财务收益潜力停机故障时间（小时）2001年现状2002目标15802001年现状2002目标2050单位边际

利润（万元/小时）财务收益潜力(万元)x＝x＝总和：资料来源:XX股份，小组分析96444540120576456272,59259.67,1529,744热轧生产线的速度损失也有潜力可挖*1580按2002年2月11日至3月20

日平均轧制节奏计算，2050按2002年3月平均轧制节奏计算**未考虑单机、单炉运行造成的速度损失资料来源：XX股份；小组分析1580速度损失时间小时2050速度损失时间小时挑战目标设立基础•低于平均轧制节奏造成的速度损失

应该避免原因•没有标准的轧制速度、操作工凭经验设定，波动很大•最快轧制节奏与平均轧制节奏之间有很大差异•轧制节奏未得到最优化总运行时间所需生产时间*总运行时间所需生产时间*6233580763606166194426速度损失速度损失挑战目标：实际轧制节奏低于平均轧制节奏的速

度损失为零**2001年1580厂产品品种结构柏拉图3%11%16%10%45%11%4%0%051015202530354045占总产量比例%厚度范围1,453,444A1.50～1.83B1.84～2.10C2.11～2.33D2.34～2.53E2.

54～3.03F3.04～4.03G4.04～6.00H6.01～12.7365,653118,75011,961339,503511,412347,83699,700产品（吨)资料来源:XX股份；小组分析初步建议在试点中对

产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案1%1%10%17%12%13%23%5%4%2%0%11%05101520252001年2050厂产品品种结构柏拉图ABCDEFGHIJKL厚度范围39,6

5657,217524,339560,241854,605589,446648,3451,156,891261,271201,944111,19615,6650～1.531.54～1.781.79～2.032.04～2.532.54～3.033.04～3.5

33.54～4.034.04～6.386.39～9.049.05～13.0413.05～16.0416.05～25.0产品（吨)占总产量比例%初步建议在试点中对产量大轧制速度波动性大的品种进行深入分析，提出改善方案资料来源:XX股份；小

组分析减少速度损失可获得的近期财务收益潜力可节省的速度损失小时数*15802050单位边际利润（万元/小时）2759.611,50211,56223,064总和＝＝财务收益潜力万人民币*假设达到平均轧制速度水平资料来源:小组分析2001年现状2002目标2001

年现状2002目标4364261021819424xx内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量–交货表现目前热轧产品质量改进能力不足，产品质量波动性大资料来源:XX股

份；小组分析0%5%10%15%20%25%2000年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2002年1月2月临时封锁率返工率最终封锁率2050热轧常见的产品质量问题发生频率依然很高37.

83.52.44.31.54.64.84.74.15.810.75.86.87.38.710.97.250.146.020002001276,969吨2050返工（直发）质量问题构成分析＝240,024吨100%平坦度折叠宽度边损卷层错动轧破卷层温度划伤塔形其他

资料来源:XX股份与历史最佳水平比较，热轧产品降级率有很大的改善潜力1.01.12.0降级率%1580热轧产品2050热轧产品1.20.60.82001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值*历史指2000年1月至2002年2月的26个月资料来源:XX股份

；小组分析2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值同样的，热轧产品返工率也有很大的改善潜力8.74.15.01580热轧产品2050热轧产品9.55.94.3返工率%2001*历史最低3月移动平均值历史最低月份值2001*历史最低3月

移动平均值历史最低月份值*历史指2000年1月至2002年2月的26个月资料来源:XX股份；小组分析5321418188热轧厂在产品质量方面有很大的改善潜力，具有可观的降本空间3850近期目标的降本分析

结果（百万元）1580热轧产品2050热轧产品2001年质量成本返工改善废品降低客户抱怨降低达到目标后的成本41486112429降级改善质量改善的努力应集中在降级和返工的改善工作上35,000,000元人民币的成本节约资

料来源:XX股份；小组分析诊断小组通过对“面包卷”进行根本原因分析，以点带面地对热轧质量管理系统做了深入的分析，以揭示质量问题的根源并对症下药产品质量诊断工作主要工作•通过头脑风暴会运用鱼刺图系统分析‚面包卷‛产生的根本原因•运用系统的解决问题方法对过去‚面

包卷‛攻关项目过程回顾分析•对过去所有‚面包卷‛攻关项目的解决措施及其标准化工作进行总结分析‚面包卷‛根本原因详细分析热轧质量管理系统诊断分析•对热轧厂领导和员工进行访谈就目前热轧厂在策略/方法/工具、系统和组织

/人员三方面就发现问题、解决问题和预防问题的工作进行了解•对数据、资料的收集和分析参与者热轧厂‚面包卷‛项目攻关小组成员，精益运营质量小组成员精益运营质量小组成员“面包卷”是频繁发生的质量问题之一资料来源:XX股份；小

组分析0102030405060708090100110120时间‚面包卷‛卷数9101112123456789101112123451999年2000年2001年面包卷的大量产生造成临时封锁率和返修成本的提高，并影响了交货时间

表现鱼刺图分析“面包卷”产生的根本原因面包卷设备电气设备状态机械QOC（快速打开系统）不正常设备状态卷筒使用时间卷筒修复质量助卷辊的磨损卷筒加油过度卷筒的涨缩不到位外支撑的状态侧导板的状态夹送辊的状态液压操作水平调零精度侧导板设定速度设定维护水平更换卷筒周期对设备维护和修复

人员来料板型温度叠板头部温度偏低镰刀弯楔形头部轧破速度超前率滞后率辊缝缝隙设定流程压力夹送辊主要分析的根本原因资料来源:小组分析没有转化为维修技术标准和点检标准没有转化为点检标准没有转化为检修作业标准固化到

功能精度管理标准表固化到功能精度管理标准表转化为点检标准临时技术通知单已标准化相当一部分对“面包卷”的攻关项目成果没有得到固化过去对‚面包卷‛攻关中发现的根本原因扇形板内部配合间隙大卷筒与外支撑同心度精度差卷筒板销磨损及变形大侧

导板对中度及短行程闭合同步性差PR两平行度精度差QOC状态差卷筒速度助卷辊‚零调‛不规范攻关措施的标准化工作薄弱，使合理的措施难以固化，容易引起相同问题的再次发生举例1.2.3.4.5.6.7.8.解决的措施方法定期修复扇形板调整同

心度的新方法修复卷筒时对板销更换，使用新板销定期测量调整对中度，根据状态更换调速阀，优化工作模式定期测量并调整平行度，开发偏心纠错功能按周期更换伺服阀，定期对加速度传感器进行紧固超前率优化自动零调功能开发是否标准化资料来源:XX股份因此“面包卷”的攻关活

动时间持续较长且攻关活动中质量问题有起伏资料来源:XX股份；小组分析0102030405060708090100110120时间面包卷数91999年2000年2001年关键在于如何将攻关活动实施方案系统化标准化，以使得目前取得的成果能够固化1011121234567

89101112123456789101112122002年二年时间目前质量稳定攻关项目小组成立质量攻关小组措施目标问题的预防问题的解决对XX热轧线目前的质量管理系统分析总结•热轧厂针对目前质量问题有一

套完整有效的检测系统–每道工序有操作工判断–关键工序有专职质检人员检查–计算机自动采集许多数据•对新的质量问题的发现还缺乏有效的工具和方法•大部分解决问题的方法还是‚救火‛•操作工大部分还是凭经验去解决问题•质量攻关小组个体能力虽强，但仍缺少一个系统的规范的解决问题方法，解决问题的标准化

工作相对比较欠缺•在新产品的设计中考虑了一部分工序可能发生的质量问题•热轧也尝试性地运用一些工具如FMEA对问题进行预防•在改善质量的技改方面作了很多工作，但力度不够策略/方法/工具问题的发现•收集大量的数据，但在对数据的归类和数据库的建立方面仍有待提高•对现有的数据分析力度有待提高以获得更

多的信息并帮助解决问题系统•热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够•质量工作主要由领导自上而下地推动，自下而上的质量改进工作相对较弱•XX对员工的培训机会较多，但是相当一部分培训集中在理论知识传授，解决实际问题的培训内容有待增加•在质量管理

方面跨部门的相互合作还有待完善组织/人员资料来源:小组分析热轧厂对现有问题有一套完善有效的检测系统2050热轧线流程主要工艺参数检测人收集的数据收集数据方式板坯操作工定时检查。制造部、热轧厂和炼钢厂定时抽查质量手工记录，离线保存加热粗轧精轧层

流冷却卷取板坯温度1200～1250OC厚度38～65mm厚度1.2～25.4宽度终轧温度820～920OC断面冷却温度540～720OC卷取温度表面质量卷形操作工操作工专职质检人员操作工操作工专职质检人员操作工加热温度厚度粗轧温度厚度、宽度、断面、终轧温度冷

却温度卷取温度、表面质量、卷形计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录计算机记录温度。人工判断，结果进入计算机操作工对过程控制并作初步判断专职质检人员检测废品废品资料来源:对热轧厂相关人员访谈目前热轧厂对新的质

量问题的发现还缺乏有效的工具和方法X70管线钢举例质量新问题•重皮出现•热裂纹目前的检测工具和方法•现有设备只能检查7mm以下的钢卷，对>14mm的X70管线钢没有设备检查•在X70管线钢轧制过程中设计一个7mm钢卷产品作为检查，但效果不好•利用精整线设备对管线钢抽卷检查，但成本高，而且

检查要在钢卷冷却后进行•利用取样机组对管线钢抽卷切尾部检查，但成本高，效果不明显，且检查要在钢卷冷却后进行后果•质量问题发现时已经生产大批量，或质量问题在最终用户处才发现资料来源:对热轧厂质检人员访谈XX的质量问题解决方法还有待进一步改善质量问题解

