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精选生产计划控制讲义.(ppt)参考教材《生产计划与控制》（修订版）李怀祖编《生产计划与控制（第2版）》机械工业出版社王利莉、张凤荣编《生产计划与控制》上海交通大学出版社潘尔顺主编学习目的：使学生掌握生产计划与控制的一些基础性内容，同时，兼顾一些有发展前

景的知识，对知识的结构、层次和主次有整体的把握，能深刻掌握一些关键的概念、技术和方法。学习意义：有助于理解生产计划与控制对企业的重要作用，以方便将来在实际工作中能更好的发现在生产管理和控制方面的问题并运用相应的原理解决问题。第一章绪论第一节生产和生产系统生产：将投入的生产要素转换成有效

用的产品和服务的活动。一、投入（input）投入直接投入间接投入耗资直接用于生产过程中的人工直接用于生产过程中的机器设备产品组成部分：原材、毛坯、外购件辅助材料：润滑油、水电汽等管理者和技术人员的劳动技术和管理的投入产品制造费用管理费用可控内部投外部投入企业本身无法控制的投入，如：技术经济发展信息

和用户需求信息第一章绪论第一节生产和生产系统二、产出（output）分类直接产出间接产出有形产出：产品无形产出：服务税收、工资、奖金产品（服务）效用：即为用户提供的价值形体转换：汽车、冰箱位置转换：运输信息转换：管理咨询、市场调查报告第一章绪论第一节生产和生产系统三、转换

过程企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动根据行业各具特点的转换过程1制造业，主要涉及实物形体转换；2运输行业，主要完成位置转换；3通讯行业，完成信息转换；4仓储行业，完成物资的存储和重新分配；5零售

行业，完成商品交换或者商品所有者的交换。第一章绪论四生产系统1生产系统模型工业企业将投入、转换和产出集成于一体，构成生产系统。投入转换产出计划与控制第一节生产和生产系统四生产系统2生产系统的投入外部信息投入：向管理者提供有关生产外部环境和条件的知识。市场信息投入：涉及市场份

额及发展趋势、竞争对手、产品和客户需求等信息，这是生产能够满足社会需求，企业得以存活和发展的关键。生产要素投入：直接支持产品生产的投入。3生产转换系统它是生产系统的核心，它汇集了企业的绝大部分人力、物力和财力，使投入变换为产品和服务。第二节生

产管理及其发展历程一、生产管理的功能生产管理是对企业的生产转换子系统运行进行管理。它的主要功是对此转换过程进行组织、计划和控制。1组织职能：包括生产组织结构设计、责权规定和工作岗位的设置等。制造企业财务计划控制营销促销出售广告支付信贷资金控制设计质量保证制

造采购生产培训作业计划物料控制加工装配工具第二节生产管理及其发展历程一生产管理的功能2生产计划和控制（1）制造企业的基本职能一般制造企业有三项基本职能：营销、生产和财务，三者分别完成不同却又相互联系的活动。（2）

生产系统的管理内容行业不同，生产系统的管理内容也不同。（3）制造业和服务业的差异从产出的产品来看，制造业产品是有形的，而服务业的产品是无形的。从投入来看，制造业投入的主体是物料，而服务业投入的主体是人力。从转换过程来看

，制造业属资本密集型，而服务业属劳力密集型的生产过程。（4）制造业和服务业对生产管理的要求可概括为四个基本点：适时、适质、适量和低成本。第二节生产管理及其发展历程二生产管理的发展历程生产管理真正成为一门学科和知识领域是从20世纪初期泰勒提出科学管理方法和理论开

始。1913年，福特汽车制造厂移动装配线诞生，这是机器时代一项最伟大的技术创新；形成了专业化生产方式。20世纪30年代的霍桑实验，使泰勒的科学管理初次受到挑战。第二次世界大战期间，为了解决复杂的调度问题和管理决策问题，形成了跨学科的以数学为基础的运筹学。20世纪70年代

，物料需求计划（MRP）系统产生。20世纪80年代以来出现管理思想和生产技术的变革。准时制生产和全面质量管理思想产生。泰勒的科学管理理论1、历史背景19世纪末、20世纪初期美国资本主义经济迅速发展。企业面临两个紧迫问

题：（1）资金积累，技术发展，利用资金和技术的方式阻碍了生产率的提高；（2）如何发挥劳动力的潜力。有人认为，改进管理，同样的人力和设备，可以成倍提高产量——引起工程技术人员和管理人员的注意。2、人物简介费雷德里克·泰勒（FrederickW．Tay

lor，1856～1915）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。他不断在工厂实地试验，系统分析研究工人的操作方法和动作，逐渐形成科学管理。泰勒的主要著作《科学管理

原理》（1911）《科学管理》（1912）。3、科学管理的主要内容科学管理，即用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定工人工作任务的方法。主要内容包括：Ⅰ、作业原理Ⅱ、组织原理Ⅰ、作业原理（1）作业标准

化指工人在工作是要采用标准的操作方法，使用的工具、机器、材料等都应该标准化。作业标准化包括：1）作业环境标准化2）工具标准化3）操作方法标准化（2）定额标准化——定额标准化，即进行时间和动作研究。1）时间研究时间研

究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成2）动作研究动作研究，是研究工人干活动作的合理性。（3）实行有差额的计件工资制在有了标准定额的前提下，按照工人是否完成定额而采取不同的工资率。（4）对工人进行科学训练泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。Ⅱ

、组织原理（1）设置计划部门（2）实行职能管理（3）实行例外原则如何评价泰罗的科学管理？上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。列宁的评价。泰勒制——也同资本主义其他一

切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就梅奥及霍桑实验1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系

。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。（一）“霍桑实验”四个阶段历时九年，进行四项实验：1．车间照明试验试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔

细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对

产量的影响。2．电话继电器装配试验试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加

的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。3.

访谈计划试验实验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重

要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。

访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。4.电话线圈装配工试验。为了研究非正式组织的行为、规范及其奖

惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作

量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢

的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；（二）发现以下现象1、工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；2、“树大招风”；3、在工人中形成的一些非正

式团体。（三）得出三条结论1、人是社会人；2、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3、新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的

因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。第二节生产管理及其发展历程三“敏捷竞争”的产生和发展产生背景制造业自动化和信息技术以及通讯技术的迅速发展

，促使市场和企业日益开放。在发达国家内，产品的品种越来越庞大，产品寿命周期越来越短，订单处理越来越不拘泥于时间的早晚和批量的大小。敏捷竞争“敏捷竞争”思维下的制造企业旨在对大量有个性化需求的顾客做出快速反应，以保持市场份额和追求企业

最大利润。第二节生产管理及其发展历程“敏捷竞争”是企业战略决策层次的指导思想，指明了企业今后存活和获取利润的主要途径；它属于企业战略目标层次的概念，其作用具体体现在企业的以下几个方面：营销方面生产方面生产技术方面设计方面组织结构方面

管理方面人员方面第三节工业企业生产系统构成一生产系统的构成从工业企业各部门间生产转换的过程来描述，生产系统由运作层和决策层构成。1运作层（1）营销部门的职能①营销：在分析客户需求和市场走势的基础上采取各种促销行为，同时提出开发有市场潜

力的新产品设想及产品的功能及性能要求。②销售：向客户出订货单。（2）产品开发部门的职能它依据营销部门输入的信息进行新产品研发和设计工作。第三节工业企业生产系统构成一生产系统的构成1运作层（3）制造部门的职能主要负责生产过程规划和组织实施生产过程。（4）配送部门的职能把

产品发往客户市场。（5）供应部门的职能供应生产过程需要的各种原材料、辅助材料、配套零部件等。（6）生产支持部门的职能最基本的支持包括技术、管理和人员。第三节工业企业生产系统构成工业企业生产系统构成图：战略目标企业经营战略生产策略成本、时间、质量、柔性营销营销管理销售产品开发研

究与设计新产品设计配送供应支持制造生产过程规划与计划控制生产过程市场客户市场客户第三节工业企业生产系统构成一生产系统的构成2决策层：生产系统的运作是要遵循企业的战略目标，因此，在生产过程运作层之上还有企业决策层。企业决策层具有以下决策职能：制定战略目标：属于企业高层管理的决策职能，它指导着

企业各个部门和运作过程中的所有决策。企业经营战略：是在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。企业经营战略要在分析研究企业经营条件和核心能力的基础上才能制定出来。生产战略：是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。这里面最重要的是要提出竞争优势重点。第三节工业企业生产系统构成二生产过

程规划的层次1生产过程规划的条件生产过程规划、计划和控制是在制造部门范围内发生的行为，实际上，生产过程规划和计划控制的职能并非制造部门本身所能承担的，生产过程规划要求决策层的企业高层管理者参与。2生产过程规划的职能（1）长期能力规划（2）中期规划（3）短期计划（主生产计划）第三节工业企业

生产系统构成二生产过程规划的层次3生产作业计划和控制系统的设计（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推动式计划与控制系统的成效取决于计划的精确性，而计划的精确

性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。（4）同步制造：它的主要出发点是整个系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节；理论基础是哥德纳特的约束理论。瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConstraint,TOC)约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书—《目标》(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初

处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工

厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改

善之和结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束

减少库存降低经营成本达到企业的最终目标第三节工业企业生产系统构成三生产计划与控制的范围及生产过程规划实施的决策1生产计划与控制的范围企业生产计划和控制工作涉及的范围极广，包括企业内部的各个部门和各种职能，还包括企业外部的客户、经销商、

供应商和合作企业等。2生产过程规划实施的决策战略决策运作决策控制决策小结掌握生产和生产系统的概念、以及投入的分类和产出的形式，并能画出生产系统的模型；生产管理的主要功能，制造业和服务业的差异，制造业和服务业对生产管理的要求；生产系统的构成，生产过

程规划的层次以及生产作业计划和控制系统的四种设计方式。第二章企业制造战略第一节制造战略的作用与制订方法第二节产品赢取订单要素的确定第三节制造过程选择本章提要基本要求理解战略管理的重要性；了解制造战略与企业经营战略的关系；掌握制造战略

的概念。掌握赢单要素和达标要素的概念及作用重点难点战略管理的重要性；赢单要素和达标要素的定义及其变化；生产过程特征的主要指标。生产作业计划和控制系统的设计思路（复习）1、水池式2、推动式3、拉动式4、同步制造制造战略始于企业战略，生产设备和生产技术人

员安排受制造战略指导。——斯金诺企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。第一节制造战略的作用与制订方法一、制造战略的作用企业制造职能与企业战略是紧密联系、相互影响的，制造职能取决于企业战略，企业必须将制造

职能和战略进行整合，以企业战略来指导作业体系与管理体制决策。制造战略的主要目标是企业资源生产力的最大化。制造战略与企业经营战略的关系企业经营战略B事业部战略A事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略制造战略财务战略人力资源战略决定企业组织的使命企业某一独立核算单位或具有

相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划冰箱：高质量小家电：物美价廉企业级经营战略决定企业组织的使命。事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划。制造战略属于职能级战略。注重制造战略意味着“高瞻远瞩”，所构建

的制造系统和基础设施能够适应市场未来的变化，不再局限于从生产管理本身来讨论生产管理决策、从财务本身讨论财务决策，而从战略角度来指导和协调各项功能管理决策。中国企业战略管理中常见的问题•“老板”战略现象•流浪汉现象•追星族现象•见异思迁现象•航母情结现象•事后诸葛亮现象老

板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统流浪汉现象企

业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司追星族现象“东施效颦”盲目跟风•缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”•不管企业

内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。见异思迁现象短期利益导向不良后果企业往往经不住"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而

保健品，……原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果却"在运动中消灭了自己"。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。航母情结•思维方面：贪

大求全•业务方面：容易陷入多元化陷阱•管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等

危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行制造战略决策关键领域厂房选址和设施布置生产计划与控制人员配置产品设计制造工程组织

管理1、制造战略制定的影响因素企业主要外部因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：对新产品和新服务的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响供应市场：主要指所投入资源

要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影响二、制造战略的制定方法与步骤企业主要内部因素企业整体经营目标与各部门职能战略人力资源设备资金来源制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术

进步等因素，同时还要考虑到保证企业经营战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等。步骤：（1）根据产品组将市场细分；（2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；（3）确定每组的赢单要素和达标

要素；（4）将赢单要素转化为特定的运作职责要求。2、制订制造战略需要完成的目标将顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的竞争重点）转变为生产中的特定职责。制定必要的计划以确保企业能力能充分完成这些职责。3、制订制造战略的方法：自上而下阶梯结构式关键准则：赢取订单过程选择：技术

类型、工厂规模和能力配置、生产线设计等基础设施决策：质量保证、组织结构、人员素质及信息技术等制订制造战略的步骤企业目标营销战略产品赢取订单的方式制造战略过程选择基础设施持续增长存活利润投资回收产品市场细

分产品组合标准化或定制化创新程度领先或跟随价格质量交货速度交货可靠性需求响应能力产品品种设计领先技术支持售后服务生产过程类型生产技术定位生产能力生产储存生产计划与控制质量保证与控制制造系统工程检验系统薪酬系统工作岗位结构组织结构第二节产品赢取订单要素的确定一、赢取订单要素赢单要素：企业

的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。达标要素：谋求竞争优势的约束条件。订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。资格要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生

许可证等为资格，特色菜系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢单要素的要素已为资格要素，对于赢单要素又有了新的要求。二、常见赢单要素价格：处于生命周期的成长期和成熟期的产品。制造任务：提供低成本产品产品设计能力：在生命周期的前期阶段，产品

设计领先可成为赢单要素产品质量与可靠性：与产品设计有关，主要取决于制造过程交货时间：按期准时发货，即制造过程能迅速响应客户需求。需求增加的响应能力：引起原因：客户信任、客户转移等。技术关联支持：高新技术产品要横向合作。交货可靠性产

品多样化按每个细分市场划分出若干时间段，估计各时间段内的销售量。按细分市场或典型产品列出赢单要素和达标要素，并分配各要素的权重，由此辨识出两种要素。三个产品族的赢单要素和达标要素及权重分配赢单要素和达标要

素产品A产品B产品C200420052007200420052007200420052007周产量2500150050—300700300040004000设计能力———40—————设计修改能力————20—20——技术关联支持———2020—20——跨国供应商10——10101020——

现有供应商106090102030———价格604010203060306060交货速度20—————104040交货可靠性QQQ——QQQQQQQQQQ质量QQQ—QQQQQQ注：Q——达标要素；QQ——丧失订单的敏感要素细分市场的赢单

要素和达标要素及权重分配代表产品时间赢单要素和达标要素价格设计支持技术能力交货速度交货可靠性质量销售支持跨国营销市场A6043040——Q20—10054020——Q1020100670———Q1020—120470——10QQ20—0550——20QQ30—0650

——20QQ30—3和40490———10Q——0590———10Q——0690———10Q——市场B100440—Q40QQQ—200540—Q40QQQ10100660——30QQQ10—23和250460——201010——0565——151010—

—0675——10510——三、辨识赢单要素的作用辨识赢单要素是制造战略制定中的首要内容。企业要在市场站稳脚跟，首先必须要符合达标要素的标准，然后才能去争取赢单要素，同时注意赢单要素的动态变化以及两种要素间的转换。确定了每类产品的赢

单要素后，要确定当前和此后各时间段内每个赢单要素的权重。制造战略制定的结果之一，就是输出各类产品的赢单要素和达标要素及其权重信息。有了赢单要素和达标要素的信息，便可以从市场的视角和既定的营销策略来考虑制造过程选择。第三节制造过程选择一概述制造过程选择