决流程启示•许多解决质量问题的方法是‚救火‛•在不同的层次，相关人员解决问题没有一套严谨的、一致的、系统的的方法及工具，以及对解决问题的流程和结果形成标准化的文件记录•在没有一个系统规范的解决问题方法下，很难对目前的质量问题进行持续的改进③微调后解决问题，闭环，对此不作记录⑤主作业长判断–停机–召

集有关人员–分析并制定措施–实施方案，并作记录②操作工凭经验和培训在技术参数之内做出调整⑥作业长提出重点跟踪要求，质检人员跟踪质量并反馈给操作室①发现质量问题⑦成立不同层次的攻关小组，由经验丰富的人员领导，对质量问题进行攻关⑧成立重

大的科研项目（技改、科研）并借助外脑④微调后不能解决问题，通知主作业长并记录数据仍不成功仍不成功仍不成功资料来源:小组分析标准化和对标准化的严格执行和监督是整个质量攻关活动中一个最重要的环节，但也是热轧质量管理系统较薄弱的一个环节总结、标准制定及标准执行和

检查对策实施和效果检查对策制定成立质量攻关小组作原因分析并作要因判断问题出现及原因初步分析•攻关组对实施效果总结、制定标准•在领导的审批下生产技术室和设备管理室对相关部门操作人员下发技术通知单，技术通知单有一定时效•在检查

的基础上生产技术室和设备管理室会同各部门技术主管联合下发整改通知单，由操作人员按标准化执行。由生产技术和设备管理室专项监督检查对质量攻关成果固化的关键厂级技术通知单（有一定时效性）维修技术标准技术规程•由于技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标

准化的技术和操作规程执行（操作工，点检员）•操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议•技术和设备管理部门对操作技术标准化的

过程监控不力操作规程点验标准，给油脂标准等分厂级技术通知单（有一定时效性）薄弱资料来源:XX股份；对热轧厂相关人员访谈这是攻关效果没能得到很好的稳定和固化的根本原因05001,0001,5002,0002,5003,0003,5001420镀锡板起筋质量问题2

000年4567891011122001年1234567质量攻关措施1质量攻关措施2攻关项目虽取得积极的成效，但取得的效果的稳定和固化工作不力（对水系统的检查工作未严格执行)，造成质量波动吨资料来源:XX股份；小组分析举例时间同样的，对氧化铁皮的攻关成果也没有很好地稳定和固化资料来源:

XX股份；小组分析0.000.100.200.300.400.500.600.70时间氧化铁皮临时封锁率2000年2001年由于攻关成果没有很好的固化，相同的质量问题原因（如RT2温度）造成了氧化铁皮的质量问题波动121234567891011121232

002年措施1措施2-5%举例在一些新产品的设计中运用了FMEA工具,但还有待进一步地普及和完善资料来源:对制造部相关人员访谈过程使用FMEA•选择在一些新产品设计中试用FMEA工具新产品设计流程示意项目确定试验室产品设计

流程控制方案设计试生产工艺流程和参数设计•新产品设计项目小组在汽车板新产品设计过程中采用DFMEA分析解决潜在质量问题•在流程设计过程中采用PFMEA对流程潜在失效原因分析并解决问题，制订流程控制方案试生产•制造部和生产厂制订具体工艺流程和参数•生产厂负责试生

产，产品质量反馈给项目小组FMEA尚未普及和完善的主要原因在于•目前DFMEA只用于汽车板，没有普及•项目小组在新产品的设计中习惯沿用传统方法，对FMEA新工具运用的深度不够，管理层在这方面推进力度有待加强•使用人员对FMEA的应用处于初级阶

段，对工具使用不太熟悉。热轧厂各部门人员虽有详细的质量管理职责，但没有完全严格地执行，且相互支撑和监督的力度不够质量管理职责•严格按照操作规程和标准化作业执行•检查指导各岗位执行各项规程，质量文件的情

况，坚持标准化作业实际操作•过多地依赖经验进行操作•存在对标准和规程没有执行，或执行的过程中有偏差的情况•对点检员/操作工的违规操作即时检查发现和纠正力度不够•生产作业长和设备作业长，以及主作业长和管理作业长之间的协调不够需要一个强有

力的业绩管理系统和管理流程来保证各岗位人员严格执行质量管理职责操作层•点检员/操作工•主作业长/管理作业长•负责将行之有效的质量措施标准化列入操作规程•负责监督和检查规程以及标准化作业的执行情况，并负有纠正和指导作业的责任•技术总结时对标准的固化工作不力•尚未

很好地行使纠正和指导作业的职责技术层•生产和设备技术主管•采取措施，确保质量体系有效运行•推进标准化作业•抓好职工的技术业务，质量意识的培训教育工作•对分厂作业层面和技术层面的监督和管理欠缺•推进标准化作业力度不够管理层•分厂厂长，副厂长资料来源:XX股份在目前质量管理体系下各部门还缺乏

合作关系，这表现在对客户异议理赔的整改上原因•销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求•销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案问题•2001年热轧产品腰折异议发

生96起（93起为直发卷产品），占异议总量的20.4％，损赔量2979吨，损赔额576,457人民币销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求资料来源:XX股份XX在解决实际质量问题的培训内容上有待增加举例培训项目

类型•上岗类•岗位深化类•技能等级类•学历类培训对象操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长操作工和作业长培训频率上岗前一次完成一年一次不定期一年一次选拔培训内容•技术规程•操作流程•安全规程•资格取证•新工艺，新

设备，新技术知识•贯标知识•提高技能的有关知识•各种高级工系统理论培训•各专业大专学历与质量相关解决实际问题培训“我们对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少‛资料来源:XX股份质量改善项目失败的原因可以归结为三个方面，XX的质量改善项目也存在

类似的问题资料来源:某某；小组分析项目失败的原因XX质量改善项目是否存在类似问题缺乏明确的远景规划和/或目标设定•项目对客户和竞争对手的针对性不够•操作员层面没有明确目标•项目过于注重生产环节•太多的‚救火‛工作•高层领导的支持和参与弱组织结构支持力度不够•对产品研发设计的

利用不够•改善行动受碍于组织障碍（组织形式层次划分过于僵硬）•‚万能‛的质量检验和/或技术部门员工的认知度，主动性和技能不充分•对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心•对质量问题的认知度低•对变革的抵触情绪•培训项目不充足而且针对性不强

类似性很高类似性很低XX因此需要在远景规划/目标设定，组织结构和流程支持力度，以及提高员工质量管理的主动性和技能三方面下功夫以确保质量的持续改进远景规划/目标设定•质量改进的目标与客户不断提高的需求挂钩，瞄准并

赶超竞争对手，努力达到世界水平的质量标准•在XX的每一个部门和层次明确质量指标•质量工作不仅满足于‚救火‛和生产环节上，还要做好质量的预防工作•在产品的设计过程中使用有效的工具（如FMEA等），对潜在质量问题进行预防•引入系统化的质量问题解决方法，并加强标准

化的工作，以提高流程的稳定性•改善业绩管理系统，提高员工的质量意识和改进质量的积极性•建立跨部门的质量小组以有效地解决质量问题•加强对员工就新的质量改善工具、标准化操作方法等进行针对性的培训组织结构和流程支持力度员工的激励和培养资料来源:某某质量

持续改进的措施/目标问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决方法相关性需要的资源效益可行性12345第一步:确定问

题并确立目标我们将引入系统化标准化的解决问题方法帮助XX热轧厂解决质量问题针对标准制定，执行和检查的流程提出建议厂级技术通知单分厂级技术通知单执行（操作工、点检员）点检标准，给油脂标准等维修技术标准经验方法操作规程技术

规程经验方法自上而下：•由厂或分厂技术和设备管理室下发技术通知单到作业区。技术通知单应包括标准化的实施步骤说明•针对技术通知单上的关键步骤，技术和设备部门安排并实施对操作工和点检员的培训•技术和设备部门人员和作业区作业长定期对

操作工执行情况跟踪监督，并建立技术通知单执行效果档案和数据库•技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的技术通知单标准步骤纳入规程和标准，报领导审批后固化自下而上：•操作工和点检员向作业长提出自己在实际工作中形成的经验方法•作业长与生产技术

、设备管理相关人员对经验方法进行评估，对行之有效的方法通过技术和设备部门以临时技术通知单形式下发至作业区•作业长和技术、设备相关人员定期对操作临时技术通知单的执行情况和结果跟踪、监督并建立数据档案•技术和设备部门定期（每半年）对操作规程和维护标准进行审核，并将富有成效的经验方法纳入规程和标准

，报领导审批后固化需要一个强有力的业绩管理系统来保证整个流程的执行顺畅并针对标准化的操作步骤对员工进行培训制定培训计划、内容•生产技术和设备管理部门人员根据标准操作步骤制定培训内容，特别针对一些关键步骤和新的操作技术制定重点培训内容•确定培训的对象，时间

和方式实施培训•阐述培训的目的•针对不同的培训内容采用理论传授加实际操作的培训•培训后进行小结，并当场测试培训对象对培训内容理解和掌握的程度•收集培训对象对该次培训的反馈意见，以后加以改进对培训结果的跟踪•生产技术和设备管理部门人员（以及作业

区作业长）制定跟踪的方法和频率，并负责实施具体的跟踪计划，对跟踪结果实行标准化纪录•根据跟踪结果采取进一步行动，如是否修改培训内容及实施再培训热轧厂质量问题的持续改善还需建立跨部门的合作小组设备部制造部热轧厂销售部、设备部、

制造部等管理部门应加强和热轧厂的合作，在用户的需求、设备状态、工艺路线和参数以及质量问题攻关上层层把关，共同解决质量问题持续质量改善活动炼钢厂冷轧厂炼钢热轧和冷轧部门就整个生产流程上下游出现的质量问题相互反馈和沟通，就共同关心的重大质量问题

组成联合质量小组，在生产的各个流程采取质量控制和解决问题措施内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录–产能利用率–产品质量–交货表现热轧的交货表现与世界水平和自身目标均存在差距资料来源:XX股份销售部，小组分析热轧产品交

货周期日本钢铁平均交货周期制造周期(D41-D51)平均交货周期(D14-D52）1619.734.324.818.3天差距热轧产品及时完整（OTIF）交货表现-20-15-10-7510152025

方差＝10.4方差＝15.6提前逾期22％94%-60-303060提前逾期合同交货期合同交货期按周交货（A类合同）按月交货1580热轧直发产品平均交货期，后面的分析集中在这类产品通过对个案的追踪，也证实了目前的制造周期与内部目标尚有差距资料来源:XX股份，

内部访谈1580平均制造周期（直发卷）销售环节：7天制造环节：9.5天运输环节：2.5天内部目标I240183A01I240183A11I240187A01I240183A12I240185A05I240185A0616102161301514016141614161319天192020222

323D14-D19D19-D41D41-D51D51-D52总计123通过对表现最好的1580热轧直发产品交货周期分解分析，表明交货周期有显著的改善潜力24.84.320.53.012.45.13.02.11580热轧直发产品交货

时间改善潜力D14-D19*从客户付款到产品离开热轧厂（D14-D52）资料来源:XX股份，小组分析天数D19-D41销售部下达合同平均等待排产时间生产制造销售＋制造周期交货总的交货时间1.01.12.01.02.13.01.51.55.56.91010.51.82.511.813.0本

次诊断范围和重点初步改善潜力ESI项目包括的范围1.65.53.513.12.5排产、工艺限制和上游工序表现是影响交货周期的主要因素资料来源：XX股份；小组分析9个个案合同跟踪1580直发卷的平均制造周期材料申请

轧制计划生产制造等待板坯平均制造周期原因•特殊钢种规格等级（0.2天）•周末排产（0.3天）•其他（2天）•特殊钢种规格等级（0.4天）•工艺限制（0.2天）•表面质量问题（0.2天）•其他（0.8天）制造部排产（包括加工时间，冷却时间，质量判定，和在制品）•高炉故障（0.

3天）•特殊的钢种组炉生产（0.8天）•改钢（0.4天）•板坯切割（0.4天）•其他（1.6天）热轧能够直接影响的因素除了排产优化之外，流程稳定性和产品质量的提高是提高交货表现的主要杠杆可采取的改善措施效果提高交货表现优化排

产•优化排产–ESI项目已开始实施连续生产生产时间在制品库存减少稳定的流程•减少冷却时间•减少质量判定时间•排产优化•降低返工和降级率•降低故障停工时间在本次诊断范围内潜力大潜力小1202301,010100180509040

80308010实现三方面的改善潜力可以为XX带来显著的财务收益百万人民币资料来源:小组分析年定修质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊3406701,010质量换支承辊故障和非计划停机换工作辊年定修速度损失达到近期改善目标(3-6个月)达到

挑战目标(2-3年)总的财务收益内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标IV.试点方案V.附录XX股份将通过精益生产的持续改善来实现宏伟目标资料来源:小组分析精益工具的全面应用提高营运效率，如–整体设备效率分

析–单分换模–潜在失效模式分析–流程统计控制–“防止错误产生‛（PokaYoke）–5S–目视管理工具系统的解决问题方法的全面应用和严谨执行以提高全员解决问题的能力–定义问题–分析问题根本原因–形成解决

方法–制定实施计划–实施方案–评估，调整，标准化高绩效的组织结构和业绩管理体系以巩固和保证持续改善的业绩和文化–建立持续改善的组织形式（如质量小组）–建立业绩管理体系以贯彻目标的实施•世界一流的钢铁企

业•精益生产的典范•汽车行业的首选供应商XX应完善质量管理体系以实现宏伟目标资料来源:某某特点初级阶段‚检查‛•研发没有与质量挂钩•通过检查进行质量管理第二阶段‚质量保证‛第三阶段‚质量的预防‛第四阶段‚完美，跨部门的全员质量管理‛•生产制造推动

的流程改善•主要以生产制造为导向的质量工具•逐渐转向的客户需求为导向的质量管理•产品设计中的质量预防•预防为导向的质量工具（研发）•稳定的流程•客户需求为导向，贯穿整个价值链（客户，供应商）系统的质量管理体系•‚零次品‛•‚市场营销专家‛，质量管理职能部署的应用

XX的宏伟目标4.38.74.19.5%XX未来实现改善目标应充分运用精益工具和系统解决问题的方法75.075.061.257.7%交货时间16天34天宏伟目标产能利用率质量交货表现精益生产工具•5S•单分换模•标准化

工作•目视管理•标准化工作•目视管理•统计过程控制•平衡生产•拉式系统•及时生产目前宏伟目标时间产能利用率%宏伟目标目前宏伟目标1580目前返工率％宏伟目标目前宏伟目标1580目前20502050系统化的解决问题方法1.发现问题，定目标2.分析

根本原因3.寻找解决办法4.制定实施计划5.实施解决方案并进行评估6.标准化及严格执行资料来源:小组分析XX还应成立一个跨职能部门的持续改善小组*常与持续改善小组和建议系统结合在一起资料来源:某某总经理主管质量的副总经理专职持续改善小组热轧生产线车间操作工持续改善项目小组

（研发、设备、制造、技术）需进行大量培训，通常由管理人员进行按小组开展工作*具体实施持续改善项目，持续改善经验丰富持续改善资源小组的重要性在于•统筹管理公司各层次持续改善项目•对持续改善项目进行辅导•为持续改善活动提供相关资源，直至系统得到全面实施举例热轧厂厂长热轧厂厂长负责

本部门的质量持续改善项目和车间质量活动XX应根据业务目标制定详细的实施规划和建立业绩管理体系来推进持续改善•制定系列总体目标（第1、2、3年目标）•确定潜力和局限性控制/监督目标制定行动方案制定关键业绩指标，并下达工作目标制定目标•为实现总体目标制定业绩指标•层层下达各项指标和目

标•为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案•定期(每3个月)考查工作结果•与管理层共同审核•在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果成本质量交付目标目标下达热轧钢卷工作时间人目前潜力将来局限内容I.挑战与机遇II.精益生产诊断结论III.XX实施精益生产的宏伟目标

IV.试点方案V.附录在试点中，XX应根据各类试点工作的特点采取不同的解决措施低*XX通过ESI项目已采取了提高交货表现的措施，因此在此次诊断和试点中将不予包括资料来源:小组分析提高交货表现*减少换工作辊和支撑辊的时间较少故障停机时间提高产品质量减少年修和

定修时间高机会多，但比较分散，每个机会财务收益少机会少，财务收益高改进机会的数量工作价值详细分析全员通过系统的解决问题方法持之以恒地推动改善突破性工作结合少量精益工具管理层自上而下来推动改善对大范围组织/

人员参与的需求建议试点1580热轧精益生产试点计划建议资料来源:某某分析第一阶段第二阶段全厂范围推广突破性攻关小组持续改善小组建立业绩管理体系–关键业绩指标体系的建立–降低换工作辊和支承辊时间–降低年定修时间–提高产品质量–降低故障停机时间3个月3个月建立支持IT系统突破性攻关小组工作方法建议资

料来源:某某分析所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标产生建议评估建议选定立即执行的解决措施实施规划实施编写标准化规范2-3天1-2周1-2周1周1周8周•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•改善目标详

细工作计划•选定可以立即执行的解决措施•选定的解决措施•编制详细的实施行动计划•实施计划•实施•跟踪分析，按需要修整方案•通过编写标准化规范对行之有效的措施进行固化•标准化规范•‚头脑风暴会‛以产生改善建议•根本原因回顾和进一步分析•测算建议方案的有效性•评估建议的可行性•建议记录•

关键分析项目汇报会持续改善小组工作方法建议*需与第2部分工作协调建立质量管理知识库所需时间主要工作最终成果成立小组并定目标收集所有历史上发生过的质量问题的材料，用PDCA表格予以重新整理总结根本原因和

相应解决措施和标准化规程提出质量管理知识库的业务需求总结试点经验2-3天3-4个月1-2个星期•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•项目目标•详细工作计划•针对前十大质量问题总结根本原因，解决措施和标准化规程•提出解决措施和标准化规程的改善建议*•撰写质量管理

知识库的信息系统业务需求书•质量管理知识库的工厂业务需求书•总结建库经验•制定推广计划•试点经验报告•推广计划•收集资料（如攻关报告）•访谈相关人员，获取历史上未有书面记录的经验•用PDCA表格对个案进

行重新整理•参加热轧厂的质量月会•对个案整理后的标准PDCA表格1-2个星期1建立持续改善小组，对重大而且经常发生的质量问题进行攻关所需时间主要工作最终成果2-3天2-5个月•成立项目小组•确定项目目标•制定详细工作计划•项目目标•详细工作计划1-2个星期2成立小组并定目标确定问题并建立目标

分析问题形成解决方法选择方案实施方案实施跟踪和标准化工作总结试点经验•定义问题•确定改善目标•改善目标•根本原因分析•根本原因•提出解决措施•潜在解决措施•选择立即执行的解决措施•解决方案•制定实施方

案•实施方案•实施•跟踪分析按需要修整方案•通过编写标准化规范对行之有效的措施进行细化•标准化规程•总结试点经验•制定推广计划•试点经验报告•推广计划指导委员会项目汇报会指导委员会项目汇报会资料来源:某某分析建立业绩管理体系小组

工作方法建议资料来源:某某分析所需时间主要工作最终成果确定关键业绩指标数据收集设定启动参数并测试指标敏感度将关键业绩指标整合进管理流程中1周1周6周2周2周+持续的管理流程•建立关键业绩指标树•根据业绩指标树，确定关键业绩指标•关键业绩指