构成制造战略的主题；过程选择主要涉及硬件设施。这类决策有两种出发点：一种是从技术规范出发，这也是一般企业习以为常的做法，只关心做出什么样的产品；另一种是从经营出发，选用最好的途径来完成此产品制造，这就要联系到产量和赢单要素及其他经营规范。满足技术规范是制造的基础，而满足经营要求是公司成

功的关键。制造过程的特征指标：制造类：描述制造过程的特征，例如：过程装备的功能、过程柔性、产量、厂房利用率、生产能力等；投资及成本类：制造类指标派生出的一系列制造过程的财务支出指标，包括库存水平、制成品库存等；基础设

施：与“硬件”投入相适应的管理方式产品和市场类：做出其他几方面选择的前提条件。在制造战略制定阶段，制造过程选择并不牵涉到设备选择这类运作层面的具体事项，而是对制造过程的一些特征指标做出选择。生产过程结构的划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分连

续生产(continuousproduction)大量生产(massproduction)批量生产(batchproduction)单件生产(jobshop)项目生产(projectproduction)小批量生产大批量生产中批量生产单件小批

量生产大量大批生产—成批生产分类特征典型企业连续生产根据需求长年无间歇性生产，全过程自动化炼铜、炼钢、化工等大量生产数量很大，生产对象基本固定，产品设计和工艺过程的标准化程度高，操作重复汽车工业、电子工业批量生产品种较多数量较少，间歇性生产，产品定型，通用

设备大批量、中批量、小批量生产机床制造、轻工业机械制造单件生产品种多数量少，生产重复性差，生产周期长，成本高重型机械、汽轮机项目生产体积庞大，投资庞大，制造时间长飞机、桥梁、高速公路连续生产(contin

uousproduction)指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。生产管理特点：产品工艺加工过程相似；按工艺流程布置生产设备；车间、

工段按工艺阶段划分生产管理重点：保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，

控制必要库存；避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力。大量生产(massproduction)指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化程度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。①品种少、产量大、长期重复生产

且条件稳定、专业化水平高②设计方面：简便、标准、工作量小。③工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性④生产组织方面：精细分工；机械化、自动化、专业化水平高，易于采用专用高效设备；流水生产线、自动生产线。⑤生产管理重点：保证供应；设备不出故障；尽量应用标准计划；保障均衡生产；降低消耗和

产品成本；有利于相对集中的生产管理模式，例行管理多，例外管理少；计划调度简单，人员易熟悉加工工艺与技术；有利于机器设备的充分利用。⑥提高竞争力的关键：优质、优价、备件充分、维修方便。批量生产(batchproduction)如机床制造、轻工业机械

制造等行业①品种较多、单产品产量较小、成批轮番生产、对工人的技术要求较高。②生产组织方面：按对象专业化原则建立生产单位；多对象和可变流水线；建立成组生产单元；采用柔性制造系统；机械化、自动化水平不高；工作地或设

备的有效工作时间短。③生产管理重点：优化产品组合；制定科学的生产批量和生产间隔期；简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接；安排好零部件生产进度、组织好物流平衡。④提高竞争力的关键：产品不断更新换代、提高质量满

足市场需求。单件成产(jobshop)如重型机械、汽轮机①品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。②设计方面：一品一设计，设计质量不高。③工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。④生产组织方面：粗略分工；专业化水

平低；按工艺专业化原则建立生产单位；建立成组生产单元，设备集群式布置，产品路线长；采用柔性制造系统。⑤生产管理方面：掌握能力、正确决策；提高瓶颈环节生产能力；抓住关键零部件的生产进度和物流平衡；监控生产成套性、保证质量和交货期；粗略工时

定额；例行管理少，例外管理多；人员多。⑥提高竞争力的关键：强大的设计能力、良好的售后服务、及时的交货。项目生产(projectproduction)体积庞大，投资庞大，制造时间长。如飞机、桥梁、高速公路等。大规模定制方式(masscustomiz

ation)特点：①可客户化——大量用户选择他需要的产品②自适应产品——由产品去适应用户的需求关键技术：①设计：标准化、模块化、CAD、PDM……②采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工③对市场周密的调查，建立客户数据库三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批

生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性生产管理原则传统3S原则：专门化（Specialization）简单化(Simplification)标准化(Standardization)近代管理增加多

元化原则（Diversification）基础设施作用：为保证企业各部门能自觉地按制造战略行使职责，调动员工积极性和责任心，进行部门间的协调和沟通内容：企业组织结构集中—科层式结构，规范管理模式：按功能划分成

各个管理部门如营销、生产（运作）、财务等，较独立的垂直管理系统分散—扁平式结构，企业家型管理模式质量控制及保证系统：通过质量保证系统满足产品质量要求人力资源管理系统：激励和约束机制，员工的培训和教育制

度，员工的决策参与系统等小结制造战略的制定步骤什么是赢但要素和达标要素常见的要素有哪些进行制造过程选择时，有哪四类特征指标第三章产品开发与设计本章提要基本要求了解产品开发与设计的主要内容；理解新产品的概念；掌握产品寿命周期曲线及曲线分析；了解一些在产品设计中的先进技

术；了解战略联盟的概念及特征。重点难点产品开发与设计的主要内容；产品寿命周期曲线及曲线分析。产品开发与设计概述产品开发与设计是企业根据其生产战略及市场需求，研制新产品、进行产品设计和工艺设计的活动，是企业生产活动的前提。产品开发是企业研究与开发的重点内容，

其主要目的是研究与开发满足市场需要的产品和服务，以保持企业在竞争中的优势，同时给企业创造良好的经济效益。如果说企业经营战略的核心是围绕产品战略展开的话，那么，产品开发则是产品战略的首要环节，随着市场变化的日益频繁，产品寿命周期日益缩短，企业的产品战略

应从“制造产品”向“创造产品”的方向发展。第三章产品开发与设计产品开发的步骤：①产品开发决策②产品设计、工艺设计与试制鉴定产品开发与设计的主要内容产品开发决策调查与预测分析产品构思创意及其筛选产品寿命周期分析产品开发时机选择产品开发的策略选择产品开发的方式选择产

品设计编制技术任务书方案设计技术设计工作图设计正式生产工艺设计工艺分析与审查拟定工艺方案编制工艺规程工装设计与制造试制鉴定样品试制和鉴定小批试制和鉴定反馈反馈第一节产品开发的决策一产品开发的概念1新产品的

概念和种类新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。2、特征：新颖性、先进性、经济性、风险性。3、类型（按新产品的创新和改进程度划分）：(1)全新产品：采用新原理

、新结构、新技术、新材料等制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具有某种科学技术突破而形成的新产品。(2)换代产品：设计原理基本不变，部分地采用新的材料、元器件和新的技术制成，性能有飞跃提高的新产品。(3)改进产品：指对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性

能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。2产品开发的概念产品开发及就是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术改变生产组织时所进行的一系列技术活动。企业的研究开发分为：产品开发（产品革新）、生产方法开发（工艺革新）、生产手段开发（生产设备、设施革新等）二新产品开发面临的压力目前,新产品开发

面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力。2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。3.开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求.5.原则:技术与市场匹配.3000原始想法300提议125小项目9项开发4项重大1

.7启动1成功1234567**产品死亡率：98.2%三产品开发对生产过程成本的影响1、产品开发的时间构成：据统计，产品设计时间占产品开发时间的近60%（如图）。因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。产品开发时间100%设计时间55%制造22%

装配23%0510152025行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在时间(年)2.产品寿命周期的缩短：产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快（如图）。实践证明：若产品寿命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。AT&T:电话2年1年HP公司：打印机：

4.5年22个月三产品开发对生产过程成本的影响三产品开发对生产过程成本的影响3.产品成本的决定:一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用仅为产品成本的6%以下(如图)。70%6%20%36%7%40%3%18%设计阶段制造阶段材

料采购其它阶段费用成本的决定因素实际成本消耗三产品开发对生产过程成本的影响此外：（1）产品制造效率的70%—80%是在设计和工艺阶段决定的；（2）所有质量的40%可以归因于低劣的设计和工艺。4.结论：企业的技术活动影响着产

品的成本、质量和制造的效率。尤其产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。因此，根据管理学中的ABC分类思想，企业技术活动，尤其是企业的产品设计和工艺设计是企业快

速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。第一节产品开发的决策二调查研究与预测分析1、市场调查研究与预测分析了解国内外市场对产品品种、规格、数量、质量、价格和配套供应等的需要。2、技术调查研究与预测分析调查有关产品的技术现状

与发展趋势，预测未来可能出现的新技术，为制定新产品的技术方案提供新技术。第一节产品开发的决策三产品开发的构思创意及其筛选1新产品开发构思创意的来源及其方法来源：用户、本企业职工、专业科研人员收集法问题分析法功能分析法系统方法创造性方法①文献、资料②技术发明、专利、许可证③替代产品

①用户的意见和建议②企业内部的产品改进建议③故障分析①功能分析②功效分析③属性扩展①形态学方法②关联树方法③替代方案分析①类推法②集思广益法③书面意见收集法④德尔菲法新产品开发构思创意的方法第一节产品开发的

决策三产品开发的构思创意及其筛选2产品开发构思创意的模式技术推动型：企业产品开发与研究部门的人员，根据科学技术发展水平和本企业的技术实力，主动提出产品构思，促进顾客产生对新产品的需求。适用于技术水平高的大企业。优点：技术上突破的可

能性大，缺点：产品的针对性差，风险大。例如：转基因食品。需求拉动型：根据市场用户需求而引发出新产品的设想。例如：随身听。混合型3产品开发构思创意的筛选是指从收集到的多个创意中选择出具备开发条件者，选择创意要兼顾企业长远发展和当前市场需求。第一节产品开发的决策四产品寿命周期的阶段

划分与曲线分析1产品寿命周期的阶段划分它是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰退出市场为止所经历的时间。它大致可分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。引入期成长期成熟期衰退期销售收入曲线利润曲线时间（t）销售额产品寿命周期曲线2、产品寿命周期各阶段的特点：1）引入期这段时间内，产品

还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生产投入所耗费的资金多。产品销售量小，成本偏高，利润低。2）成长期这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降，利润大幅度增长。3）成熟期这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。4）衰退

期产品在市场上趋于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场

份额促销成本控制是关键生产运营战略产品设计与开发是关键产品和工艺过程设计改动频繁生产能力富裕试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速销售预测是关键重视产品和工艺流程可靠性选择与提高产品竞争优势增加生产能力开始批量化生产提高经营能力产品区域标准化产品更

新速度减缓达到最佳市场能力生产过程趋于稳定人员技能要求不高大批量生产改进生产作业降低生产成本产品差异化小使成本最低行业生产能力过剩停业生产非盈利产品削减生产能力产品寿命周期与生产运营战略产品生命周期各阶段基本策略：导入期——突出一个“快”字；成长期——强调一

个“好”字；成熟期——抓住一个“优”字；衰退期——明确一个“转”字。企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构想一代”[销售增长率分析法]一般而言,从相对长期趋势来观察,产品市场销售额呈直线上升时,属于成长阶段;销售额稳定且增长幅度趋于疲软时,属于成熟阶段;销

售额连续下降时,属于衰退阶段.[例]某企业生产一种包装材料产品,根据以下数据,判断产品处于哪一时期?+22.5+1.54.4总利润+3.2-0.30.16单位边际利润+8.5+2.21.12单位价格+15.8+1.030.8年销售额过去四年间

平均变动（%）与上一年相比变动（%）当年情况（百万元）效益指标第一节产品开发的决策五产品寿命周期的阶段划分与曲线分析影响产品寿命周期的因素①技术进步的推动②消费者需求和偏好的变化③市场竞争的压力④企业

追求经济利益的驱动第一节产品开发的决策六、产品开发的时机选择．在图中，B1、B2、B3分别表示第一、第二、第三代产品销售额最高的时间点，B1、B2、B3连线表示该产品经过改进，销售额不断增长的趋势。C1、C2、C3分别表示第一、第二、第三代产品

销售量约占最高额80%的时点。D1、D2、D3分别表示第一、第二、第三代产品销售量约占最高额70%的时点。E1、E2、E3分别表示第一、第二、第三代产品销售量约占最高额50%的时点。●C3●●B2B3第一代第二代第三代B1●C2C1●●●D1D2D3E3E2E1时间（t）销售额产品更新换代规律的

曲线第二代产品引入期的起点要落在第一代产品的成熟期内，即在第一代产品成熟期时完成第二代产品的研制和试生产并立即投放市场。全新产品的开发时机呢？第一节产品开发的决策七产品开发策略选择1、领先型开发策略（抢先策略）指在其他企业尚未开发，或尚未开发成功，或者开发后尚未投入市场之前，抢

先开发、抢先投入市场，从而使企业的新产品处于领先地位。敢于采用抢先策略的企业，一般要有较强的研究与开发能力，还要有足够的资金、物力和人力，并要勇于承担较大的风险。2、追随型开发策略（紧跟策略）当企业发现市场上出现了很有竞争力的新产品，或发现刚投放市场的畅销产品时，不失时机的进行仿制

，并迅速将仿制的产品投入市场。采用这种策略的企业，一是要能够对市场信息收集迅速、处理快、反应快，并具有较强的应变能力和一定的研究开发能力；二是要有一个高效率的研究与开发新产品的机构。紧跟策略的采用还受到专利技术及知识产权保护的制约，其适用的对象和时间有限。（雀巢）(澳柯玛，洗碗机）3、

低成本策略指采用减少产品成本的手段，以降低销售价格，来争取用户，扩大产品市场占有率。减少产品成本的主要途径是制造方法、原材料利用及生产组织等方面挖掘潜力。4、扩展产品功能策略是在原有产品的基础上，赋予其新的功能、新的用途，使老产品能继续获得消费者

的欢迎。5、挖掘用户需求策略用户的需求可分为当前的需求及潜在的需求两类。一般地，新产品开发是开发那些能满足用户当前需求的产品。但有远见的企业家，也应注意捕捉、挖掘市场潜在的需求，开发出新产品，引导新的消费需求。七产品开发的方式及其选择

①独立开发②技术引进③技术引进与独立开发相结合④联合开发⑤委托开发第二节产品设计产品设计的重要性由于产品设计阶段要全面确定整个产品的结构、规格，从而确定整个生产系统的布局，因而，产品设计具有“牵一发而动全局”的重要意义。如果一个产品的设计缺乏生产

观点，那么生产时就将耗费大量费用来调整和更换设备、物料和劳动力。相反，好的产品设计，不仅表现在功能上的优越性，而且便于制造，生产成本低，从而使产品的综合竞争力得以增强。许多在市场竞争中占优势的企业都十分注意产品设计的细节，以便设计出造价低而又具有独特功能的产品。许多

发达国家的公司都把设计看作热门的战略工具，认为好的设计是赢得顾客的关键。第二节产品设计一产品设计的要求要求：技术上先进、经济上合理。技术方面包括产品的性能、质量、结构工艺性、使用寿命、安全可靠等；经济方面包括产品的

成本、制造、装配、操作、维修的效率。第二节产品设计二产品设计的程序1产品设计的内容1）创新设计（开发性设计）在工作原理、结构等完全未知的情况下，应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术，设计出过去没有过的新型机械。这是一种完全创新的设计。2）改进设计（适应性设计）在原理方案基本保持不