标•建立一个经常性的关键业绩指标审核系统•建立一个管理和监控系统修改完善建立关键业绩指标监控系统•收集与关键业绩指标相关的指标，如年度计划指标•收集月度热轧厂管理报告中有关生产、管理成本和维护维修等数据•关键业绩指标相关数据•设计监控关键业绩指标的流程图和表格（如

Excel表格）•设计关键业绩的程式表格•在关键业绩程式表格输入历史数据和改善建议效益数据•关键业绩程式表格和监控的程式表格•在关键业绩指标表格下汇总的历史数据和改善效率数据•设定关键业绩指标•测定每个关键业绩指标目标对投资回报

率的敏感度•完善关键业绩指标监控系统•完善的业绩指标和监控系统•关键业绩指标审核系统和管理系统库存量返工及时完整交货率有效生产时间比率热轧厂水平的改善目标层层分解到最基层的车间层次，可以建立一个指标分解体系流程#1流程#2热轧厂•及时完整交货率•库存量•返

工和废品•单位劳动力成本故障停机活动活动描述负责人时间换辊时间平均交货时间单位劳动力成本单位返工成本热轧厂目标目标控制图热轧分厂目标改正行动示意库存量返工及时完整交货率劳动生产率活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人

时间活动活动描述负责人时间活动活动描述负责人时间资料来源:某某分析控制机制涵盖三个方面－差距和计划对比，行动计划和实际的操作对比，以及解决方法的设计目标行动计划调整差距和计划对比可能的原因：实施行动滞后于计划分析和解决问题1

.1成材率123456789101112计划的实现的行动1行动2行动3问题较高的废品率原因质量控制方法没有标准化解决方法建立标准化的质量控制流程月份计划的实现的资料来源:某某分析应该采用醒目的目视管理板向员工通报结果和进一步的议题EXAMPLECHECKLISTDIF

FICULTIESHORIZONTALDEPLOYMENT关键活动•张贴并监控成材率和废品率•建立PDCA的支持体系•对操作工的培训：标准化使命目标小组成员•提高成材率•废品率降低320%背景内容结果对新的标准化步骤的培训参与PDCA数目100%80%

至少40效益指标:2001技术极限目标已达到成材率(%)ACPD议题：提高成材率成材率97.5％检查困难横向的部署•PDCA支持•对操作工的培训•成材率结果张贴和监控下一步•步骤的标准化•为保持成材率表现而召开的月会97.5%99％98.5％98.0％98.5

%•目前没有可行的标准化的方法•小组首创方法资料来源:某某分析主要活动车间的组合热轧分厂的组合热轧厂质量管理会XX股份公司关于质量问题的会议股份公司年度的战略计划会议（包括质量目标）预算会议通过在不同层次的经

常性的会议审核来支持对质量的管理控制5月6月7月8月仅供示意资料来源:某某分析“减少换辊时间”工作计划（1580）活动1.发展可行性计划和实施计划1.1在车间进行单分换模，PERT和PDCA培训1.2通过对换

辊的进一步观察收集更多的数据1.3进行深入的根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴1.4发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程）1.5指导委员会审核和批准1.6详细的实施计划1.7设计业绩跟踪系统2.实施2.1培训操作工‚推荐

的操作规程‛2.2完善并调整‚推荐的操作规程‛2.3跟踪业绩并分析结果2.4编写标准操作规程手册2.5总结换辊经验并推广3.建立试点业绩跟踪系统3.1根据试点的目标定义关键业绩指标（KPIs）3.2明确数据来源最终成果负责人周012345678910111213受过培训的操

作工根本原因以及行动清单可行性计划和实施方案就行动计划和实施计划达成一致实施计划业绩跟踪系统受过培训的操作工操作规程定稿业绩分析操作规程手册换辊学习要点试点学习要点换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工换辊小组和车间操作工指

导委员会，换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组换辊小组“年定修攻关小组”工作计划（1580）活动1.发展可行性计划和实施计划1.1在车间进行单分换模和PDCA培训1.2通过对维修的进一步观察收集关键路径

活动的维修时间1.3进行深入地根本原因分析并就可采取的行动进行头脑风暴1.4发展可行性计划和实施计划（包括标准化操作规程）1.5指导委员会审核和批准1.6详细的实施计划1.7设计业绩跟踪系统2.实施2.1培训操作工‚推荐的操作规程‛2.2完善并调整‚推荐的操作规程‛2.3跟踪业绩

并分析结果2.4编写标准化操作规程手册2.5总结维修经验并推广3.建立试点业绩跟踪系统3.1根据试点的目标定义关键业绩指标（KPIs）3.2明确数据来源最终成果负责人周012345678910111213受过培训的操作工观察后得

到的换辊时间行动清单可行性计划就行动计划和实施计划达成一致实施计划业绩跟踪系统受过培训的操作工操作规程实施计划标准操作规程学习要点试点学习要点年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组和维修部门年定修攻关小组和维修部门指导委员会和年定修攻关小组指导委员会和年定修攻关小

组指导委员会和年定修攻关小组指导委员会和年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组年定修攻关小组0123456789101112131415161718192021222324

2526故障停机持续改善工作计划（1580）活动高级领导试点启动会1.培训（PDCA，质量工具，统计过程控制，FMEA等）2.制定持续改善组织和流程3.2.1定义各部门和岗位的故障停机管理职责4.2.2制定针对故障停机的快速反应流程5.2.3

制定解决故障停机问题的PDCA流程6.2.4项目指导委员会批准7.2.5就新流程进行培训8.2.6新流程的试点9.3.解决选择性的故障停机问题10.3.1实施PDCA流程解决选择的1-3个故障停机问题11.3.2对实施的监督，调整并对操作步骤进行标准化12.4.建立试点业绩跟踪系统1

3.4.1根据试点目标定义关键业绩指标14.4.2明确数据来源最终成果负责人周经过培训的操作工建议的各部门和岗位的职责故障停机快速反应流程的重新设计PDCA流程经过培训的操作工经过培训的操作工经过培训的操作工解决方法和实施计划标准化操作步骤试点关键业绩指标数据来源故障停机持续改善小组故障

停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组故障停机持续改善小组职责和流程根据试点发现的问题重新设计这个工作与解决有选择性的重要故障停机问题工作平行进行每

个问题解决的PDCA流程时间有差异热轧厂实施建议的举措后立即开始01234567891011121314151617181920质量管理知识库工作计划（1580）活动1.收集历史上质量问题攻关结果并利用PDCA标准表格对其标准化1.1收集历史报告1.2通过PDCA标准化表格对其标准化和分

类1.3通过访谈收集未有书面记录的知识经验2.总结根本原因，解决方法和标准化操作步骤2.1总结历史上对10大重要质量问题分析的根本原因和解决方法2.2对有效的质量问题解决方法总结形成标准化操作步骤建议最终

成果负责人周收集的历史报告输入PDCA表格的标准报告输入PDCA表格的访谈所得知识经验根据不同质量问题分类的总结报告标准操作步骤的总结报告质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组质量知识库小组0123

4567891011121314151617181920212223242526初步的质量持续改善工作计划建议（1580）活动高级领导试点启动会1.培训（PDCA，质量工具，SPC,FMEA等）2.制定持续改善组织和流程2.1定义各部门和岗位的质量管理职责2.

2制定核心质量管理流程（发现，解决，预防）2.2.1质量问题发现流程2.2.2质量问题解决流程2.2.3质量问题预防流程2.3项目指导委员会批准2.4就新流程进行的培训2.5新流程的试点3.解决选择性的质量问题3.1实施PDCA

流程解决选择的1-3个质量问题3.2对实施的监督，调整，并对操作步骤进行标准化4.建立试点业绩跟踪系统4.1根据试点的目标定义关键业绩指标4.2明确数据来源最终成果负责人周经过培训的操作工各部门和岗位职责质量管理流程的重新设计对

新职责和流程的批准经过培训的操作工解决方法和实施计划标准化操作步骤试点关键业绩指标数据来源质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组质量持续改善小组这个工作与解决有选择

性的重要质量问题工作平行进行每个问题解决的PDCA流程时间有差异热轧厂实施建议的举措后立即开始职责和流程根据试点发现的问题重新设计建议的项目小组构成指导委员会•艾宝俊先生，总经理•赵周礼先生，副总经理•周建峰先生，总经理助理•李庆予先生，系统创新部部长•庞远林先生，热轧厂厂长项目

领导小组某某董事•华强森•裴安迪XX管理人员•李庆予先生•杨春平先生换辊工作小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）年定修攻关小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50

％）•某某咨询顾问1名（100％）产品质量持续改进小组•组长1名（50％）•组员6-8名（50％）•某某咨询顾问2名（100％）故障停机持续改进小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）某某全球顾问小组全球制造业专家

•KalervoInrtola钢铁和汽车业供应专家•RolfDieterKempis•BenedictZeumer•BillScotting•PeterWillats全职项目经理某某•张文杰XX•项目经理•王坚－文件编辑/沟通•上海分公

司信息研究室－信息收集•徐虹－文件制作业绩管理系统设计小组•组长1名（50％）•组员3-4名（50％）•某某咨询顾问1名（100％）突破性攻关持续改善业绩管理项目小组定期与指导委员会汇报沟通，并经常举行内部会议讨论解决问题指导委员会会议小组会议与会人与会人频率议程•指导委员会全体

成员•项目负责人•小组相关成员，视情形而定•每3-4周一次•项目进程汇报–批准建议–澄清项目方向–排除项目进展障碍形式•正式报告会频率议程形式•项目小组部分或全体成员，视情形而定•每周一次•工作会议–讨论观察所得–解决棘手难题–规划最新工作和全局–确定新问题•非正式，书面形

式项目小组负责人及成员组成是试点项目成功的关键推动力指定目标•很高的个人远大目标•极强的决心•迫切希望实施改革、体验新方式•乐意冒个人风险•“实践、尝试、处理‛意识•愿意制定并接受较高的目标•具备将较高目标细分为具体计划和行动的能力•彻底了解持续改善的支柱和行动的