变的前提下，对产品做局部的变更或设计一个新部件，使产品在质和量方面更能满足使用要求。3）变形设计（变参数设计）在工作原理和功能结构都不变的情况下，变更现有产品的结果配置和尺寸，使之适应更多的容量要求。这里的容量含义

很广，如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。2产品设计的程序1）编制技术任务书内容主要包括用途、使用范围、工作条件、主要技术规范、特殊要求和完成期限等；2）方案设计产品设计的选型阶段，其主要任务是确定产品的基本功能、性能、结构和参数。3）技术设计

产品设计的定型阶段，主要任务是将方案中确定的基本结构和主要技术参数进一步具体化，根据技术任务书中的要求，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表等表现出来。4）工作图设计工作图设计的任务是将技术设计进一步具体化，绘制全套工作图样和编

写必要的技术文件，为产品制造和装配提供依据。4产品设计程序设计流程简图Designflowchart产品市场资讯收集及调研概念性设计草图设计方案确定稿平面或是三维效果图方案工程图纸样机模型思维发散思维收敛方案评审三产品设计中的先进技术（一）

、QFD概述1、质量机能展开（QFD）的概念QFD是把顾客或市场的需求转化为产品的设计要求、零件特性、工艺要求、生产要求的多层次的演绎分析方法。QFD是一种顾客驱动的产品开发方法，按照顾客的需求和偏好来设计产品。质量功能展开的过程顾客需求设计要求零件特性工

艺特征生产要求顾客世界技术世界质量功能展开体现了以市场为方向，以顾客需求为产品研发唯一依据的指导思想。它使产品的全部研发活动由顾客或市场需求来驱动，从而保证了产品的市场竞争力，提升产品开发的成功率。2、QFD产生和发展QFD首先出现于2

0世纪60年代的日本，70年代初在三菱重工有限公司所属的神户造船厂首次应用。80年代中期传入北美，并开始用于服务业。经过美、日企业及有关专家的努力，QFD方法得到了不断地完善和发展。近年来，QFD方法引起了我国企业的注意，并被

逐步引入到企业管理中。◇减少设计更改◇缩短研发周期◇降低设计成本◇提高顾客满意度◇增强企业竞争力◇优化企业资源配置QFD思想：“需求什么”和“怎样来满足”，在这种对应形式下顾客的需求不会被曲解，产品的功能不会有遗漏和

冗余，避免功能过剩或功能不足，实现了人力和物力资源的优化配置。4、QFD的效果（美国乔治.佩瑞总结）☆有形效益①研发周期缩短30%-60%；②减少后期的设计更改40%-60%；③在开发设计阶段就降低成本20%-40%；④提高设计可靠性；⑤降低管理成本。☆无形效益：①顾客更加满意；

②健全企业质量保证活动；③QFD数据库可用于同一系列或类似产品，是开发设计和生产工序中各种技能、诀窍的积累；④改进产品规划的基础,产品更具竞争优势；⑤改进部门间的协作与联系；⑥提高了企业开发设计人员的水平丰田应用QFD后，成本降低1/3，开发周期缩短

一半。克莱斯勒从设计到制造，包括拧紧螺母的工序，全方位地采用QFD，在短期内开发出价格为8975美元的彩虹（NEON）车。菲亚特公司用于Cascade车的开发设计。1990年又用于汽车选型评价，在节约时间上获得了“戏剧性效果”。5、QFD的应用时机◇顾客抱怨；◇市场占有率持

续下降；◇潜在的客户与市场有待开发；◇过多的救火作业，例如重新设计，大幅方案修改；◇部门间沟通欠佳，问题常发生在灰色界面地带；◇无合理的资源分配；◇作业过程中缺乏明确且合理的文件；◇需要持续改善。（二）、QFD的原理与方法1、质量屋

的建立2、顾客需求分析与质量特性的确定3、质量屋关系矩阵量化评估4、质量特性间的交互作用评估5、市场竞争性和技术竞争性评价6、四个阶段的质量功能展开7、计算机辅助质量功能展开1、质量屋的建立QFD原理是用“质量屋”的形式，量化分析顾客需求与质量特性之间的关

系，找出对满足顾客需求贡献最大的质量特性，即关键质量特性，或称关键措施，从而指导设计人员抓住主要矛盾，开发出满足顾客需要的产品，保证产品开发一次成功。质量屋（QualityHouse）◇质量屋也称质量表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。这些矩阵和图表很像一系列房屋，称其为质量屋。④质量特

性关系矩阵②质量特性展开表顾客需求与质量特性的关系矩阵⑥质量特性重要度技术竞争性评估质量设计目标值①顾客需求展开表需求重要度评判⑤需求重要度评判市场竞争性评估计划质量设定③产品规划质量屋质量屋的结构要素①左墙——顾客需求展开表。②天花板——质

量特性展开表，由顾客需求得到的可执行、可度量的技术要求。③房间——表示顾客需求和质量特性之间的关系。④屋顶——质量特性间的相互关系。⑤右墙——市场竞争性评价矩阵、计划质量设定。⑥地板——质量

特性的重要度、技术竞争性评价、质量设计目标值。☆2、顾客需求分析与质量特性的确定☆顾客或市场的需求是比较笼统、定性的，有些意见可能较片面。☆尽可能完整、及时地收集第一手市场信息，进行整理、加工和提炼，形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求。☆它是企业

正确制定产品开发战略、设定产品质量目标的基础。☆顾客需求重要度分为下列5个等级：1分：不影响功能实现的需求；2分：不影响主要功能实现的需求；3分：比较重要的影响功能实现的需求；4分：重要的影响功能实现的需求；5分：基本的、涉及安全的、特

别重要的需求。☆顾客需求质量特性①创造性。从产品整体着眼，而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结，以免限制产品的设计方案，影响创造力发挥。②针对性。即质量特性是针对对应的质量需求而确定的。③独立性。同一级的质量特性应相互独立。④可测量性。应便于提出量化的指标，以便对该质

量特性进行控制。⑤全局性。质量特性的组合应是全面系统的。3、质量屋关系矩阵量化评估。对顾客需求与质量特性的相互关系进行打分，完成质量屋的房间部分——关系矩阵，并计算各项质量特性的重要度。质量屋关系矩阵的评审原则：①无空行。若某项顾客需求与所有质量

特性关系都是空白或弱相关，应补充新的质量特性。②无空列。若某项质量特性与所有顾客需求的关系都是空白或弱相关，该质量特性是多余的,应予剔除。4、质量特性间的交互作用评估◎：强正相关，表示该交点对应的

工程措施间存在很强的互相叠加的作用；○：正相关，表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用；×：负相关，表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用；#：强负相关，表示该交点对应的工程措施间的作用强烈排斥，有很大矛盾。空白：该交点对应的工程措施间不存在交互作用。

5、市场竞争性和技术竞争性评价市场竞争性取五个分值：1分：无竞争能力可言，产品积压，无销路；2分：竞争能力低下，市场占有份额递减；3分：可以进入市场，但并不具有明显优势；4分：在国内市场竞争中具有优势；5分：在国内市场竞争中具有明显优势，并具有一定的国际市场竞争能力。技术竞争性：

取下列五个分值。1分：技术水平低下；2分：技术水平一般；3分：技术水平达到行业先进水平；4分：技术水平达到国内先进水平；5分：技术水平达到国际先进水平。6、四个阶段的质量功能展开(1)根据下道工序就是上道工序的“顾客”的原理，上阶段质量屋天花板的主要项目将转换为下阶段质量屋

的左墙。质量屋的结构要素在各个阶段大体通用，但可根据具体情况适当剪裁和扩充。第一阶段质量屋一般是最完整的，其他阶段的质量屋有可能将右墙、地下室等要素剪裁。QFD四阶段模式设计要求顾客需求改善的目标I产品规划矩阵零件特性设计要

求改善的目标II零件配置矩阵工艺要求零件特性改善的目标III工艺设计矩阵生产要求工艺要求IV生产计划矩阵日常工作标准产品规划阶段的QFD指导了产品的总体方案设计，输出了关键设计要求或关键质量特性。在零部

件展开阶段，以上阶段输出的设计要求作为顾客需求，分析为满足这些需求应具备的零部件特性，如技术参数、关键尺寸、材料等，并筛选重要的零部件特性。工艺计划质量屋是从设计到生产阶段的转移，其顾客需求是上一级质量屋输出的关键零部件特性，推导相应的

工艺参数，形成工艺方案，建立工艺流程图。生产计划阶段，顾客需求是关键的工艺参数，工程措施则是一线人员的操作要求、操作程序、检验、计量保证、设备的维护等。⊙（2）质量屋的规模不宜过大。即顾客需求和工程措施的数量不宜过多，否则影响工作效率。一般顾客需求不多于20项，工程措施不

多于40项。必要时，可增加质量屋的层次或划分为几个并列的质量屋加以展开；或删除一些影响轻微的顾客需求和工程措施。（3）四个阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步完成，以便同步地规划在整个开发过程中应该进行的所有工作。这意味着

设计、工艺、生产和其他工作并行地开展，在方案论证阶段充分考虑工艺、制造、运输、维修和售后服务的需要，以便最大限度地缩短产品开发周期，并保证一次成功。（4）质量屋的不断完善第一轮四个阶段的质量屋大致在产品初步设计结束时完成。随着产品研制工作的深入，需要对

各阶段的质量屋及时、不断地完善，直到产品进入市场时形成最终的四阶段质量屋，成为产品技术归档资料的一部分。质量屋完善可结合设计评审、工艺评审和产品评审进行。7、计算机辅助质量功能展开质量屋的绘制、填写、计算和修改等工作如用手工完成，会给QFD小组带来一定的负担。另外，

不同的QFD小组用不同的方式编制质量屋，也会给这些资料在企业内的保存、传递及再利用带来困难。采用计算机辅助质量功能展开软件，可以帮助工程人员在计算机上建立质量屋模型，并对其进行一系列的量化评估及运算比较，最终产生一套完整的质量屋，有效地支持了QFD工程应用，并促进了

QFD技术的规范化。三产品设计中的先进技术机身材料点火方式样式色彩△○XXXX△○＊3423434344334434顾客评价ABC434344243344防风50便宜10外观美20质量轻20竞争力评价ABC设计要求表示强正关系表示一般正关系

表示一般负关系表示强负关系空白表示不相关△○X＊○○○相对重要性忙碌，不代表有效率；方法，远胜于苦干；选择，比努力重要!本章小结产品开发构思创意的模式产品寿命周期阶段划分产品开发时机的选择产品设计的程序及

产品设计中的先进技术，重点掌握质量功能配置战略联盟的概念、特征和类型第四章生产过程的规划与设计本章提要基本要求了解生产过程规划和设计的主要内容；掌握生产过程的结构类型分类及其特点；了解产品设计的基型有那些；掌握生产过程生命周期的概念及影响生产类型选择的因素；掌握怎样进

行生产系统的定位；了解一些先进的生产技术，会绘制装配流程图。重点难点生产过程的结构类型；生产系统的定位。讨论：建一家年产20台船舶发动机厂与建一家年产20万轿车发动机厂有什么不同？讨论假定两种发动机仅仅是

体积上的差异，形状相似，零部件数量相等。假定零部件种数为200件，平均每件的加工工序为5道。讨论：20台/12月=1.67台/月20万/12月=16700台/月800台/天船用发动机缸体:1.67台/月

粗铣精铣钻孔攻丝磨削轿车发动机缸体:16700台/月;800台/天粗铣精铣钻孔攻丝磨削讨论:可以想象船用发动机厂采用流水线加工,设备利用率会很低,所以不能采用流水线加工方式，应该采用工艺专业化。造轿车发动机采用流水线方式（大量生产）

,每个零件加工流水线平均需要5台设备,每天生产800套.共需要设备1000台,采用专用设备。如果船用发动机也采用流水线生产（大量生产）,,要求较高的设备利用率,一条流水线加工一种零件,每月仅加工1.67套.请想象一下,会是怎样一种情景.生产单位设计船用发动机怎样造？轿车发动机

怎样造？船用——MAKEＴＯＯＲＤＥＲ车用——ＭＡＫＥＴＯＳＴＯＣＫ不同的生产类型，生产单位的组织形式也不同第四章生产过程的规划与设计企业生产战略和优势竞争一旦确定，产品开发和设计以及生产过程规划和

设计便是实施此战略的两项支柱性工作。新产品方案经济和技术可行性研究新产品生产及营销生产过程规划及设计产品设计同期工程第四章生产过程的规划与设计产品信息：性能技术特点、产品市场信息、竞争环境等生产战略信息：重点优势生产系统信息：生产

要素来源生产技术①生产系统定位②纵向集成度③生产技术选择④生产流程①生产过程流程设计②设备选定③车间布置图④人力需求测算输入过程规划与设计输出过程规划及设计系统第一节生产过程的类型一生产过程组织类型1按对象原则的生产过程组织（产品导向型）按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需要

的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。产品导向型生产过程视产品不同可分为两大类：a)加工—装配型生产，制造单台（件）产品，如汽车、冰箱等；b)流程型生产，原材料连续流过各道工序，如炼油、化工、造纸等。产品对象专业化毛坯

车间总装配车间齿轮车间轴类车间箱体车间丝杠车间弹簧车间对象原则下的生产单位和物流1按对象原则的生产过程组织优点：减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化了生产管理工作；在制品较少缩短了生产周期。缺点：对品种变

化的适应性较差；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。适用于大量大批生产。第一节生产过程的类型一生产过程组织类型2按工艺原则的生产过程组织（工艺导向型）它是按生产工艺来划分生产单位。一个生产单位汇集同类（或类似）工艺所需要

的各种设备和装置，对企业的各种产品进行相同的工艺加工。按工艺专业化原则建立的生产单位，其具体形式如下：工厂：铸造厂、锻造厂、电镀厂等。车间：机械加工车间、锻压车间、焊接车间等。工段：以机械加工车间为例，分别有车工工段、铣刨工

段、磨工工段等。工艺专业化热处理车间总装配车间锻工车间铸工车间下料车间大金工车间小金工车间冲压车间工艺原则下的生产单位和物流2按工艺原则的生产过程组织优点：对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；设备

利用率高。缺点：运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使通用机床。较适用于多品种小批量生产或单件生产。案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置原车间的布置：锯床组磨床组车床组包装组滚齿组热

处理车间门车间门按什么原则布置的生产组织形式？按工艺原则的生产过程组织现在的原则布置：A齿轮生产线C齿轮生产线D齿轮生产线B齿轮生产线车床滚床磨床车床锯床包装车床滚床磨床车床包装锯床热处理按什么原则的生产过程组织？按工艺原则的生产过程组织第一节生产过程的类型一生产过程组织类型

3模块式生产（重复型）①模块式生产的基础：成组技术；②模块式生产系统：零件在生产单元内部流动可有不同的形式；二成品库存类型其实质是从生产任务的来源进行的分类；制造部门的生产任务来源不外乎客户订单和销售预测两种，按预测来组织生产的称

为存货生产，按订单组织生产的称为存货生产。存货生产（MTS）系依据市场分析与销售预测做连续性的计划生产，并设法保持某一水平的产品存货量，它是属于少样多量的生产方式；订货生产（MTO）则系依据顾客之订货而拟订的生产活动，如无订单，则生产几乎停顿，若订单过多，则要加班

赶工，它是属于多样少量的生产方式。MTS与MTO的区别存货生产订货生产第二节产品设计和生产类型的关系一产品设计和产品的生命周期1产品设计的类型客户产品：按个性化的客户需求来设计产品；标准产品：通常采用大批量生产，要求快速发送和低成本。2产品的生命周期每种产品不一定会走完整