适应方式，以及它对客户、员工和股东的意义付诸实施•极强的鼓动和激励他人的能力•在实践方面有着很高的声誉和可信度•优异的流程管理•对在企业中达到目的的正规和非正规途径具有独到见解•具备辅导和吸引新的真正改革

负责人的非凡能力我们建议客户小组成员由具有较高的潜力并表现出色的人员组成建议的客户项目小组成员*组长生产主管组员*客户项目小组组长建议由诊断期间客户小组成员担任，我们还建议诊断期间所有相关客户小组成员参加试点工作小组换辊工作小组年定修攻关小组产品质量持续改进小组故障

停机持续改进小组设备管理主管工艺技术主管设备管理主管作业长操作工点检员设备技术人员检修管理人员设备作业长点检员设备技术主管质量攻关项目小组组长作业长操作工点检员设备技术人员设备作业长生产作业长点检员业绩管理系统设计

小组ESI项目主管管理作业长生产技术人员设备技术人员附录清单•关键指标定义和计算公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果总体设备效率（OEE）计算方法OEE＝合格品净生产时间总可用生产时间×100产能利用率＝OEE×计划

生产时间比率计划生产时间比率＝总可用生产时间总日历工时×100可用时间比率＝总运行时间总的可用生产时间×100有效生产时间比率＝有效运行时间总运行时间×100合格品生产时间比率＝合格品净生产时间有效运行时间×100OEE＝可用生产时间比率×有效生产时间比

率×合格品生产时间比率XX股份OEE计算方法时间开动率1＝实际开动时间计划开动时间＝日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他日历时间－定修－计划换辊时间开动率2＝实际开动时间日历时间＝日历时间－定修－故障－实际换辊－生产故障－待料－其他日历时

间性能开动率＝实际小时产量设计小时产量（可能大于1）合格品率＝产量－废品产量设备综合效率1＝时间开动率1×性能开动率×合格品率设备综合效率2＝时间开动率2×性能开动率×合格品率年修、定修降低潜力计算方法123年2次年修13×24×2＝6242次大定修112年

修：12(＋)/3＝245小时/年1580定修：(52－4)×()＝336小时/年12＋164245小时/年年修：年修＋定修＝581小时/年最佳典范：定修：(52－4)×()＝336小时/年12＋164年修＋定修＝581小时/年年修：168小时/年定修：200小时

/年年修＋定修＝368小时/年年修＋定修＝200+168＝368小时/年122年1次年修13×24＝3122次大定修(72－16)＝112年修：12(＋)/2＝212小时/年2001年2050定修：52×()－16＋36－2

0＝416小时/年16＋6＋43大定修少一定定修大定修1次1年修少2次定修52×()＝364小时/年年修＋定修＝576小时/年定修：12＋164年修＋定修＝628小时/年每3周一次每4周一次最佳典范：年修：(一年7天

)7×24＝168小时/年定修：(二周一班)8×(26－1)＝200小时/年2002年年修＋定修＝200+168＝368小时/年1580厂产品品种分类及理论生产时间分析分类ABCDEFGH厚度范围1.50～1.831.

84～2.102.11～2.332.34～2.532.54～3.033.04～4.034.04～6.006.01～12.70平均重量(吨/卷)16.2318.2517.8918.1219.6520.9822.672319.601年产量（吨）96,29934

7,837511,411339,6031,453,444365,653118,75011,96132最快轧制节奏(分钟)1.381.081.081.081.071.081.131.3平均轧制节奏(分钟)2.252.192.041.962.061.992.021所需生产时间13,35041,740.

458,316.336,734.1152,371.234,68310,581.26765807小时1×23总计速度损失＝总运行时间－所需生产时间＝6233小时－5807小时＝426小时2050厂产品品种分类及理论生产时

间分析分类ABCDEFGHIJKL厚度范围0~1.531.54~1.781.79~2.032.04~2.532.54~3.033.04~3.533.54~4.034.04~6.386.39~9.049.05~13.0413.05~16.0416.05~25.0平均重量(吨

/卷)21.6824.9823.8125.7627.4026.227.4926.9027.3925.5527.9225.6825.901年产量（吨）39,65657,217524,339560,241854,605589,446648,3451,156,891261,271201,9441

11,19615,66532最快轧制节奏(分钟)2.262.281.751.551.321.321.231.071.221.331.371.48平均轧制节奏(分钟)2.732.722.352.11.951.821

.781.781.851.82.031.831所需生产时间4,993.66,230.211,751.245,671.860,820.440,946.241,961.676,552.617,640.614,199.2

8,090.61,115.46,166小时1×23总计速度损失＝总运行时间－所需生产时间＝6360小时－6166小时＝194小时单机单炉速度损失计算方法*单机、单炉速度损失为轧制节奏的三分之一单机生产单炉生产158

07.0805.423.586.53.921.581.753.252.421.920.2527.6715800.92000000010000.9220503.331.173.420.670.338.1795.4216.427.6710.084.4269.

12050000001.9200000.420.52.39月份123456789101112合计1580＝（27.67+0.92）×*=9.5小时2050＝（69.1+2.39）×*=23.8小时1313合格品生产

时间比率计算方法成材率损失（包括废品）＝有效运行时间×（1－成材率）补料时间＝有效运行时间×（最终封锁率－废品率）生产返修品时间＝有效运行时间×降级量+除去返工降级后的返工量+非计划中间坯总产量－补料时间速度损失＝低于平均轧制节

奏的速度损失+单机、单炉运行的速度损失()速度损失计算方法生产返修品时间计算方法资料来源:XX股份；小组分析产品放行临时封锁中间坯降级废品放行放行返工、修理废品降级计划非计划/降级放行废品降级1324（EOT）（包括降级、中间坯）有效运

行时间×＝返工时间总产量1234+++降级返工中间坯精整或冷轧或最终顾客每增加1小时生产时间可增加的边际利润每小时产量（吨）*平均边际利润（人民币/吨）利润（人民币/小时）522517**270,000x＝795750596,

000x＝15802050利润（人民币/分钟）45009935*根据2001年产量**通过加权平均去除降级和返工对边际利润的影响附录清单•关键指标定义和计算公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果热轧目前设备

管理水平与世界水平尚存差距1.问题的诊断和维修的实施资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明问题的沟通根本原因分析维修计划与实施•操作人员在维修前详细说明问题，并在维修之后与维护人员进行沟通•检修

工收到完整的信息和工作指令细节•根据根本原因分析一次性修好设备，工程师全面支持根本原因分析•操作人员受过维修培训，可协助维护人员完成重大工作任务，并实施简单的日常设备调试和维修•检修工计划简单的维修工作，参与计划重大工作任务•检修班组成员能在完全准备就绪的工作现场开工•热轧目前只重点对停机1

小时的故障进行正式的根本原因•检修工目前仅完成布臵的任务，不参与计划世界水平较好一般较差热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距2.设备战略（1/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明与设备危急程度相关的维护战略保养与防预性维护使用周期规划战略•为100

%的设备寻找并实施与设备危急程度联系的维护战略•广泛使用保养手段•操作人员日常经常清洁、检查和保养设备•现场标示并严格遵循预防性维护程序，根据情况及时调整预防性维护需求•按总成本计算有成本效益时使用状况监测•计算并跟踪100%关键设备的MTBF和MT

TR•100%设备的保养与防预性维护活动的周期和时间安排定期更新•按维护使用周期总成本采购设备/部件•在采购设备时与供应商谈判设备部件更换成本世界水平较好一般较差•统计故障停机时间，但不计算平均故障间隔时间和平均故障维修时间热轧目前设备管理水平与世界水平

尚存差距2.设备战略（2/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明•维护、工程和操作人员对90%以上的设备记录进行年度审核•25%的精力集中投入持续改进•工程师全面支持持续改进•拥有可靠性工程计划，优先并集中延长关

键设备的正常运行时间•相关维护人员在资本项目初期就积极参与•不断使用设备供应商和外部的典范/主意来提高现有设备的可靠性•持续关注外部资源，以寻找可改善业绩的具有成本效益的技术世界水平较好一般较差设计外工程热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距3.组织和能力

资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明组织结构跨职能沟通•基于各区域的扁平式结构，有一个指定的检修组•完全和主要支持职能相融合•维护、作业和技术部门共同解决问题，防止设备故障，实现最好业绩•‚设备应靠我们大家共同维护‛•

制定具体的维护目标，并予以跟踪；责权统一，维护、作业和技术部门共同承担责任•建立团队，带着明确的目标解决问题并实现这些目标•激励员工实现甚至超过业绩改进目标•对需培养的技能达成共识；制定有针对性的方案，结合

招聘、培训和辅导等方面，来培养技能•为所有员工提供全面的跨职能培训•为指定的维护人员提供改进后的最新专业培训世界水平较好一般较差业绩理念技能培养•维护和操作有一定合作，技术部门可应其要求予以支持•仅对部分员工提供跨职能培

训热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距4.规划和计划编排资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明日常工作计划•95%的工作按计划进行•全面规划；计划包括工作范围、材料、工具、人工时估算、设备停机计划和现场准备、明确目标以及其它相关信息

•90%的工作指令单有充足的时间来计划•90%以上的工单有具体内容，给计划编制员提供正式的培训•100%的员工得到工作安排•计划遵守率为95%•利用率为80–90%•加班时间为4%•积压时间（工时）：1个月•所有停机均在计划之内•只有10%以下的停工超过了计划时间•

停机前和整个停机时期间，采用关键路径法并进行审核•进行全面的停机后审核，并制定了具体的改进措施世界水平较好一般较差停机规划，计划编制和实施计划遵守情况热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距5.相关领域支持（1/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水