个生命周期，很可能会被改进后的产品中途替代；产品生命周期有缩短的趋势。产品设计的基型和特点1、客户产品品种多、批量少，对生产柔性和及时发货要求高2、标准产品品种少，大批大量生产，要求快速发送和低成本3、对应于生命周期不同的阶段引入期成长期成熟期衰退期客户产品低标准

化标准化高标准化销售额第二节产品设计和生产类型的关系二生产过程的生命周期客户产品产量很小工艺原则订货生产批量很小低标准化生产产量小工艺原则订货生产小批量标准化生产产量大对象原则存货生产大批量高标准化生产产量很大对象原则存货生产大量生产引入成长成熟衰退销售量产品生命周期第二节产品设计和生产类型的关

系二生产过程的生命周期2影响生产类型选择的因素产量和品种是两个重要因素，直接影响到生产类型选择，随着产品品种减少，产量增大，生产类型向大批、大量生产发展。其他影响生产类型选择的因素：a.多品种b.生命周期阶段的过渡c.预测需求量与实际生产量的差异多产品设备利用率时间（年）10080601

2019981996199419921990产品Y产品Z产品X第三节生产系统的定位生产系统的定位指产品设计类型、生产过程类型和产品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产。策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产过程类型纯策略Ⅰ

客户产品工艺原则订单生产单件、小批生产纯策略Ⅱ标准产品对象原则存货生产大量、大批生产产品设计和生产过程组合策略定性分析对象专业：大量对象专业：批量成组生产单元工艺专业化形式ABCD品种批量品种-产量与生产形

式的关系D点代表单件生产的情况，采用工艺专业化的形式较为合适A点对应的是单一品种的大量生产采用高效自动化专业设备组成的流水线效益高成本低柔性差B点对应的是几个品种的成批生产品种可以在有限范围内变化系统具备一定的柔性，操作难度大C点表示多品种中小批量生产，采用

成组生产单元和工艺专业化混合的形式第三节生产系统的定位一产品—生产过程矩阵正确地选择生产方式（配置工艺过程）是生产与管理战略的核心；工艺过程的选择只有与产品的结构和性质相匹配，才能获得最好的技术经济性能与效

益。R.H.海斯与S.C.惠尔赖特1979年提出了产品-工艺矩阵，描述产品结构与工艺过程的匹配关系。2点要点：如何就产品的结构性质，选择最佳的工艺过程；不仅根据市场变化调整产品结构的战略，而且相应地调整工艺过程；1产品—生产过程矩阵分析（1）企业的绩效指标将各种组合策

略和企业绩效指标联系起来，供生产系统定位决策之用。（2）生产柔性的分类生产柔性意味着快速响应用户需求的能力并适应产品和生产过程生命周期阶段的划分。①产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力；②产量柔性：指快速

增加或减少生产数量的能力。第三节生产系统的定位Ａ产量低标准化常为一种产品Ｂ多种品种产量低Ｃ少数主要产品产量较大Ｄ高标准化大量生产１单件生产２批量生产３装配线和生产线４连续生产造船中餐馆机床制造咖啡店汽车生产快餐店炼糖ＸＭＹＺ●●●●产品生命周期阶段(产

品结构)柔性高成本高柔性低成本低设备专业化及物料标准化程度生产过程生命周期产品—生产过程矩阵第三节生产系统的定位一产品—生产过程矩阵2生产系统的定位分析及其影响因素（1）生产系统的定位分析a)可从理论上分析某类行业和企业的“理论定位”；b)可用来规划整个产品生命周期内生产系统定位的变化轨迹

；c)可用来分析和发现新的“理论定位”。（2）生产系统定位的其它影响因素①公司的竞争优势和弱点；②行业性质。第四节生产技术的选择生产系统的技术选用是保持竞争优势的基本问题，许多公司依靠以自动化为基础的先进制造

技术来保持创新能力和市场份额；现在的自动化意味着将先进信息技术和生产技术及生产过程集成一体，成为综合提高产品质量、扩大生产能力、提高生产柔性和降低成本的主要手段和途径；生产技术选择，实质上是自动化程度的选择。第四节生产技术的选择一

单机自动化①机器自动化附件②数控机床③机器人④自动质量控制和检验系统⑤自动识别系统第四节生产技术的选择二自动化系统①加工自动线②自动装配线③柔性制造系统④自动存储和检索系统2自动化技术的发展进一步形成计算机辅助设计、计算机辅助制造系统以至计算机集成制造系统。第五节装配

流程图一装配流程图在生产过程流程设计中的作用生产管理人员可据此组织生产，采购和供应部门及仓库管理人员可据此确定采购任务。生产过程流程设计一般先画出装配流程图，然后从产品装配所需的零部件中做出“自制和外购

”的决策，再根据自治零件编制出过程流程图和后续的工艺卡等实用性生产文件。第五节装配流程图二装配流程图的功能及表示方法1装配流程图的功能便于弄清产品的层次结构和装配顺序、基层的零件如何装配成组件、组件如何装配成部件以及部件如何总成，

通常采用装配流程图来形象的表示组、部件、及产品装配过程，描述产品的整个装配路线。2装配流程图的表示方法○表示工序，□表示检验；SA-1表示组装代码，A-1表示总装代码，Ⅰ-1表示检验代码。第五节装配流程图ＳＡ－4ＳＡ－1ＳＡ－3ＳＡ

－2Ａ－４Ａ－６Ａ－５Ａ－３Ａ－２Ａ－１Ⅰ－１Ⅰ－２Ⅰ－３Ⅰ－４垫板安装面板安装电路检测显示器安装显示器检测键盘安装电路检测电源安装功能检测包装17包装盒14开关15插头16电池11按键12键盘面板13键盘底板07显示器屏08显示器底板09芯片10电

路板02垫板01底座电源键盘显示器面板计算器装配流程第六节自制或外购决策1纵向集成度的含义纵向集成度是和自制或外购件决策相关联的概念；在产品生产和配送链中，企业享有自主权的所有环节构成产品的纵向集成；它表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占的比重；

企业的纵向集成度就规定了所需设计的生产过程流程。小企业的纵向集成度是什么样的？第六节自制或外购决策2“自制或外购”决策的重要性它让企业尽可能将原本自身生产的零部件改由其它企业供应或外包，而使企业致力于建立和运用自身的核心优势。3自制或外购决策的延伸发展a.自制或外购/外包决策：

生产过程中的某些功能分包给其他企业去完成；关键是要建立企业间合作规范和信用机制，否则企业容易失控，遭受风险。b.“自制或外购/外包决策”的因素：首要的和基本的因素是自制的成本是否小于从供应商处购买的费用。本章小结生产过程的类型产品设计的基

型影响生产类型选择的因素产品设计和生产过程组合策略了解产品—生产过程矩阵图以及怎样利用该图进行生产系统的定位简单了解一些自动化技术能绘制装配流程图掌握纵向集成度的概念，决定是否外包的首要因素第五章需求预测与生产计划本章提要基本要求了解需求预测和生产计划的概念；掌握定性预测

法和定量预测法的特点；了解几种定性预测方法，掌握掌握简单平均法、移动平均法；掌握生产过程生命周期的概念及影响生产类型选择的因素；掌握生产能力的类型和生产能力的计量单位、确定代表产品和假定产品的原则、设备组生

产能力的计算；掌握运输表法；会计算主生产计划量，掌握主生产计划制定的约束条件；重点难点运输表法；设备组生产能力的计算；主生产计划量的计算。第五章需求预测与生产计划需求预测是对企业开发与设计产品的市场需求数量进行预测，它是制定生产计划的前提条件。生产

计划是在既定的生产过程规划及所选择的工艺和生产技术条件下，根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品品种、数量、质量、进度等生产活动作出的预先规定。第一节需求预测一需求预测的概念和程序预测是根据反映预测对象过去和现在的有关信息，通过科学的方法和逻辑推理，对事物未来

的发展趋势和水平做出推测和判断。需求预测是预测未来一定时期对某产品需求的数量和发展趋势、企业该产品的市场占有率等。预测的作用①对于战略决策部门而言，预测可以提供决策的依据；②对于生产计划和控制部门而言，预测是企业编制生产计划的基础，是生产计划编制的主要输入；③对于销售部门而言，为

补充销售人员提供依据；④对于成本会计而言，预测可以为预算和成本控制提供依据；⑤对于采购部门而言，便于采购部门制定准确的计划，以降低总的生产成本；⑥对于研发部门而言新产品的预测可以为设计提供参考。第一节需求预测一需求预测的概念和程序1明确

需求预测的对象和周期需求预测的对象：指要预测何种型号规格产品的市场需求量；预测周期：指对预测对象进行预测的时间跨度；预测周期长、预测对象的市场需求信息不确定性大，信息不易获得，预测的成本高，预测结果的准确性也差

。第一节需求预测一需求预测的概念和程序2需求信息资料的收集和分析第一手资料：更准确可靠；第二手资料：成本低、容易获取，但资料可能过时，不一定准确可靠；产品信息资料的来源：国家政府部门的计划和统计资料，本行业和有关行业的计划

和统计资料，商业部门的市场统计和分析资料，政府出版物、期刊和书籍上有关数据和资料等。第一节需求预测一需求预测的概念和程序3选择需求预测方法（1）定性预测方法主要靠专家的知识、经验和综合分析判断能力，来预测其发展变化趋势和水平的非数量化方法。特点：速度快、

费用低；应用场合：在信息资料数据缺少或较少的情况下，如技术预测和新市场产品需求预测等；（2）定量预测方法是利用数学手段以数量的形式准确地揭示事物发展变化趋势或水平的预测方法；应用场合：具有比较完整的统计数据资料以及预测

对象的发展变化比较稳定的场合。第一节需求预测一需求预测的概念和程序4建立需求预测模型5需求预测结果分析与修正原因：影响市场需求未来发展变化的因素很多，并且很多因素是随机的；人们的认识有一定的片面性和局限性。方法：分析误差产生的原因，针对存

在问题采取措施加以改进修正，使需求预测的结果更符合实际。第一节需求预测二定性分析法定性预测法的优点【小知识】有关专家对我国小轿车需求前景预测时，曾根据日本、印度、巴西等国的情况，当小轿车价格与人均国民收入之比到2：3时，小轿车开始进入私

人家庭消费；当达到1：4时轿车需求进入迅速发展阶段，开始出现普及性消费，但2000年上海人均国民收入已达1万美元，私家车消费并没有出现普及性消费。从这个现象我们可以了解,定性预测方法可以帮助专家对小轿车消费有一个界定，但由于国情的不同，同样的标准在我国就具有

不确定性。定性预测法的优点从上述案例中我们可以看到，定性预测方法在现实与预测结果之间有一定的距离，但是在实践中，定性预测不断普及的势头一直不减，其原因在于以下几个方面：第一，定性预测通常比定量预测操作简单，且操作成本低；第二，由于定性预测的资料

收集等大部分来源于消费现场，可以了解到消费者的动机及感觉，这是定量预测无法做到的；第三，定性预测方法往往是定量调查的前提，对于市场调研者或决策者来说，往往是把这两种预测方法综合使用。所以，当这两种方法被有效地结合起来后，可以更透彻地了

解消费者的要求。定性预测法的不足定性预测法有很多的优点，但也有其不足的地方，其表现在：第一，定性预测法只能预测一些简单的事件，对一些技术要求比较高的决策事件无法提供准确的预测。第二，定性预测法的主观性

较强，往往由于个人主观的错误而带来整个预测结果的偏差。第三，由于个人之间的意见有时偏差较大，所以一般不易得出综合意见。【小思考】定性在什么情况不太适用，会有什么不好后果呢？答：该种方法不用或很少用数字模型，预测结果并没有经过量化或

者定量分析所以受人为的主观因素影响大，客观确定性差，精度难以估计和控制。1对比类推法世界上有许多事物的变化发展规律带有某种相似性，尤其是同类事物之间。所谓对比类推法是指利用事物之间具有共性的特点，把已发生事物的表现过程类推到后发生或将

发生的事物上去，从而对后继事物的前景做出预测的一种方法。对比类推法，依据类推目标，可以分为产品类推法、地区类推法、行业类推法和局部总体类推法。1对比类推法A产品类推法A产品类推法有许多产品在功能、构造技术等方面具有相

似性，因而这些产品的市场发展规律往往又会呈现某种相似性，人们可以利用产品之间的这种相似性进行类推。【小知识】彩色电视机与黑白电视机的功能是相似的，因此可以根据黑白电视机市场的发展过程类推彩电的市场需求变化趋势。电视机与家电产品的发

展过程遵循一条萌芽——成长——成熟——衰退的生命周期演变过程，不同阶段其市场需求特征是不同的。据调查黑白电视机产品在5%以下家庭使用时，尚处萌芽期；在15%以下家庭使用时，属成长期；有30%家庭使用时，就进入成熟期，有70%家庭使用时，就属衰

退期，所以通过对黑白电视机发展过程进行分析，掌握黑白电视机各个阶段的市场需求特征及发生转折的时机，就可以对彩电市场需求进行估计。（资料来源：胡玉立编：《市场预测与管理决策》，中国人民大学出版社1997）1对比类推法B地区类推法10.2.2地区类推法地区

类推法是依据其他地区（或国家）曾经发生过的事件进行类推。这种推算方法是把所要预测的产品同国外同类产品的发展过程，或变动趋向相比较，找出某些共同相类似的变化规律性，用来推测目标的来变化趋向。1对比类推法C行业类推法C行业类推法这种对比类推往往用于新产品开发预测，以相近行业的相近产品的发展

变化情况，来类比某种新产品的发展方向和变化趋势。1对比类推法D局部总体类推法D局部总体类推法局部总体类推法，是指以某一个企业的普查资料或某一个地区的抽样调查资料为基础，进行分析判断、预测和类推。某一行业或整个市场的市场量，在市场预测中，普查固然可以获得全面系统的

资料，但由于主客观条件的限制，如不可能进行全面普查，只有局部普查资料或抽样调查。因此，在许多情况下，运用局部普查资料或抽样调查资料，预测和类推全面或大范围的市场变化，就成为客观需要。【小思考】本节所介绍的对比类推法在操作时要注意什么？答：主要注意要

类比的两个市场是否具有类似的经济和消费模式，否则类比结果就会出现与实际情况非常大的差距。2集合意见法集合意见法，又称集体经验判断法，它是利用集体的经验、智慧，通过思考分析，判断综合，对事物未来的发展变化趋势做出估计。【小知识】集合意见法一般用于对重大事件进行长期预测。前苏联19

75-1976年在进行科技发展预测时，就约请不同学科的23位著名专家，组成专家小组进行充分集体讨论，通过集合众位专家的意见，来获取预测结果。我国1956年制定我国第一个科学技术发展纲要时，周恩来总理亲自主持并邀请了不同领域的数百位专家，进行讨论

，集合他们的意见。（资料来源：雷鸣著：《顶尖策划》，企业管理出版社1999）2集合意见法1）集合意见法预测的步骤1）集合意见法预测的步骤第一步由若干个熟悉预测对象的人员组成一个预测小组，并向小组人员提出预测项目和预测的期

限要求，并尽可能地向他们提供有关资料第二步小组人员根据预测要求，凭其个人经验和分析判断能力提出各自的预测方案，同时每个人说明其分析理由第三步预测组织者计算有关人员的预测方案的方案期望值，即各项主观概率与状态值乘积之和。第四步将参与预测的有关人员分类，由于预测参加者对