平热轧现状说明仓库•更新所有物件的目录•永久性库存，进行周期性和年终盘点•所有物件都使用了经济订货量(EOQ)•制定最低、最高库存量，不断更新所有物件•为所有供应商制定了评级系统•90–100%的订单和确认书通过电子数据交换(

EDI)发出•根据供应商或企业的实力，制定单一采购、供应商联盟或多个供应商的全面战略•具有简单、精确的零部件查询系统•96–98%零部件可在仓库内一次性找到•90–100%的零部件可按时收到•没有卫星仓库（不包括低值易耗品）•100

%上锁仓库，具有迅速配送能力世界水平较好一般较差零部件存货零部件订购•9672系统•80-90%的零部件可按时收到•开放式仓库，仅配送主要的物件热轧目前设备管理水平与世界水平尚存差距5.相关领域支持（

2/2）资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明•对供应商和零部件的质量审核（检验、测试、证书等）达到90%以上•绝大多数备件按使用周期成本采购•全部企业所有的工具均存在工具间，有标准化的控制程序•可供工具100%•<10%的工具失修，需

要修理•对企业和员工提供的工具有标准列表•每个承包商到场均由员工陪同，并定期监控•多数承包工程均接受质量、完整性和工时的检查，承包商必须满足要求，方能交货•每项工程均经过全面评估，并将业绩标准列入工程协议•依据质量、供应能力、业绩

、定价和内部资源局限，持续评估对承包商的使用情况世界水平较好一般较差备件质量工具存放、维护和开放承包商管理•对部分供应商和零部件进行质量审核•75%的企业所有的工具存在工具间，有标准化的控制程序•多数工程经过评估•仅对主要工程评估内部和承包资源的优劣热轧目前设备管理

水平与世界水平尚存差距6.系统支持资料来源:热轧内部访谈，小组分析世界先进水平热轧现状说明计算机系统•维护、规划、储藏、排产、采购、工资和应付款等领域均采用一体化系统•全部信息能够做到完整、准确和可靠•

所有工区所有用户均可以使用PC•综合性标准格式报告全面及时，具备灵活性强的在线汇报功能•所有员工，包括小时工均能理解和使用。广泛用于记录维护工作、有效规划、协助日常维护工作、分析维护业绩以及协助决策和遵章守纪•满足用户不同需求的正式培训计划•所有部门的

所有工区均有持续运用的正式程序，系统在必要时可以随时升级•所有工区均存放有最新的、对用户友好的说明书•100%的关键设备有停机纪录•80%的设备有维修档案，其中包括100%的关键设备；维修档案已上网，方便检索•对每项工程均有完整的完工纪录程序，包括操作工、采用材料、问题根源分析、异常情况

并在完工后通知定做方•在计划检修和设备分析时全面使用设备档案•纪录并维持完整的设备技术资料世界水平较好一般较差计算机系统培训设备档案存放和检索•定修计划的基础数据还不完整（例：定修项目周期，项目作业顺序等）附录清单•关键指标定义和计算公式•维修定性调查结果•业绩理念调查详细结果业绩理

念调查报告目录•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念总结报告•提高业绩理念的方法•附录：详细数据分析报告业绩理念调查主要结论•某某的业绩理念研究某某独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓

越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准

•XX的业绩理念•提高业绩理念的方法许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-

MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%5

6.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10

.116.5%41.4%95-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名某某公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先

企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBa

anBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-Pac

kardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSyst

emsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmericanIndustrialPartne

rsChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirect

orNavySealsAdmiral,Officers,etal.Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO

,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPP

hilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯某某结合国内

国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理•5个基本要素对领先企

业缺一不可•控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上•2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%74-4%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强业绩理念调查主要结论

•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念调查表明，XX在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比均存在着差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有的差异，1.在5个基本要素上，XX整体的企业使命和抱负以及目标设定这两个要素与

世界优秀企业的差距较小，主要落差在于授权的落实不够充分；同时需强化业绩反馈与激励机制，这样才能进一步确保公正的奖惩管理。2.在控制协调杠杆上，XX上下倾向于使用营运和财务指标进行管控，但具体的手段和指标仍可进一步细化。另外，必须

显着改善其人才培养和管理以达到适才适用和保留优秀人才的目的。3.在激励杠杆上，XX的主要杠杆是以价值观与信念作为激励士气的方法。集团上下对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制评价较为一般。在市场竞争渐趋激烈的今天，应进行重大改善方可不断激励公司业绩的成

长。•提高业绩理念的方法本调查以事实为基础比较XX与世界级公司的差异XX接受业绩理念调查问卷者组成482%48高层领导(2)职能部门领导(28)100%=58人二层次领导(28)发放问卷100%=70份83%回收问卷XX的业绩理

念现况激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆业绩理念强度使命/抱负组织结构可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通目标业绩反馈XX「业绩理念」指纹业绩奖惩管理五个基本要素+XX主要的控制/协调杠杆XX主要的激励杠

杆调查发现XX的业绩理念与世界领先公司的高标相比存在一定差距XX世界领先的高标公司五个基本要素激励杠杆奖励机会价值观与信念人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆可供选择的控制协调与激励「杠杆」卓越良好普通使命/抱负组织结构目标业绩反馈业绩奖惩管理

XX平均3.9世界领先公司(高标)4.64.34.73.54.53.54.12.53.42.8XX4.6世界领先公司(高标)3.84.63.94.33.14.62.74.33.74.2XX的5个要素与世界和中国先

进企业的得分有些差距五个必要因素资料来源：某某数据库、XX业绩理念调查明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法管理人员同意左述的比例百分比中国优秀国有企业XX业绩理念较强(前1/3)的世界级公司平均线业绩理念

较弱(后1/3)的世界级公司平均线中国优秀民营企业95100684545545777813749396832523675682328657651533059565953504321223826453755

521950176261850五个基本要素的细致分析，证明了前述看法1.基本要素使命/抱负业绩目标组织结构业绩回馈/沟通业绩奖惩管理受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)使命/抱负较为明确但可进一步向组织上下沟通业绩目标较为明确，可再加强授权使责权更为相符组织较繁复，为公司增

加价值的理念不够清楚未进行严谨的业绩评估与回馈，可加强透明度缺乏‚优存劣汰‛的奖惩机制资料来源：贵公司问卷调查启示•我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据•我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关•我们集团的

使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前•我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻•管理人员和普通员工感到有权力为实现其目标而采取必要的行动•业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的•我们在整个集团内部已建立起非官僚式的组织结构•我们集团具有扁平/非等级森

严的组织结构•各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚•我们在跨业务单元的问题上协调良好，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向•高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)•基层管

理人员避免将自己决策范围内的问题上交•有关业务单元业绩的信息可以随时查到•集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩•集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩•我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业

绩完成情况，以激励我们的干劲•我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜•我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)•我们集团不留表现不

佳者，将其调离到要求低的岗位上•我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员•我的分管领导在建立一个鼓励绩优者、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好在5个基本要素上的差距主要表现在…XX现状•使命/抱负较为明确但可进一步向组织上下沟通•公司使命未能明显贯彻到战略制定中使命/抱负•集团虽订有明确目

标,但目标的实现权责配套不完全相应,有些管理人员感到未掌握充份授权目标•组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率•高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上组织结构•缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标•虽设有反馈机制但未全面落实

业绩反馈•对绩效差者采取宽容作法，易影响整体士气业绩奖惩管理资料来源：XX访谈基本要素集团高层、职能部门和二层领导这三个不同层面对5个要素的看法各有侧重同意或非常同意者占问卷调查人数比例(%)明确的使命和远大的抱负明确而雄心勃勃

的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法集团高层领导职能部门主管二层主管1007552887575665546384858502434资料来源：XX问卷调查•3个管理层面

均对5个要素的现状有些不满意且有些看法差异颇大•职能部门主管尤其感到缺乏明确的业绩考核和奖惩XX的控制协调和激励杠杆达到一般水平,但可再加强运用控制协调杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运

作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越優良普通53264140291421344842755414229364855人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划控制与协调启示受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)缺乏人才培养/考核的有效机制财务考评/控制指标是否合理?营运控制认真贯

彻，但可更强化具体营运业绩考评资料来源：贵公司问卷调查•我们集团为2-3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划•我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动•我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力•我们集团

的人员评估流程根据目标和价值观考察业•我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩•我们集团有360度的反馈流程即所有的人上级、同级和下属对每个人的反馈意见•我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标•高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的

指导和反馈意见•人力资源职能部门是我们集团运作过程中不可或缺的合作伙伴•我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展•在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力•我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准

确地确定真实的基本业绩•我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化•我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节•我们集团的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估•在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权•业务经理

详述业务细节，以保证进行高质量的讨论•我们集团的所有部门的营运考核标准均明确、统一集团偏重于营运控制，但是严重缺乏人才培养/考核制度331740385343162928174016411938403331资料来源：贵公司问卷调查激励杠杆运用不足，偏向以价值观/信念为激励薪酬及其它激励

机会激励价值观/信念激励激励杠杆启示受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)薪酬激励不力缺乏机会激励相对偏向于以价值观/信念为激励•我们集团使用高度透明的激励体系•我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分•我们集团把各级经理

的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)•高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础•我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性•我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者•我们集团举行频繁的集团社会

活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会)•我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任‚锻炼‛职位的业绩好的员工•我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性•我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权•我们集团给予员

工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序•我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如‚快速提升‛)•我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，并为员工提供机会追求他们感兴趣的业务领域，学习新的技能•我们集团的工作都是依个人的实

际责任和成长机会而设计的•集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞•人们因为我们集团有独特强大的价值观而加盟我们集团•我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素•人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团业绩理

念调查主要结论•某某的业绩理念研究•XX的业绩理念•提高业绩理念的方法调查显示，XX管理层希望尽快明确使命/抱负和业绩反馈、奖惩，并提升2个杠杆的各个方面选择的杠杆五个必要因素重大差距中等差距无明显差距使命/抱负目标组织结构业