市场了解的程度以及经验等因素不同，因而他们每个人的预测结果对最终预测结果的影响作用有可能不同第五步确定最终预测值。【观念应用】某企业为使下一年度的销售计划制订得更为科学，组织了一次销售预测，由经理主持，参与预测的有供销科、财务科、计划科、信息科的科长

，他们的预测估计如表表10-2所示。某企业年度销售额预测值估计表单位：万元预测人员销售额估计值预测期望值最高销售额概率最可能销售额概率最低销售额概率销售科长40000.336000.632000.13680财务科长42000.237000.732000.13750计划科长39000.135000

.730000.23440信息科长41000.236000.631000.23600表内预测期望值栏的数据点由各种情形下的销售额估计值与概率乘积之和。例如对销售科长而言，其预测期望值为4000×0.3+3600×0.6+3200×0.1=3680(万元)其他各位预测者的

预测期望值计算方法同上，其结果列于上表。（资料来源：雷鸣著：《顶尖策划》，企业管理出版社1999）【分析提示】由于预测者对市场的了解程度，以及经验等因素不同，因而他们每个人的预测结果对最终预测结果的影响及作用有可能

不同，可分别给予不同的权数表示差异，最后采用加权平均法。若各位预测者的重要性相等，则可用算术平均法。在此例中，调查预测人员从各方面因素考虑，给各人的权数分别为销售科长6、财务科长5、计划科长5、信息科长7.【小思考】为什么使用集合意见法时要尽可能地让不同利益的人参加？答：主要

是为了避免有共同利益的人受利益驱动，故意得出有利于自己的预测结果。3德菲尔法1）德菲尔法的基本概念3德菲尔法的基本概念德菲尔法是1960年由美国兰德公司(RANDCorporation)的海默(OlafHel

mer)等人发明的长期预测方法。运用德菲尔法的第一步是组成专家小组，然后以一系列的问卷向专家小组的每一成员分别询问；依据专家们对前一个问卷的答复拟下一个问卷，直到获得一个比较一致的预测值为止，利用德菲尔法进行预测时需要有一位协调者居中策划协调、拟订问卷

、整理并综合专家们对未来的估计。此一方法可以减少多数意见造成的晕轮效应或称见风转舵效应。2）方法的运用A、德菲尔法方法的运用步骤1．组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人

。2．向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。3．各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。4．将各位专家第一次判断意见汇总，

列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。5．将所有专家的修改意见收集起来，汇总，

再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意

见为止。6．对专家的意见进行综合处理。2）方法的运用B、专家的选择（1）本次专案所得预测结果，必须严格保密，才能产生利益（2）本企业内是否有足够的专家?这些专家是否都具有广泛的知识2）方法的运用C、运作时注意事项（1）第

二阶段开始的问卷，事件描述文字必须清楚明确，使每位成员对文字的解释一致（2）每问题只可包括一个事件，不得出现重复的事件（3）问卷形式必须易于填答（4）无论在何种情况下，主持人须避免将自己的看法暴露给成员（5）任何成员均不应知道其他成

员的名字。这种不具名方式才能确保对概念及意见的判断公正（6）使成员有充实的时间回答问卷。（7）要有足够的人员处理回卷。如果只有一个讨论会，则一位职员加上一名秘书就已足够2）方法的运用4）成功的条件（1）情报来自许多行业（2）意见趋于一致（3）对理由的

评论（4）成员高度参与3）德菲尔法的缺点1）研究时间不易预估。拖延时间的主要原因是问卷回收时间的延迟。2）叙述问题的文字力求明确，但仍不免有歧义发生，或可作不同解释之处。3）参与成员对问卷不明确的提示易产生误解。4）在第二阶段以后的问卷内，所包括的问题数目太

多。理想的德菲尔法程序应该只包括25个左右的问题。【小思考】德尔菲法小组预测法的缺点产生的原因是什么？答：由于专家们的意见取舍取决于预测的组织人员，所以是否客观真实直接影响专家们的判断结果。三定量预测法一、时间序列预测法的含义

定量预测是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。定量预测基本上分为两类，一类是时间序列模式，另一类是因果关系模式。1、时间序列法时间序列法是通过研究市场现象的时间序列，找出其规律，建立数学模型，假定这个规律向未来延伸，从而对市场现象进行外

推的市场预测方法。时间序列法主要用于短期预测。时间序列可以分为五种类型：水平型、趋势型、季节型、周期变动型和不规则型。常用的有简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法。2、时间序列预测法的主要步骤时间序列预测的原理：时间序列是指同一变量按事件发生的先后顺序排列起来的一组观察值或记录值。

构成时间序列的要素有两个：其一是时间，其二是与时间相对应的变量水平。实际数据的时间序列能够展示研究对象在一定时期内的发展变化趋势与规律，因而可以从时间序列中找出变量变化的特征、趋势以及发展规律，从而对变量的未来

变化进行有效地预测。时间序列预测的步骤:（一）收集、整理历史资料，编制时间序列（二）确定趋势变动形态（四）确定预测值（三）选择预测方法3简单平均法概念:是以观察期内时间序列的各期数据（观察变量）的简单算术平均数作

为下期预测值的方法。用算术平均法进行市场预测，需要一定的条件，只有当数据的时间序列表现出水平型趋势即无显著的长趋势变化和季节变动时，才能采用此法进行预测。如果数列存在明显的长期趋势变动和季节变动时，则不宜使用。世界上第一个股票

价格平均──道琼斯股价平均数在1928年10月1日前就是使用简单算术平均法计算的。简单算术平均法计算公式如下：在简单平均数法中，极差越小、方差越小，简单平均数作为预测值的代表性越好。缺陷：将各个体指数权

数视为相等，与商品重要性和价格变动的实际影响不符。X设观察变量有N个观察值X1,X2,……XN，则这些观察值的简单算术平均数作为预测值Xˆ其公式为：niiX1n1xxˆ4、加权算术平均法是给时间序列的各个数据以不同的权数,计算出加权平均数,并以其作为预测值

的方法。其计算如下：niiniiinnnWWXWWWWXWXWXWXX11212211ˆ用加权算术平均法试预测某企业7月份的销售额观察期1234567月份预测值观察值26272

4282625权重(wi)12345625.9(万元)5、移动平均法移动平均法是在简单平均法的基础上发展起来的。将观察期的数据,按时间先后顺序排列,然后由远及近,以一定的跨越期进行移动平均,求得平均值,并以此为基础,确定预测值的方法.移动平均可以消除或减少时间序列

数据受偶然性因素干扰而产生的随机变动影响。在短期预测中较准确，长期预测中效果较差。可以分为：一次移动平均法二次移动平均法一次移动平均法一次移动平均法是依次取时间序列的n个观察值进行平均，并依次移动，得出一个平均序列，并且以最近n个观

察值的平均数作为预测值的预测方法。适用于具有明显线性趋势的时间序列数据的预测。一次移动平均法只能用来对下一期进行预测，不能用于长期预测。必须选择合理的移动跨期，跨期越大对预测的平滑影响也越大，移动平均数滞后于实际数据的偏差也越大。跨期太小则又不能有效消除偶然因素的影响。它分为

简单移动平均法和加权移动平均法简单移动平均法1.计算方法：),,1,(1111)1(NnntXnnXXXXtntiintttt…月份销售金额3个月移动平均（N=3）5个月的移动平均（N-5）138--245--335

--44939.33-57043.00-64351.3347.4074654.0048.4085553.0048.6094548.0052.60106548.6751.80116455.0050.8012-58.0055.00各月销售额及移动平均值汇总表单位：万元

加权移动平均法是在简单移动平均法的基础上，根据最近几期观察值对预测值的影响大小给予不同的权数，而以加权后的平均值作为下一期预测值的预测方法。nntnttttWWWXWXWXWXX21112111ˆ某商场1月份至11月份的实际销售额如表下表所示。假定跨越期为3个月，

权数为1、2、3，试用加权移动平均法预测12月份的销售额月份销售额3个月的加权移动平均1234567891011384535497043465545686438.8343.6757.1753495048.558.171262.17加权移动平均值计算表二次移动平

均法（一）含义：所谓的二次移动平均就是对时间序列的一次移动平均值再次进行第二次移动平均；所谓的二次移动平均法就是利用一次移动平均值和二次移动平均值的滞后偏差的演变规律，建立线性方程进行预测的方法。二次移动平均法与一次移动平均法相比，其优点是大大减少了滞后偏差，使预测准

确性提高。二次移动平均只适用于短期预测。(1)(1)(1)(2)11...tttNtMMMMNMt(2)——第t期的二次移动平均值；Mt(1)——第t期的一次移动平均值；n——移动平均期数。意义：移动平均的过程实际上是对

历史数据的线性化过程。历史数据经过一次移动平均和二次移动平均后，得到的数据会呈现明显的线性化趋势，可以用线性方程表示。二次移动平均预测模型：其中：(1)(1)(2)(1)(2)()2ttttttaMMMMMtTttxabT(1

)(2)2()(1)tttbMMN选取合适的移动平均数据个数N；作一次移动平均序列；作二次移动平均序列；建立预测模型；进行预测。利用二次移动平均法预测步骤：例已知某产品前15个月的销售量如下表所示。取n=3，试预测下个月的产品销售量。时间序号t1234567

89101112131415销售量Xt101582010161820222420262729291)作一次移动平均序列(1)121(3)()3ttttMXXX时间序号t123456789101112131415销售量X

t1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.71820222223.324.327.328.32）作二次移动平均序列(1)(1)(1)(2)12(3)3ttttMMMM时间序

号t123456789101112131415销售量Xt1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.718.020.022.022.023.324.327.328.312.714.114.216.017.62

0.021.322.423.325.026.63）建立预测模型求出：得出：tTttxabT(1)(1)(2)(1)(2)()2ttttttaMMMMM(1)(2)2()(1)tttbMMN(1)(2)1515152228.326.630.0a

MM(1)(2)15151522()(28.326.6)1.712bMMN得线性预测模型为：4）预测：求下个月的销售量预测值。下个月的周期序号为t=16，T=1，于是，1530.01.7TxT15115151

31.7()xab万台练习某产品前12周的销售量如表所示，试用二次移动平均法预测未来三期（即T分别为1、2、3）的需求量。WeekDemand165026783720478558596920785087589892109201178912844第二节

生产能力的测定一、企业生产能力的概念和种类1.生产能力的定义生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类合格产品的最大数量，或者能够加工处理的一定原材料的最大数量。（1）企业的生产性固定资产（2）生产能力是

在企业可能达到的技术组织条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断等不正常现象。（3）以实物指标为计量单位（4）综合平衡的结果（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以加工的原材料的最大数量表示。2.生产能力的种类（1）设计能力是指

工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力

。（3）现实能力(计划能力)是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。企业在编制长远规划时,一般以设计能力或查定能力为依据;编制年度生产计划或

生产作业计划时,则以现实生产能力为依据。第二节生产能力的测定二、生产能力的影响因素产品的品种、数量构成、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件的标准化、通用化水平、设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、生产组织及劳动组织

形式、工人的劳动熟练程度及劳动积极性等。（一）生产中的固定资产的数量是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。1.包括：（1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装的机器设备。（3）因生产任务不足、变化或其它非正常

原因暂时停止不用的机器设备。2.不包括：（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备第二节生产能力的测定（二）固定资产的工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。1.制度工作时间（全部日历日数－节假日数）×每

日制度工作小时数2.有效工作时间T效=制度工作时间×(1－设备修理停工率)3.生产面积的利用时间为制度工作时间（三）固定资产的生产效率1.对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额。2.对于生产面积来说，是指单位产品

占用生产面积的大小及占用时间的长短。第二节生产能力的测定三、生产能力的核定（一）意义1.是一项基础性工作。2.是企业经营决策的前提。3.是实现企业经营目标的基础。4.有利于提高企业的经济效益。5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。（二）步骤1

.确定企业的经营方向2.做好测定生产能力的准备工作3.计算核定从基层做起，自下而上的进行（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力第二节生产能力的测定（三）单一

品种生产条件下生产能力的计算1.单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力M0=T效/t(t—单位产品台时定额）或者M0=T效×p(p—单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果

2.设备组生产能力的计算M1=M0×S(S—设备组的设备数量）3.工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。4.企业生产能力的确定包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡

;②基本生产车间与辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。020406080100120钻床组车床组镗床组刨床组铣床组磨床组9011085751201001。以铣代刨2。以车代镗3。钻床组则技术革新或加班加点第二节生产能力的测定

（四）多品种条件下生产能力的计算1、代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力M0=T效×S/t0式中S—设备组的设备数量t0—代表产品的单位产品台时定额

（3）计算产品换算系数Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)（4）计算具体产品的生产能力①将具体产品计划产量换算为代表产品产量:Q0i=Ki×Qi②计算各产品占全部产品产量的比重:di=KiQi/∑KiQi③计算各具体产品的生产能力:Mi=diM0/Ki第二节生产能力的测定[例]某厂生产A、

B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力

。（每周按六天工作计算）[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力(365-59)×2×8×(1-0.1)×12100=529（3）图示计算各具体产品的生产能力M0=第二节生产能力的测定产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系

数K换算为代表产品数量Q0各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力M①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.5125702307

52514461552926510624353合计500100667以代表产品计算生产能力换算表第二节生产能力的测定2、假定产品法在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假定产品法。（1）计算假定产品台时定额(tm)tm=∑tidi(i=1，2，3，

……，n)其中：ti——第i种产品单位台时定额di——第i种产品的劳动量占产品总劳动量的%（2）计算假定产品生产能力Mm=T效·S/tm（3）计算各具体产品的生产能力Mi=Sfe·di/ti(i=1,2,……,n)Sfe---车床组全年有

效工作时间第二节生产能力的测定[例]某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200，250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按六天工作

计算）。产品名称计划产量单位产品台时定额总劳动量各产品劳动量占总劳动量的比重单位假定产品台时定额假定产品表示的生产能力具体产品的生产能力①②③=①×②④=③÷∑③⑤=∑（②×④）⑥=Sfe÷⑤⑦=Sfe×④÷②

ABCD100801501702002501005020000200001500085000.310.310.240.146277.524738710281158185合计500635001.00170.5第二节生产能力的测定练习

题产品计划产量与台时定额表以其中一种产品为代表产品，试计算其余产品折算成代表产品后的数量；计算单位假定产品的台时定额若每台车床的全年有效工作时间为4800小时，共有9台车床，试以代表产品为例计算车床组的负荷系数产品名称项目ABCD计划产量（件）280200120100台时定额（台

时/件）255075100第三节综合生产计划的编制一综合生产计划的内容综合生产计划又称为生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内的出产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施所作的决策性描述。企业综合生产计划规定企业在计划期内各项生产指标（

品种、质量、数量、产值、进度等）应达到的水平和应增长的幅度，以及为保证达到这些指标的措施。企业综合生产计划工作的内容包括：制定的策略、确定各项生产指标、粗能力平衡；制定综合生产计划方案；组织实施综合生产计划；检查考核综合生产计划的完成实施。第三节综合生产计划的编制二综合生产计划的编

制1确定计划期生产产品的市场需求需求信息来源主要有：a)对产品未来需求的预测；b)现有订单、未来的库存计划，以及来自流通环节（批发商）或零售环节的信息等。2分析外部约束条件和企业内部的生产条件a)外部约束条件b)企业生产的内部生产条件第三节综合生产计划的编制二综合生产计划的编制3拟定生产指标

方案，进行方案优化工作（1）拟定生产指标方案①确定生产的产品品种；用户的订货合同以及对产品的销售预测分析，是确定产品品种的依据。②生产计划期中规定的产品产量指标。（2）进行方案优化优化方案主要有本量利分析法、线性规划等数学方法。线性规划是研究如何将有限的人力、物力、设备、资金等资源进行

最优计划和分配的理论和方法；应用线性规划法确定产品产量指标，是在有限的生产资源和市场需求条件约束下求利润最大的生产计划。第三节综合生产计划的编制二综合生产计划的编制4综合平衡，编制计划草案（1）计划指标之间的平衡在生产计划指

标体系的内部，产品品种、质量、数量之间存在着有机的联系，必须正确处理各生产指标之间的关系，求得平衡。（2）生产任务与生产可能性之间的平衡生产计划指标既要反映社会需要，又要反映满足需要的可能性与必要条件。（3）综合生产计划与长期生产计划之间的平衡5审批核准综合生产计划第三节

综合生产计划的编制三综合生产计划的优化方法优化方法主要有运输表法、动态规划法、模拟仿真法、试算法等。1运输表法适用于产量、生产成本等有关变量之间的关系是线性的场合。2动态规划方法适用于多阶段决策问题，只要研究对象可以处

理成多阶段决策形式，有明确的状态变量用于判断计划优劣，就可采用此方法。直观试算法是一种试算的方法；优点：直观、容易理解；缺点：往往只能获得局部最优解，而不能得到全局最优解，而且计算结果只能采用一种单一的策略；常用的策略1、追逐策略（改变人工）2、平准策略（工人人数不变、变

动库存）3、外包策略4、加班策略基本假设1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系运输表法图表法(运输表法)•允许生产任务积压不允许生产任务积压应用运输

表法编制综合生产计划的具体步骤如下：1.在可用生产能力一列填上正常、加班和外包的最大生产能力。2.在每一单元格中填上各自的成本。3.在第一列中寻找成本最低的单元格，尽可能将生产任务分配至该单元格，但必须满足生产能力的限制。4.在该行的未用生

产能力中减去所占用的部分，但必须注意剩余的未用生产能力不能为负数，如果该列仍有需求尚未满足，则重复步骤2~4，直至需求全部满足为止；并且按照2~4的步骤分配全部期间的单元格。注意：每一列的分配总和必须等于该期的总需求，每一行的生产能力和也应等于

可用的总的生产能力。运输表计划期计划方案计划期未用生产能力可用生产能力1231正常PN1加班PO1外包PW12正常PN2加班PO2外包PW23正常PN3加班PO3外包PW3需求D1D2D3CPCOCWCWCPCOCWCOCPCP+

CICP+2CICO+CICO+2CICW+CICW+2CICP+CICO+CICW+CI？如何为某公司制定一个最优生产计划？事例:某公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库

存为300千加仑。公司现在打算根据表3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1

.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3生产能力计划（单位：千加仑）季度1234正常生产450450750450加班生产909015090外协200200200200计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200

200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.

62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.014322505040000000009001800045040007501509020090200204509

0110270表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存1450902051024509020040037501502000445090110300第四节主生产计划的制定一主生产计划制定的约束条件主生

产计划（MPS）要确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量。主生产计划和综合生产计划的区别综合生产计划是企业对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所作的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划；而主生产计划，正是把综

合生产计划具体化为可操作的实施计划。第四节主生产计划的制定月份项目一月二月三月四月五月六月踏板式摩托车产量150016001600165017001700普通摩托车产量200019001850190018001800月份项目一月二月周次1234

567850型产量（辆）250250100100100型产量（辆）200200200200300300300300150型产量（辆）100100100100月产量（辆）15001500某摩托车厂1~6月份综合生产计划某摩托车厂

踏板式摩托车1~2月的主生产计划第四节主生产计划的制定一主生产计划制定的约束条件（1）制定主生产计划的内容①对综合计划分解和细化；②当一个方案制定出来后，需要与所拥有的资源平衡（设备能力、人员、加班能力、外协能力等）平衡。（2）主生产计划制定的约

束条件①主生产计划所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量。②综合计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量应该以一种有效的方式分配在该时间段内的不同时间生产。③在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。第四节主生产计划的制定二主生产计划制定的步骤1计算现有库存量现有库存量指每

周的需求被满足之后剩余的可利用的库存量。—t周末的现有库存量；—t-1周末的现有库存量；—t周的主生产计划生产量；—t周的预计需求；—t周准备发货的顾客订货量。tttttMODPII；max1tI1tItPtDtMO2确定主生产计划的生产量和生产时间主生产计

划的生产量和生产时间应保证现有库存量是非负的；具体的确定方法是：当本期期初库存量与本期订货量之差大于0，则本期主生产计划计划量为0，否则，本期主生产计划里量为生产批量的整数倍。第四节主生产计划的制定月份项目一月二月周次12345678需求

预计（辆）200200200200300300300300订货量（辆）1501501001000000现有库存量（辆）（500）生产计划量（辆）某产品各期的现有库存量、主生产计划量和生产时间3000100050060030000030060000300600假定生产批量是600第四节主生产计划的

制定二主生产计划制定的步骤3计算待分配库存待分配库存指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。待分配库存的计算分以下两种情况：一是，第一期的待分配库存量等于期初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达前（不包括该期）各期的全

部订货量。二是，以后各期只有主生产计划量时才存在待分配的库存量，计算方法是该期的主生产计划量减去从该期至下一主生产量到期前（不包括该期）各期的全部订货量。第四节主生产计划的制定月份项目一月二月周次12345678需求预计（辆）2002002002

00300300300300订货量（辆）1501501001000000现有库存量（辆）（500）30010050030003000300主生产计划量（辆）00600006000600待分配库存量（辆）

某产品主生产计划各期待分配库存量200400600练习题某产品各期的现有库存量、主生产计划量和生产时间如下表，生产批量是600，是计算现有库存量、确定主生产计划的生产量和生产时间以及待分配库存量。月份项目一月二月周次12345678需求预计（

辆）200200200200200100300300订货量（辆）10015010010010010000现有库存量（辆）（300）主生产计划量（辆）待分配库存量（辆）月份项目一月二月周次12345678需求预计（辆）200200200

200200100300300订货量（辆）10015010010010010000现有库存量（辆）（300）100500300100500400100400主生产计划量（辆）600600600待分配库存量（辆）200250400第四节主生产计划的制定

四制定合理生产计划需注意的问题a.主生产计划与综合计划的衔接b.主生产计划的相对稳定性c.不同生产类型下主生产计划的变型本章小结本章主要阐述了需求预测与综合生产计划两部分内容：1.明确预测的对象和周期；2.知道收集资料的重要性以及怎样收集；3.了解几种预测方法；4

.掌握综合生产计划的主要内容、编制步骤和生产指标的确定方法（运输表法）。5.掌握主生产计划制定的步骤，以及制定合理的主生产计划时应注意的问题。第七章生产作业计划目的：通过本章的学习，理解什么是生产作业计划，掌握在不同的生

产组织方式下生产作业计划编制的流程；内容：包括不同生产类型生产计划中所涉及的期量标准与生产作业计划的编制方法；目标：能针对不同的生产组织方式的较简单的企业进行生产作业计划的编制。一、生产作业计划工作的任务和内容1、生产

作业计划工作的任务生产作业计划是生产计划的具体执行计划。生产作业计划工作的主要任务如下：1）落实生产计划生产计划一般只规定企业及车间较长计划期生产产品的品种、质量、数量和期限。生产作业计划在空间上，要把生产计划中规定的生产任务，细分到车间、工段、班组、设

备和个人；在时间上，要把年、季生产计划细分到月、旬、周、日、轮班、小时；在计划单位上，要把成台(套)产品细分为零件、组件和工序。生产作业计划是把企业的生产计划变成工人具体的日常的生产活动。2）合理组织生产过程产品的生产过

程都由物质流、信息流、资金流所组成。物质流是指劳动对象按照产品设计、工艺、检验等技术文件和生产组织、劳动组织方法所规定的要求，在各工序间流动的过程。伴随着物质流动过程同时发生的是信息流和资金流。信息流指导和反映着物质流的流向、流量和流速。生产作业计划的

任务之一，就是要把生产过程中的物质流、信息流、资金流合理地组织协调起来，争取用最少的投入获得最大的产出。3）实现均衡生产。一方面指企业必须按照计划规定的品种、质量、数量和交货期，均衡地出产产品；另一方面，要求企业内部各生产环节做到有节奏地工作。通过信息反馈系统，

准确掌握全厂各部门的生产和工作进度，及时处置生产过程中出现的各种矛盾和问题，排除各种干扰和破坏均衡生产的因素，保证全厂各生产环节各职能部门各个人都能按照计划规定的数量和质量要求，准时地完成自己应该完成的工作。

4）提高经济效益。从企业内部看：一方面，取决于企业经营决策是否正确，产品开发是否适时，营销和售后服务是否得当；另一方面，还取决于产品质量是否过硬，产品生产成本是否合理。产品的质量和成本，一方面取决于产品设计，另一方面就取决于生产过程，而生产过程又在很大程度上又取决于产品生产过

程的组织水平。生产作业计划的任务之一，就是要在产品的生产过程中，严格保证产品质量达到规定的标准，努力减少产品生产过程中的各种消耗，最大限度地降低产品的成本，争取获得最高的经济效益。必须树立数量与质量、进度与成本、产值与效益相统一的观点。二、生产作业计划工作的内容企业生产作

业计划工作，一般包括以下内容：1）制定生产作业计划期量标准期量标准是为了合理组织企业生产活动．在生产产品或零部件数量和生产期限方面规定的标准。有了标准的期和量，编制生产作业计划，组织生产过程中的物流就有了科学的依据。这对于提高生产过程的组织水平，实现均衡生产，改善生产的

经济效益都有积极的作用。2）编制生产作业计划将生产计划在时间、空间和计划单位上进一步细分。根据生产计划的要求，具体地规定：做什么?何处做？谁去做?怎样做?什么时间做?中间环节和结果怎样控制？通过生产作业计划的编制，把生产计划变成全厂职工为了实施

计划目标。3）生产现场管理生产现场管理的主要内容包括：（1）生产作业准备和服务。准备原材料、半成品、设备、工艺装备、能源、辅助材料等，准时地配送到生产现场，生产的成品、废品和废料要及时运送和清除；（2）

生产现场的布置。设备、工具箱、在制品、使用的工具、原材料、半成品的堆放运送和拿取要符合文明生产和人机工程的要求；通风、照明、温湿度、噪音、粉尘、色调以及某些特殊要求等要符合劳动保护和人机工程的要求；

（3）生产任务的临时调配。（4）鼓励职工的劳动热情。（5）生产控制。在时间、数量、质量等方面都可能发生偏差。生产控制就是要通过各种生产信息的反馈，检查和发现实际与计划的偏差，并及时采取措施使生产过程恢复正常状态。生产控制的主要内容包括生产进度控制、生产能力控制、在制品的控制等

。（6）生产现场管理为生产流程的优化与再造奠定基础。第七章生产作业计划第一节大量流水生产的生产作业计划一、概念1、生产作业计划：是企业生产计划的具体执行计划具体表现为：产品：品种、质量、数量作业单位：车间、工段、班组、设备时间：细化到月、旬、日、时2、期

量标准：为劳动对象在生产过程中的运动所规定的一套生产期限和数量的标准二、大量流水生产的期量标准1、节拍：流水线上出产两个相同制品的时间间隔（1）单一对象流水线节拍计划节拍C=Fe/NFe：计划期有效工作时间N：计划期内生产数量工作节拍Ci=ti/siti：工序单件时

间Si：该工序工作地数量第一节大量流水生产的生产作业计划二大量流水生产的期量标准（2）多对象流水线节拍的确定可变流水线：在计划期内，按照一定的间隔期，成批轮番生产多种产品。混合流水线：在同一时间内，流水线上混合地生产多种产品。可变流水线节拍的确定①代表产品换算法：选择产

量大、劳动量大、工艺过程比较复杂的产品为代表产品来计算每种产品的节拍。②劳动量比例换算法：将计划期有效工作时间按各各种产品的劳动量比例进行分配，然后根据各种产品分得的有效工作时间和产量计算生产节拍。混合流水线节拍的确定按照产品组计算节拍。2流水线标准工作指示图表流水线标

准工作指示图表的制定步骤（1）确定看管周期R为了使间断流水线有节奏地工作，需要平衡流水线上各工序的生产率；为此就必须规定一端时间跨度，每到工序在该时间内生产相同数量的制品，该时间跨度为看管周期。（2）计算工作地的计划工作时间Ti=RKiTi---工作地i的计划工作时间，Ki--

-工作地i的负荷系数（3）计算工作地看管周期产量指工作地在一个看管周期内应该生产的制品的数量。Ni=Ti/titi—工序单件时间第一节大量流水生产的生产作业计划二大量流水生产的期量标准2流水线标准工作指示图表曲轴加工线轮班数日产量节拍运输批量生产节奏看管期21606min/件16min/件

2h工序班任务ti工作地号负荷率工人号兼管20406080100120看管期产量180120110011002100210240367306203504834204505835205806333035071006153、在制品占用量定额在制品是指从原材料投

入到成品入库为止，处于生产过程中所有尚未完工的毛坯、零件、部件和产品的总称。在生产过程中保持一定数量的在制品，是保证正常生产的客观需要。在制品不能没有，但也不能过多。过多的在制品不仅占用大量的生产资金，影响企业的经济效果，并且占用厂房空间，还会掩盖生产管理工作中

的各种矛盾和缺点，阻碍生产管理工作水平的进一步提高。丰田汽车公司提出在制品要向零挑战。向零挑战，并不是等于零，而是应尽可能少。制定在制品定额的目的，就是为了使在制品保持在一个最合理的水平上。在制品定额就是

在必要的时间、地点和具体的生产技术组织条件下，为保证有节奏的均衡生产所必需的在制品的数量。按存放地点分按作用分成批生产大量生产在制品车间或流水线内部在制品占用量Zin周转在制品工艺在制品运输在制品周转在制品保险在制品车间保险在制品车间或流水线之间在制品占用量Zst周转在制品库存流动在制品

车间之间运输在制品保险在制品库存保险在制品1）工艺在制品工艺在制品是指处在流水线各道工序、各个工作地，正在加工、装配和检验的在制品。它取决于流水线的工序的数目和每道工序的工作地数目，以及每个工作地同时加工的零件数。其计算公式如下：Z1=∑Si•gi式中：Z1——工

艺在制品(件)；m——工序数Si——i道工序的工作地数；gi一一i道工序工作地上同时加工的零件数(件)mi=12）运输在制品运输在制品指放置在运输装置上在工序间运送的在制品数量。它取决于运输方式、运输批量、运输间隔期、零件体积及存放地点等

。当采用传送带悬链等连续输送装置时，可按下式计算：Z2=·Q式中：Z2——运输在制品(件)；L——运输装置长度(米)；：为挂钩或托架数；l——两件制品放置距离(米)；Q——运输批量(件)。LlLl用小车等间断运输工具时。可按下式计：Z2=nd/Tin式

中：nd——零件每日产量；Tin——零件发送间隔期。3）周转在制品是由于流水线工序（位）的工时定额与节拍不同而形成的在制品。工序间流动在制品是不断变动的。最大流动在制品可按下式计算：Zmax(i—j)=

tS(－)式中：Zmax(i—j)——i—j工序间最大流动在制品(件)；tS——相邻两工序同时工作时间(分)；Si——前工序的工作地数目；Sj——后工序的工作地数目；ti——i工序的单件时间(分)；tj——j工序的单件时间(分)。SiSjtitj下面用变速叉流水线的实例