绩回馈/沟通业绩奖惩管理人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬激励机会价值观/信念希望目前控制协调激励卓越良好普通+差距优先改善ü资料来源：XX问卷调查供讨论üüüüüüüü差距5.设计员工职业发展规划和系统改进XX业

绩理念的可行措施2.明确关键岗位职责、软硬性业绩目标和回馈系统4.建立以业绩为基础的简明薪酬及激励体系3.设计并测试严格而公平的人员考核体系1.明确各产品、和职能部门的使命、职责和关键业绩指标•明确组织各部门职权

划分•制订各部门关键业绩指标•协调各部门间目标的关联和配合•明确岗位职责，人员素质要求，以及预期工作成效•设立合理的业绩目标，其中包括硬指标(如应收，利润)及软指标(如技能、价值等)•建立业绩追踪及回馈系统•建立考核标准及流程•同时考核业绩及能力发展

•提高透明度•实行奖惩管理•依岗位责任及能力设计基本薪酬•依业绩表现设定奖酬•实行收入和业绩好坏挂钩，并拉大优秀和落后人员的收入差别•明确职业发展轨道及升迁标准•提供开放性的职业发展机会和竞争•建立系统性的培训计划供讨论使命与

抱负：观点部分平均分;百分比625223245295694847521.任何公司的使命都必须对社会产生引人瞩目的影响.2.公司的存在是为增加股东财富3.使命与远大抱负真的会驱动那些使企业赢利的行为(即：正确

行动，而不仅限于空洞的‚感觉很好‛的口号4.谈论集团使命与远大抱负是小题大作了(即：有可能在没有良好使命/远大抱负的情况下企业也十分出色)答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例0200极为同意/同意中等极不同意/不同意XX平均亚洲最

高亚洲平均使命与抱负：做法部分1.我们用我们的使命/远景目标在所有员工之中建立一种目标感及归属感2.我们的使命/远景目标明确而省力地描绘出我们集团今后5~10年的景象3.我们集团的使命/远景目标为雄心勃勃的目标提供依据4.我们集团将使命/

远景目标作为指导管理层决策的参照点5.我们集团的使命和远大抱负在整个组织各层面都息息相关6.我们集团的使命和远大抱负令我热血沸腾，鞭策我努力向前72597956592229142834521476728511025200X

X平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数从不1总是5有时如此3未答比例平均分;百分比业绩目标：观点部分平均分;百分比1.定立非常有挑战性的目标对于取得优于一般的业绩成果是非常重要的2.挑战性目标非常危险，因为会产生不必要的对失败的过度恐慌3.两套目标(如

‚预期‛及‚挑战性‛)会产生很多困惑4.管理人员因‚挑战性‛目标的存在而干劲十足，因为他们将其视为展示其能力的机会5.由顶向下定立目标的方法没有由底向上有效6.业务单元的目标必须采用由顶向下的方法制定，因为业务单元领导没有制定很高目标的技能/愿望7.经常性地对目标进行复审会对管理工作产生不必要的干

扰.107481617104351474743385383650881247400200320XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意0业绩目标：做法部分(

1/2)平均分;百分比53919393867138757102697320202201.集团为企业制定数个关键目标来指导绩效表现(如利润率、市场份额等)2.我们的企业目标在组织中人人皆知且理解深刻3.我们集团除了制定‚期望‛或‚计划‛目标，还定立了更为雄心勃勃的‚挑战‛目标

4.我们集团既有短期目标(年度)也有长期目标(一年以上)5.我们集团即有财务目标(如投资回报率、成本)，也有经营目标(如生产能力利用率)6.我们集团的目标涉及组织内所有对绩效表现至关重要的方方面面，而不仅限于财务和经营手段(如，还包括人员的发展目标)7.集团高级领导层制定的集团整体目标作为其下

各个级别目标制定的依据，直至最终落实到每个人身上答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不XX平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此302070228.业务单元战略是由自顶向下规定的目标和由底向上演化形成的目标相结合而形成的9.管理人员和普通员工感到有权力

为实现其目标而采取必要的行动10.我们集团对目标定期进行审核与修改，以不断向管理人员和普通员工提出挑战11.我们集团将业绩目标完成情况正式与其效果相挂钩(如，奖励、惩罚)12.我的工作部门就有明确且催人奋进的‚挑战性‛目标13.我清楚自己个人目标与我所在部门目标的关系业绩目标：做法部分(2/

2)平均分;百分比436769838843262816101035034127200005XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此322组织结构：观点部分平均分;百分比1.建立明确的组织结构会真正使业绩

改善2.用人得当、流程正确比组织结构正确更为重要3.存在一种常见趋势，即要求员工对成败负责任而又不给其以实权4.很乐于授权但授权会占用高级管理人员大量时间5.管理人员/高级管理人员应该赋予其属下关键决策的责任与权力6.管理人员应该承担决策的责任与权力8632953761244643624811

62122045002XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意02102组织结构：做法部分(1/2)平均分;百分比226457743852362829174834289721473833375751.我们在整个

集团内部已建立起非官僚式的组织结构2.我们集团具有扁平/非等级森严的组织结构3.对于业绩达成的责任被分散到非常多个的业绩单元/小组中4.管理人员被授权可以采取必要措施(如，建立自己的小组，利用资源)来实现其责任5.每个业务单元的总经理个人对集团的领

导集体(总裁、执行董事、首席运营官、首席财务官等等)就其业务单元的经营成果负责任6.各级管理人员均对自己应如何为属下一级的管理人员提供何种价值非常清楚7.集团最高管理层(总裁/首席运营官/总部职能领导)对每个业务单元所面临的

挑战十分清楚答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不XX平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此32105组织结构：做法部分(2/2)平均分;百分比8.我们在跨业务单元的问题上协调良好

，避免出现只从本业务单元出发思考的倾向9.高级管理人员避免进行低层次的微观管理工作(如，执行)10.基层管理人员避免将自己决策范围内的问题上交11.我所属的工作团队可以用以下语言来形容：a.相互支持b.技能要求极为严格c.高度创造性d.生产效率很高e.非正式且公开f.令人兴

奋且使人干劲十足453782765073635845471822412331363194452640914300002022答案分配比例平均分数未答比例经常/总是有时如此少见/从不XX平均亚洲最高亚洲平均从不1总是5有时如此320业

绩反馈：观点部分平均分;百分比1.透明的公开业绩评价体系是培养内部健康竞争的建设性良方2.透明的公开业绩评价体系迫使管理人员进行破坏性恶意竞争3.正面的鼓励比负面的竞争结果反馈更能激励人4.将业绩不佳者的人名公开有伤其自尊心，会适得其反5.将业绩优良者的人名

公开会造成人和人之间的嫉妒，会适得其反6.对于业绩顶尖者来说，公开承认业绩表现的环境(无论是绩优还是绩差)都对其具有吸引力,都会使其干劲倍增7.在组织中没有经常性汇报制度,不可能做到权责分明36126748264539545248401841328416502

020220XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意020业绩反馈：作法部分平均分;百分比65565267195058163228225536409192414553471.有关业务单元业绩的信息可以随时查到2.我

们在集团内对业务单元进行排队(如：根据实际业绩计划完成情况)3.我们将业务单元业绩与整个行业内标准相比,对业务单元进行排队4.集团在管理人员中间公开评价(如在年度计划的讨论讨论)业务单元的业绩5.集团在业务单元一级的管理人员中公开表彰良好业绩；

6.集团在业务单元一级的管理人员中公开批评不佳业绩7.我的分管领导随时告诉我们本业务单元的业绩完成情况，以激励我们的干劲8.我的分管领导对下属的绩效表现直言不讳，并在适当的时候提出改进建议22220075XX平均亚洲最

高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此31262业绩奖惩管理：观点部分平均分;百分比1.除非人们违反了伦理、法律和道德等方面的规定，否则都应有工作权2.最好私下里辞退员工，

让其心怀感激地离开3.解雇所引起的斗争与成本比其所产生的优势要大得多4.我国的社会文化环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理5.我们集团所处的法规环境妨碍管理人员实施严厉的效果管理6.对表现不佳者听之任之会打击绩优者的积极性，对其不公平(表现不佳者占

据职位，绩优者无法填补)7.我们集团应该更积极地迫使表现不佳者自动退出26124312908348464760817242857191026370500000XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意

/同意中等极不同意/不同意02业绩奖惩管理：作法部分平均分;百分比1.集团将业绩与结果明确挂钩(如，对业绩顶尖及时奖励或公开承认，对表现不佳者惩罚严厉)2.我们集团请表现不佳者辞职，既便这么做意味着人员流动率大增也再所不惜3.我们集团强调绩优绩差间的业绩差距，让同僚的压力迫使表现

不佳者自动退出(即，我们集团愿意以中等或很高人员流动率来换取良好业绩)4.我们集团不留表现不佳者，将其调离到要求低的岗位上5.我们集团尽量避免过多批评劝说长期绩差人员6.我的分管领导在建立一个鼓励绩优者

、淘汰表现不佳者的环境方面干得很好1762618502720434440726318623153603145720XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3强调以人力资源为重心的管理方法-观点部分平均分;百分

比1.招聘优秀人才、淘汰表现不佳者，比投入大量时间和财力培养这些表现不佳者更有效2.当有职位空缺时，从集团内部调遣人员比从集团外部招人更公平3.管理人员欢迎对他们的个人发展计划定期进行审评4.在不同部门对个人业绩进行评估的可比性很

难，因为人文因素会破坏评估的公正性与质量5.大多数高级管理人员和管理人员均十分愿意定期向其直接下属提供明确的反馈意见6.大多数高级管理人员和管理人员均具备出色的指导技能7.在这部分的作法问题中概括提出的各种以‚人‛为本的最佳作法,若是费时少些，则值得效仿8.高级管理人员和管理人员在人事问题的处