来分析工序间流动在制品的变动情况。本例中工序间的最大流动在制品计算如下：Zmax(1—2)=50×(2/8-1/2)=-12.5(件)≈13（件）Zmax(2—3)=50×(1/2-1/4)=12.5(件

)≈13（件）Zmax(3—4)=50×(1/4-1/6)=4.17(件)≈5（件）mZii=1流水线名称工作班次日产量（件）平均节拍（分）运输批量（件）运输节拍（分）每班看管次数看管周期变速叉轴220

04144100分工序号看管期任务时间定额(分)工作地号工作地负荷工人号工人去处看管期内工序间流动在制品变化图最大流动在制品看管期末流动在制品1258010210012————22520310030613133254045040042560506100505303130

13131020304050607080901004）保险在制品保险在制品是为了防止前工序(或前车间前道流水线)出现生产故障造成的零件供应中断而设置的在制品。数量的多少应根据故障出现的概率和排除故障需要的时间及要求的保险程度而定。例如：成批生产为3—5天，大量生产为2—4

小时。保险在制品有的设在工序之间，有的设在流水线之间，有的设在车间之间(在制品仓库内)。5）车间内部在制品储备量在大量流水线生产条件下，车间内部在制品储备量需分类计算。计算公式为：Zin=Z1+Z2+Z3+Z4式

中：Zin——在制品储备量;Z1——工艺在制品(件)；Z2——运输在制品(件)；Z3——周转在制品(件)；Z4——保险在制品(件)。在成批生产条件下，车间内部的各种在制品是在不断变化的，因此，不需分类计算。车间内部在制品储备量只是指月末的在制品数量。这是由于

在制品成批投入，至月末尚未完工出产而形成的在制品。Zin=Q×T0/R=nd·T0式中：Q——批量(件)；T0——零件的生产周期(天)；R——生产间隔期(天)；nd——每日平均出产量（nd=Q/R）件。由上式可见，车间内部在制品的批数取决于等和具体的投人出产日

期。有三种情况(如图所示)：(1)To<R，月末可能有一批，也可能没有，这时取决于月末最后一批投入出产的日期；(2)To=R，任何时间都有一批在制品；(3)To>R，（To/R），即为月末车间在制品的批数。件号全月任务批量日历日期/星期期末在制品1223445566778899101

1121316617718192021222324252627282930311三四五六一一二三四六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六1A1005050件（一批）T0=5R=142100500T0=5R=1431002525件（一批）T0=5R=741002040件（

二批）T0=12R=7123456789101112131415161718192021222324252627282930311四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日6）库存周转在制品库存周

转在制品是为了使车间(或流水线)之间协调工作而设置的在制品。由于前后两相邻车间(或流水线)生产率不同或工作班次不同或批量、间隔期不同或投人生产的时间不衔接而形成的在制品。如图所示。前车间•T0RZ前1中间仓库QjDjZmaxZ4后车间RT0图中间仓库库存与前后生产车间的关

系Qj——平均日需要量(件／天)；Dj——库存天数(天)；库存周转在制品最大储备量Zmax可用下式计算：Zmax=Q前+Z4式中：Q前——前车间出产批量(件)或每次进货批量；Z4——库房保险在制品；库存周转期在制品平均储

备量Z可用下式计算：Z=Q前/2+Z4第一节大量流水生产的生产作业计划三大量流水生产的生产作业计划编制1厂级生产作业计划的编制如果车间为产品对象专业化，则只需要将季度生产计划按照各个车间的分工、生

产能力和其他生产条件分配给各个车间即可。如果各个车间是依次加工半成品的关系，则为保证各生产生产之间的衔接，通常采用反工艺过程的顺序，逐个计算车间的投入和产出数量。大量生产条件下，生产作业计划的核心是解决个车间在生产数量上的衔接平衡。主要方法有在制品定额法。在制品定

额法也叫连锁计算法。是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保

证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。三大量流水生产的生产作业计划编制1厂级生产作业计划的编制在制品定额法的具体算法某一车间的产出量等于后续车间的投入量，加本车间半成品外销量，再加上车间之间库存在制品

定额与期初预计库存量的差额；某车间的投入量等于本车间产出量，加本车间可能出现的废品数，再加上车间内部期末在制品定额与本车间期初预计的在制品占用量的差额。1、某车间出产量计算公式：某车间出产量=后车间的投入量+本车间半成品计划外销量+（中

间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量）2、某车间投入量计算公式：某车间投入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+（本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量）练习某自行车厂某月计划任务为10万辆，油漆车间车架外销半成品1万架，油漆

车间、制管车间计划允许废品率均为0.5%，中间库存半成品与各车间在制品车架期初预计存量和定额如表所示。试确定各车间的投入与出产量。解：（1）装配车间出产量＝100000（只）投入量＝100000+（4

000－2500）＝101500（只）（2）油漆车间出产量＝101500+10000+（8000－9000）＝110500（只）投入量＝110500+565+（20000－18000）＝113065（只）（3

）制管车间：出产量＝113065（只）投入量＝113065+565+（15000－15630）＝113000（只）在制品定额法的适用性在制品定额法适用于流水生产或大批大量生产企业的生产作业计划编制方法。在这类企业中，产品品种比较单一，产量较大，工艺和各车间的分工协作关系比较

稳定，因而各个生产环节所占用的在制品，经常应保持一个稳定的数量。按照在制品数量经常保持在定额水平上的要求，来计算各生产环节的投入和生产任务，以保证生产过程连续协调进行。第一节大量流水生产的生产作业计划三大量流水生产的生产作业计划编制2车间内部生产作业计划的编制进一步将生

产任务落实到每个工作地和工人。有两个层次的内容a.第一个层次是编制分工段（小组）的月度作业计划和（旬）周作业计划；b.第二个层次是编制工段（小组）分工作地旬（周）作业计划，并下达到各个工作地。第二节成批生产的生产作

业计划一成批生产的特点（1）从产品的角度分析（2）从生产工艺的角度分析（3）从需求的角度分析（4）从组织生产的角度分析二、成批生产类型企业的期量标准（1）批量和生产间隔期批量:同时投入生产并消耗一次准备结束时间所加工、装配同种产品的数量。生产间隔期:指相邻两批同

种产品投入或出产的时间间隔关系：批量=生产间隔期×平均日产量n=R×q其中q的计算方法有两种：①批量大，生产稳定q=②产量波动大q=第二节成批生产的生产作业计划年产量工作日数年产量日历日数批量和生产间隔期的计算方法：①以量定期法。先确定批量后计算生产间隔期

的方法1）最小批量法此法是以保证设备合理利用为出发点确定批量的一种计算方法计算公式为：得最小批量为：式中：t准备—准备结束时间t单件—单件工时δ—允许的设备调整时间损失系数（0.03~0.15）第二节成批生产的生产作业计划t准备n×t单件≤δ

t准备δ×t单件＝n最小δ取值表零件大小生产类型大批中批小批小件中件大件0.030.040.050.040.050.080.050.080.12）经济批量法(又称最小费用法)此法是以使生产费用最低为目标确定批量的一种计算方法E=E1+E2=nＣ/2+(Ｑ/n)×Ａn０=式中：n０——经济批量

；Q——某种产品全年计划产量；Ａ——设备一次调整所需费用（元/次）；Ｃ——单位产品的年平均保管费用（元/年件）。第二节成批生产的生产作业计划生产费用n0批量总费用在制品费用准备结束费用2QAC第二节成批生产的生产作业计划用以上两种方法计算所得的批量初

始值还需要经过修正，以便于组织生产，并保持各种零件在数量上的成套性，修正批量时考虑以下几点要求：1）批量应不小于主要加工工序半个轮班的产量2）批量应与月产量成倍数关系3）前后工艺阶段的批量应相等，或前工艺阶段的批量倍于后工艺阶段的批量4）其他因素对批量的影响，如加工时的零件装卡数、模具和刀具的耐

用度等②以期定量法。先确定生产间隔期后计算批量的方法由于主要是凭经验（按价值、体积、加工劳动量及生产周期等）来确定各组零件的生产间隔期，未经过计算，经济效果较差。（２）生产周期和生产提前期生产周期:指从原材料投入到成品出产所经过的整个生产过程

的全部时间。生产提前期:指产品在各工艺阶段出产或投入的日期，比成品出产日期所提前的时间。它是以产品最后完工时间为起点，根据各工艺阶段的生产周期和保险期，反工艺过程的顺序进行计算,并且D装出=0生产提前期的计算公式分两种情况①各工

艺阶段生产间隔期相等此时每一工艺阶段投入提前期的计算公式为:D投=D出+T式中:D投—某工艺阶段的投入提前期D出—同一工艺阶段的出产提前期T—该工艺阶段的生产周期第二节成批生产的生产作业计划每一工艺阶段出产提前期的计算公式为:D前出=D后投+T保式中:D前出—前一工艺阶段的出产提

前期D后投—后一工艺阶段的投入提前期T保—两工艺阶段之间的保险期第二节成批生产的生产作业计划毛坯生产周期保险期保险期机械加工生产周期装配生产周期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期毛坯出产

提前期毛坯投入提前期第二节成批生产的生产作业计划②各工艺阶段生产间隔期不相等,并且R前=R后,n前=n后,此时每一工艺阶段投入提前期的计算公式为:D投=D出+T每一工艺阶段出产提前期的计算公式为:D前出=D后投+R前-R后+T保期量标准装

配车间机加工车间毛坯车间批量（台）50100200生产周期（天）5510生产间隔期（天）51020出产提前期（天）0投入提前期（天）5期量标准例表T保=2（天）5+（10-5）+2=1212+5=1717+（20-10）+2=2929+10=39（3）产品生产周期根据

产品零件的加工和装配关系，绘制产品生产周期图表。毛坯周期零件加工周期部件装配周期总装周期产品生产周期第二节成批生产的生产作业计划三成批生产的生产作业计划编制1厂级生产作业计划的编制厂级生产作业计划是安排各车间投入、产出的制品种类、时间与数量。累计编号法的步骤：（1）确定各个生产环节的提前

期定额与批量定额（2）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数（3）计算各车间在计划期内产品出产量和投入量（4）对计算出的产品出产量和投入量进行修正第二节成批生产作业计划的编制1、厂级生产作业计划（1）MRP法（2）累计编号法根据最终产

品（成品）的平均日产量，将预先制定的生产提前期转换为提前量，从而计算同一时期产品在各个生产环节的提前量，即用各生产单位在计划期应该达到的投入和产出的累积产品号数标示，以保证各车间之间在生产数量上衔接的方法适合：需求

稳定而均匀，周期性轮番生产的产品累积编号方法：累积号按产品编制从计划年度该产品出产的第一台（或从开始生产这种产品的第一台）开始，依成品出产的先后顺序，每出一台增加一号，即为每一件产品编上一个累积编号；在同一时间上，产品在某一环节的累积号数，与成品出产累积号

数相比，相差的号数称为提前量；提前量与提前期的关系为：提前量=提前期x平均日产量某车间投入（出产）累计号=最后车间的出产累计号数+本车间投入（出产）提前期×最后车间日均产量铸造机加工装配1d2.6d4.2d1号5号8号13号21号[例]某产品月计划任务250台，月工作日数25天，平均

日产10台。要求在三月份的第5个工作日出产第一批50台。试确定三月末各车间出产（投入）累计号数。计算过程如下：三月末投入累计号数三月末出产累计号数投入提前期出产提前期20105生产间隔期1055生产周期20010050批量毛坯车间机加工车间装配车间期量标准

0（已知）0+5=55+（10-5）=1010+5=1515+（20-10）=2525+10=35250（已知）300=250+5×10350=250+10×10400=250+15×10500=250+25×10600=250+

35×10第三节单件小批量生产的生产作业计划一单件小批量生产的特点按订货组织生产产品的结构与工艺有较大的差异生产的稳定性和专业化程度很低按照工艺原则组织生产产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长第三节单件小批量生产的生产作业计划二单件小批生产的期量标准1生产周期

2总日历进度计划各项产品订货在日历时间上的总安排。编制各项订货进度日程安排计算各设备在计划期的负荷各设备生产能力资料各种能力负荷平衡措施平衡各设备负荷与生产能力编制正式的生产进度计划技术准备交货期限工艺要求期量标准第三节单件小批量生

产的生产作业计划二单件小批生产的期量标准3单件小批量生产作业计划的编制（1）生产周期进度表法（2）生产进度百分比法（3）网络计划技术a.计划阶段b.进度安排阶段c.控制阶段第四节项目型生产作业计划一、网络计划方法的产生（一）起源：网络计划方法是项目计划管理的重要方法。它起源于美国。当时，有两种

网络计划方法：关键路线法和计划评审技术。1957年，美国杜邦化学公司，关键路线法（Criticalpathmethod,CPM)。肯定型的，有经验数据。应用的第一年就节约100万元，相当于该公司用于该项目研究费用的5倍以上。1958年，美国海军武

器局，北极星导弹潜艇，计划评审技术(Programevaluationandreviewtechnique,PERT),非肯定型的，没有经验数据，只有靠估计。主要承包商200多家，加上转包商共10000家。提前两年。（二）应

用应用范围很广：不仅适用于按期组织生产的单件小批生产类型和新产品试制，而且是用于按量组织生产的大量大批生产类型中的生产技术准备工作，还可适用于制定长期计划、编制工程预算、组织物资供应等工作，它特别适用于一次性的大规模工程项目，如：电站、油田、建筑工程等。工程项目越

大，协作关系越多、生产组织越复杂，网络计划技术就越能显示出其优越性。我国60年代初期开始推广这种技术。在宝钢建设、航天工程、大型实验、第十一届亚运会等工程中都得到了成功的应用。二、网络图的构成网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。（一）箭线：1、网络图中每一条箭

线代表一项活动或工序（Activity）；2、活动的内容可大可小，可多可少。3、箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向表示活动前进的方向。4、箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。5、通常把活动的代号标在

箭线的上方，作业时间标在箭线的下方。6、虚箭线对于既不消耗资源，也不占用时间，只是表明前后工序间逻辑关系的活动，称为虚活动，用虚箭“”表示。3445A10A（二）结点（事项）1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是

结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。2、始点事项，中间事项和终点事项3、结点（事项）不消耗时间和资源。（三）线路从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。一条线路上各工序时间的总和称为路长。线路上

工序作业时间之和最长的一条线路，称为关键线路，通常用粗箭线或双箭线表示。三、网络图的绘制（一）绘制的原则1、箭线一般指向右边，不允许出现循环。2、箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动可用两编号表示，例如：就

可表示为活动[3—4]。编号可以不连续编。3412354ABECD3、两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。如果在两结点之间有几项活动平行

进行，除一项活动可以直接相连接外，其余活动都必须增加结点和引用虚箭线予以分开。下图中（a）是错误的，（b)是正确的。1235ABCDEa123645ECBDAb第四节项目向生产作业计划活动名称AB后续活动C,DD124653AC

BD143AC25BD153AC246BDA153AC246BDX错误错误正确4、一个完整的网络图必须有，也只能有一个源和一个汇。1

246ABCDa7F53E1246ABCD7F53E246BD235B1B267D2D15、每项活动都应有结点表示其开始和结束，即箭线首尾都应有一结点。

不能从一箭线中间引出另一箭线。6、网络图的绘制应简洁、清楚，尽可能水平绘制，避免箭线重叠和交叉、力求减少不必要的箭线和事项。123ABa123ABb4C（二）网络图的绘制方法首先将整个计划任务根据工艺上或组织管理上