理上过分依赖人力资源部47555350346524483345436128415233228623332210032570XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意以人力资源为重心的管理方法-作

法部分平均分;百分比1.我们集团为2-3层最高层管理人员制定并坚持实施继任计划2.为填补关键职位空缺，我们集团既在集团外部、也在集团内部寻觅人才3.我们集团的年度人员评估极其严格；要作大量的准备，在评估时进行严肃、公开的辩论，并系统化地采取后续行动

4.我们集团的人员评估流程既看重目前的业绩，又重视潜力5.我们集团的人员评估流程根据目标和价值观考察业绩6.我们集团系统化地跟踪一段时间内的业绩552641402931313628432122531136371011

528XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此391012以人力资源为重心的管理方法-作法部分平均分;百分比7.我们集团有360度的反馈流程即所有的人上级、同级

和下属对每个人的反馈意见8.我们集团要求雇员制定并遵守个人发展计划，计划内容包括、但不限于事业目标9.高级管理人员和管理人员与其直接下属不断进行沟通，提供大量的指导和反馈意见10.人力资源职能部门是我们集团运作过程中不可或缺的合

作伙伴11.我的业绩反馈及时而直率，且有助于我的发展12.在集团内有辅导员不断为我的事业指点迷津，帮我充分发挥自我潜力2134484272947404726269116314554317723045XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例

平均分数未答比例从不1总是5有时如此3财务管控与计划-观点部分平均分;百分比1.财务报表是基本业绩能力的事后(滞后)指标2.管理人员难以促进其管理单位的财务业绩(例如，毫无绩效、与行动过于分离)3.管理人员过分强调与现金流有关的利润和价值

衡量标准4.分离出不可控因素的作法助长了‚自我开脱的风气‛5.财务数据往往具有误导性或根据情况进行过调整6.在进行财务评估时，CFO/财务部应该质询传统的一贯思路(并可能扮演敌对角色)，确保思路严谨7.实施财务

控制比营运控制更有助于从资产中获得最高回报8.管理人员不了解财务考核标准和业绩驱动因素之间的联系1012227614918535655652342569121418572926111021101414

795XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意22财务管控与计划-作法部分平均分;百分比57554155427968242233312271235557116101.我们集团深入组织内部衡量并跟踪财务

业绩2.我们集团的财务考核标准是能真实反映经济效益和股东价值的良好指标3.我们集团对可控因素和不可控因素的相关影响进行评估，以便准确地确定真实的基本业绩4.我们集团可以将绩效改善方案的财务影响量化5.我们集团建立各种机制，以确

保在偏离计划时立即予以纠正6.我们集团的高级管理人员避免在进行财务评估时管理营运的微观细节7.CFO（首席财务执行官）和财务职能/部门是集团运作中不可或缺的合作伙伴8.我的工作组明确规定了与业务单元财务目标挂钩的业绩衡量标准191221931121610XX平均亚洲最高亚洲平均经

常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3420营运管控与计划：观点部份平均分;百分比1.1.一位高级管理人员不可能对一家企业的营运业绩表现出关切和强烈的兴趣，而不被认为是越权2.在开展营运状况评估之前的准备活动是一个颇有价值的教育过程，而不是浪

费时间3.CEO/COO不宜在某个业务单元经理的直接下属面前表现出对这位经理的业务绩效不满4.开展营运状况评估既能实施文化准则、获得人才的第一手资料，又能对业务进行评估5.按月评估营运状况过于频繁，无法保持适度地放权8145903419481049171021525

XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意00020710营运管控与计划：作法部份（1/2）平均分;百分比1.我们集团通过细致的营运状况评估，探讨问题的真

正原因所在并采取正确的后续行动2.我们集团的CEO/COO前往各个营运单位、参加营运状况评估3.在评估时，我们集团的高级管理人员极其严格、并充分了解情况，但是决不越权4.业务经理详述业务细节，以保证进行高质量的讨论

5.我们集团的关键业绩指标与利润/股东价值密切挂钩293648622929281629757311412XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此32822161610平均分;百分比6.我们集团的所有部门的营运考核标准

均明确、统一7.每个业务单元均为其营运关键业绩指标设定了明确的目标8.营运关键业绩指标层层向下落实，成为一线人员的集中努力方向9.我们集团制定营运关键业绩的依据是客户和竞争对手的动态，而不仅仅是内部驱动因素10.我的工作组有几个明确的核心目标和关键业绩指标8183699516

12195531XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3营运管控与计划：作法部份（2/2）3210210203033平均分;百分比1.人们的积极性主要来源与物

质奖励，而非其它形式的奖励2.与集团业绩挂钩的激励机制应考虑到经理无法控制的经济周期因素3.当一家公司陷入低谷时，该年度的任何人，包括业绩突出者，也不应拿奖金4.越来越多使用物质激励手段正在社会上助长一种不正确的‚贪婪‛态5.奖励与表扬的

同时，如果对业绩不合格者有严厉的惩罚，效果会更好3331296062365540101603455031XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（1/2

）52000平均分;百分比6.一个严格的业绩激励体系往往会降低、而不是提高员工的忠诚度7.人们不喜欢在众目睽睽之下接受表扬8.个人的责权划分和奖励比集体的责权、奖励更重要9.集体的责权划分和奖励可以更好地保持士

气10.经理薪酬的很大部分(如50%)应该是浮动的，作为一种激励手段XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意奖励杠杆：观点部份（2/2）12346

4726248312240124524162235320平均分;百分比1.我们集团使用高度透明的激励体系2.我们集团的奖励/表扬系统专门培养集体责任感和业绩3.我们集团在奖励/表扬系统中争取个人(而非集体)的责权划分4.我们集团把

各级经理的薪酬与业绩紧密挂钩(最低经理层至少10%的薪酬是浮动的)5.高级经理至少30%~50%的薪酬以业绩为基础XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3奖励杠杆：作法部份（1/2）501740383

153261671293360171621422380平均分;百分比6.我们集团将激励为基础的薪酬体系在组织上下贯彻，以调动各级员工的积极性7.我们集团向各级业绩突出者支付的薪酬(包括基础工资和资金)远高于业绩平平者8.我们集团

认可并表扬个人成绩(如每月明星员工、表扬信、在公司刊物中的提及、奖章、吸收入公司的‚名人堂‛)9.我们集团举行频繁的集团社会活动和聚会，培养并保持士气(如快乐时光、项目小组晚餐、集团晚会)10.我获得的认可和奖励是使我留在集团的主要动力4359165933363326747105329215

XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3奖励杠杆：作法部份（2/2）305510平均分;百分比1.为职业成长而调动人员比保持关键职位的关键连续性更重要2.岗位轮换使人产生

短期思维3.培养一个创业的环境与严格的财务和/或运行控制相矛盾4.一家不成长的公司不能为业绩好的员工提供充分的职业发展机会5.在员工做好准备之前让他们担任挑战性强的职位太冒险6.高度强调自主性造成对辅导的重视不足33955212150483466661439745361234

575795XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意职业发展机会杠杆：观点部份平均分;百分比1.我们集团将业绩好的员工尽早安排到关键职位，使他们得到真正的锻炼和发展2.我们集团有一个完善的流程，跟踪和辅导担任‚锻炼‛

职位的业绩好的员工3.我们集团有意识地使我们集团的工作内容和责任对所有员工都具有乐趣和挑战性4.我们集团给予员工和经理在日常决策中的高度的主权5.我们集团给予员工和经理一定的灵活性，使他们能自主决定工作的优先顺序292817404740604571914

55381729XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会杠杆：作法部份（1/2）32730平均分;百分比6.我们集团为突出的员工提供迅速和大幅度的升迁机会(如‚快速提升‛)7.我们集团培养一个具有强大创业精神的环境，

并为员工提供机会追求8.他们感兴趣的业务领域，学习新的技能8.我们集团的工作都是依个人的实际责任和成长机会而设计的9.集团提供给我许多出击的机会、成长和发展，令我感到兴奋和鼓舞41193838294131211652194

70522XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3职业发展机会杠杆：作法部份（2/2）平均分;百分比1.以价值观为焦点对于带动集团的业绩很重要(即普遍接受的价值观有助于集团的利润提高)2

.试图在一家经营多种业务的公司灌输一套普通的价值观是不恰当的3.连贯性和对一套价值观的遵守比价值观的实际内容更重要4.要改变一家公司的价值观需要多年时间5.对价值观的遵守情况很难衡量，因此不能包括在严格的对人考核的流程中435983343136

1055982162150222XX平均亚洲最高亚洲平均答案分配比例平均分数极不同意1极为同意7一般4未答比例极为同意/同意中等极不同意/不同意价值观点信念杠杆：观点部份055平均分;百分比1.我们集团对价值观的描述超出了老生常谈(即使人感到真实，

并符合他们的业务需要)2.我们集团的战略符合集团的价值观3.我们集团有意识地宣传和传播集团的价值观4.我们集团高层主管的领导风格和日常行为一贯反映集团的价值观5.在面对短期利润与价值观之间的选择时，我们有人选择价值观86887261141022339553400342XX平均亚洲最高亚洲平均经常/

总是有时如此少见/从不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是5有时如此3价值观点信念杠杆：作法部份（1/2）2320平均分;百分比333150333834129403423287311146.人们因为我们集

团有独特强大的价值观而加盟我们集团7.我们集团在对人的考核过程中把价值观当作一个重要的因素8.人们因为我们集团独特强大的价值观而留在集团9.我们集团的价值观令我鼓舞，并与我有恰当的关系，指导我的日常决定和行为XX平均亚洲最高亚洲平均经常/总是有时如此少见/从

不答案分配比例平均分数未答比例从不1总是7有时如此4价值观点信念杠杆：作法部份（2/2）