的需要分为若干工序，然后根据各工序先后顺序和相互关系，列出工序清单，标明工序代号，注明各工序的紧前或紧后工序，按照工序清单的逻辑关系可采用顺推法和逆推法绘制网络图。1.顺推法从网络图的始点事项开始，为每一项活动确定其紧后工序，顺序从左到右依次画下去，直到最

后一道工序的终点事项为止。2.逆推法从网络图的终点事项开始，为每一项活动确定其紧前工序，顺序从右到左，直到始点事项为止。四、网络时间的计算延续时间某一时刻（一）各项活动的作业时间（二）结点时间：结点最早开始时间和结

点最迟结束时间（三）活动时间：各项活动的最早开始时间和最早结束时间；各项活动的最迟开始时间和最迟结束时间。（四）时差（五）线路时间（一）确定活动的作业时间作业时间是指在一定的生产技术组织条件下，完成一项活动所需要的时间。单位：日、周、小时或月。估计的方法1、单

一时间估计法对各项活动的作业时间仅确定一个时间值，估计时，应以完成任务可能性最大的时间为准。应用于不可知因素很少，有同类工程或类似产品的工时资料可供借鉴的情况下。（肯定型的网络图）2、三种时间估计法（1）最乐观时间（O

ptimisticTime）：a（2）最可能时间（MostLikelyTime）:m（3）最悲观时间（PessimisticTime）:b三点估计法常用于探索性的项目。这些项目无先例可循，不可知因素多，因而活动

的作业时间很难估计，只能由专家根据对设备、人员、组织及技术条件的综合分析估计这三种值，然后再平均获得。（随机性网络图）作业时间：t（i,j）=(a+4m+b)/6（二）结点时间的计算结点并不占用时间，它只表示进入

该结点的活动或工序最迟在什么时刻结束和由该结点出发的活动或工序最早可能开始的时间。1、结点最早开始时间（TE）：是指从该结点开始的各项活动最早可能开始的时间。从网络图的始点事项开始计算。始点事项的最早开始时间为0或规定时间

。（1）当进入j结点的箭线（活动）只有一条时TEj=TEi+t(i,j)（2）当进入j结点的箭线（活动）有多条时TEj=Max{TEik+t(ik,j)}（k=1,2,3…）2、结点最迟结束时间（TＬ）：是指进入该结点的活动最迟必须完成的时间。它从网络图的终点

事项开始，反结点编号顺序计算。终点事项结点的最迟结束时间等于其最早开始时间。（1）当结点i后面只有一条箭线（活动）时，TLi=TLj－t(i,j)（2）当结点i后面有多条箭线（活动）时，TLi=Min{TLjk－t(i,j

k)}（k=1,2,3…）3、结点时间的计算方法图上作业法4、结点（事项）时差（S）S(i)=TLi－TEi（三）活动时间参数的计算1、活动的最早开始时间（TES）是指活动最早可能开始的时间，它等于代表该活动的箭线的箭尾结点

的最早开始时间。TES（i，j）=TEi2、活动的最早结束时间（TEF）是指活动最早可能结束的时间，它等于活动最早开始时间加上该活动的作业时间。TEF（i，j）=TES（i，j）+t(i,j)=TEi+t(i,j)3、活动的最迟结束时间（TLF）是指为保证工程按期完工的活动最迟必须完成的时间

。它等于代表该活动的箭线的箭头结点的最迟结束时间。TLF（i，j）=TLj4、活动的最迟开始时间（TLS）是指活动最迟必须开始的时间，它等于活动的最迟结束时间和活动的作业时间的差。TLS（i，j）=TLF

（i，j）－t(i,j)=TLj－t(i,j)（四）活动时差活动的时差是指在不影响整个项目按期完工的条件下，某活动在开工时间安排上可以机动使用的一段时间。时差又称机动时间、宽裕时间或缓冲时间。1、总时差：活动的最迟开始时间和

最早开始时间之差。R总(i,,j)=TLS-TES=TLF-TEF=TLF-ti,j-TES2、自由时差:在不影响紧后活动最早开始时间的条件下，活动的开始时间或完成时间可以前后松动的范围。它等于活动的箭头结点的最早开始时间与活动的最早结束时间之差。R自(i,,j)=Tej-TEi-t

(i,j)（五）关键线路和线路时差1、关键活动：总时差为零的活动。2、关键线路：由关键活动所连接的线路。3、工程工期：关键线路的长度。4、线路时差：关键线路和非关键线路的时间之差。它等于线路上各活动的自由时差之和。5、关键线路的确定：（1）时差法（2）破圈法①圈②可

破圈（六）网络时间的计算方法1.图上计算法根据各时间参数计算公式和工序清单绘制网络图，在图上直接进行计算，把计算结果记在网络图上，并标出关键图中，“□”内表示的数据为结点最早开始时间；“△”内表示的数据为结点最迟结束时间。1235

6419191616111100441416AB64C7D3E3F5H3G32.表上计算法根据时间参数计算的基本原理和各项活动的有关资料，在预先设计好的表格上进行计算，如下表。网络时间

参数计算表单位：天√0191619163⑥⑤H1191518143⑥④G√0161116115⑤③F1151214113④③E8151274

3④②D√01141147③②C5115606③①B√040404②①Aji关键工序时差RTLFTLSTEFTES作业时间结点编号工序代号通过表上计算，可确定关键路线为①→②→③→⑤→⑥，工期为19天确定目

标，进行计划的准备工作任务分解，详列全部活动（工序）明细表进行工序分析，确定各项活动的逻辑关系估计确定各项活动的所需时间绘制草图计算网络时间根据调整方案，重新考虑各活动间的关系根据计划要求，修改网络时间确定关键路线，计算总工期综合平衡，选择较佳方案

，进行计划安排计划的贯彻执行需调整需调整网络计划技术的应用已知某工程项目的作业明细表如下:要求：（1）根据作业顺序绘制箭线式网络图；（2）根据作业时间，计算结点最早开始时间、最迟结束时间及总时差

；（3）确定关键线路，计算总工期作业代号ABCDEFGHIJK紧前作业————ACCCDBEFGHGH作业时间23431345634活动名称ABECDFGH,I,J紧后活动B,C,DEHH,IF,GH,IJK活动名称ABCDEFGH,I,J紧后活动B,CD,EG,FIHHJ

K作业绘制网络图小结大量流水生产的特点、期量标准、以及其生产作业计划的编制方法成批生产的期量特点、期量标准、以及其生产作业计划的编制方法单件生产的期量标准第八章生产过程控制学习目的：通过本章的学习，明白为什么要进行生产过程控制，以

及进行生产过程控制的常用方法；达到能运用所学的知识针对实习过的企业，提出这些企业运用那些控制方法。学习内容：生产过程控制的任务、生产调度、生产进度控制、在制品控制以及生产作业核算。第八章生产过程控制第一节生产过程控制

概述一生产过程控制的任务它是在生产计划和实施这两个职能之间进行调整，通过对生产过程的实时监控，使生产计划的各项指标得到落实，以保证生产系统的总体效率与效益。生产计划生产实施生产进度控制在制品控制库存控制生产

成本控制生产率控制生产质量控制设备控制第一节生产过程控制概述二生产过程控制业务的实施程序①现状调查②比较判定③调整或修正④确认结果三生产调度机构的任务它是行使生产过程的指挥与控制职能，它是生产过程活动的指挥与指令中心。第二节生产调度生产调度对企业日常生产活动进行控制

和调节，对生产作业计划执行过程中以出现和可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调的进行。一生产调度工作的基本概念1生产调度工作的内容控制生产进度和在制品流转；督促有关部门做好生产准备和生产服务；检查生产过程的物资供应；监督设备的运转；合理调配劳动力；调整场内运输；组织厂部和

车间的生产调度会议，并监督有关部门贯彻执行调度决议。第二节生产调度一生产调度工作的基本概念2生产调度工作的原则①计划性②统一性③全面性④预见性⑤及时性第二节生产调度一生产调度工作的基本概念3生产调度机构的设置（1）厂部设

总调度室a.按条分工；即调度人员按产品对象分工。b.按“块”分工：调度人员按车间分工。c.条块结合分工。（2）车间、工段a.车间设调度员；分工负责一个或几个工段的调度工作。b.车间、工段都设调度员第二

节生产调度一生产调度工作的基本概念4生产调度机构的职权（1）厂部总调度室：负责保证按照产量、品种和期限完成全厂的作业计划。（2）车间调度组：根据生产作业计划的要求进行调度，保证各工段之间的衔接配合。（3）工段调度员：根据作业计划具体地分配各个工作地、各轮班

的任务，并及时做好各项准备和供应工作。第二节生产调度二生产调度的工作方法1基本方法①调查研究②召开各级调度会议③加强日常检查2调度工作制度①调度会议制度②调度值班制度③调度报告制度④现场调查制度⑤班前、班后小组会议制度第二节生产调度三生产调度中

常用的工具1工票：它是一种工人分配生产任务并记录其生产活动的原始凭证。2加工路线单：又称多工序工票、长票、跟票。指以零件为对象开列并随同加工件按生产过程流转的一种工作票。3调度板：也称其为任务分配板。单件小批量生产的工段（小组）用以分配日常任务和控制生产进度的图板。第三节

生产进度控制一生产进度控制的内容1投入进度控制：对产品（零部件）开始投入日期、产量、品种及原材料、毛坯、零部件投入提前期的控制。2出产进度控制：指对产品或（零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。3工序进度控制：指对产品

（或零部件）在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。第三节生产进度控制二生产进度控制的方法1平衡线法它是运用平衡线形式对产品生产进度计划安排与作业控制的一种方法。运用平衡线法必须具备的两个基本要素：产品交货

期限、产量的要求；生产各阶段的顺序及所需时间。需要绘制的三个图a.图6-3产品生产周期控制图b.图6-4a计划交货期图c.图6-4b任务完成情况检查图•按反工艺顺序绘制每个生产环节的加工周期•按实际工作日数计算•方框、三角、圆圈中数字是检查点•

通过检查点控制原材料、在制品、半成品的投入与出产日期横坐标：交货日期纵坐标：累计交货数量斜线：一定日期的计划累计交货数量根据产品的计划和实际累计交货数量和检查点来画ab两图纵坐标一致第三节生产进度控制二生产进度控制的方法2图表控制法（1

）坐标图控制法：适用于连续均衡生产。（2）条形图控制法：适用于零件或工序复杂的单件或成批生产。（3）投入产出日历进度表控制法：适用于大量生产。图6-6坐标图控制法：连续均衡生产根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐标图的方式描述生产进度及其

变化趋势，用以控制计划执行的方法连续均衡生产情况下，对生产进度的控制可以放在最终工序的完成数量上图6-7条形图控制法：单件或成批通过此图表示产品或零件在各工艺阶段的投入出产期限投入产出日历进度表控制法：大量流水第三节

生产进度控制二生产进度控制的方法3准时制控制法（1）准时制控制法的基本原理按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备

准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费？第一是要缩短对顾客需求的响应时间，第二是要不断消除浪费。最终目的是提高企业的竞

争力3准时制控制法什么是浪费？丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费这

里说的价值，应该是使用价值，产品的价值，尤其是服务的价值，是从顾客的角度来衡量的只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬

运准时生产（Just-in-Time,JIT）,无库存生产方式(StocklessProduction),零库存（ZeroInventories3准时制控制法对待库存的态度传统的观点：库存是调节生产的

必要手段JIT观点：库存是恶魔，掩盖管理中的问题设置了一个最高标准：零库存找到一条不断改进的途径：-降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存-......“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”不合格品率高库机器故障率高调整时间太长存水设备能力不

平衡缺勤率高备件供应不及时平采购周期太长技术服务工人技能差后勤服务差不及时图17-1库存水平高掩盖的管理问题多3准时制控制法涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员

的再培训等所有活动都要以生产现场为中心，即以车间主任为首，把驻扎在现场的计划、设计、工艺、设备、动力、质量、后勤等部门的人员组织起来，密切配合、齐心协力、迅速有效地解决现场出现的问题JIT需要不断改善。创新是跨越式的进步，改进是渐

进式的进步；创新的效果立竿见影，改进的效果要靠日积月累；创新可以依靠少数人的聪明才智，改进却靠全体员工长期坚持不懈的努力。没有全体员工的积极参与，不可能成功实施JIT。3准时制控制法（2）看板A.取料看板：表示后道工

序应该向前道工序领取的零部件种类和数量等信息；B.生产看板：显示前道工序必须生产或订购的零部件种类和数量等信息。3准时制控制法（3）丰田的看板控制系统1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种

零件在加工过程中都有固定的流动路线2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房入口存出口存入口存出口存入口存放处放处放处放处放处产品装配线工作地供应单位供应单位3准时制控制法用看板组织生产的过程传送看板传送看板移动路线生产看板生产看板移动路线1#工作地2#工

作地3#工作地入口存放处出口存放处入口存放处出口存放处入口存放处WC1WC2存放WC3传送看板盒生产看板盒传送看板盒生产看板盒传送看板盒第四节在制品控制企业从原材料、外构件等投入生产起到经检验合格办完入库手续之前，存在于生产过程中各个环节的毛坯、零部件通称为在制品。在制品分为生产在制品

和生产半成品。生产在制品：已投入车间、正处于加工、装配、检验，或处于等待状态、运输过程中的各种原材料、毛坯、外构件、半成品等。生产半成品：毛坯经机械加工成为零件，并已检验合格办完入库手续的制品。第四节

在制品控制一生产在制品控制在制品变化情况的控制1）轮班任务报告是车间、工段规定每个工作地、每个工作班甚至每个操作者生产任务的文件，由车间计调人员根据零件的工艺规程和作业计划填写生产任务的具体内容。2）加工路线单又称为多工序工票、长票、跟票等，指以零件为对象开列，并随

同加工件按生产过程流转的一种工作票。3）单工序工票以工序为对象设票，一个工序开一张票。它也是用来反映零件在各道工序中的有关产量、质量等情况的凭证，但单工序工票仅记录一道工序的生产情况。二生产半成品控制1、固定间隔

期方法每经过一个相同的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S。经过t之后，库存降到L1，补充S-L1，经过一段时间LT，到货库存量增加S-L1，同理。不需随时检查库存；到了固定的间隔

期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费。缺点：无论库存水平L为多少，均要发出订货，当L很高时，订货量是很小的。优点：适合于物资种类多且订货费用较高的情况；缺点：不论库存水平L降的多还是少，都要按期发出订货。库存量时间t

tL1L2S二生产半成品控制2、固定量系统定货点和定货量的库存控制系统，库存降到RL或以下时，提出定货Q,经过LT一段时间后，定货到达，库存量增加Q。LT:从发出的定货到到货的时间间隔；LT:为一般随机变量，必须随时检查库存。适用于重要物资控制。采用

双仓系统（双堆法）：把同一种物资分放为两堆，其中一堆用完后库存就发出定货，此时，用另一堆物资，直到到货，再将物资放两堆。固定量控制方法：订货点、订货量固定，订货时间不固定库存Q量订货点提前期LT提前期LT时间第四节在制品控制三在制品控制的日常

管理工作1建立健全在制品、半成品的收发领用制度2要建立在制品增减数量管理制度第五节生产作业核算一生产作业核算的基本概念概念是在实现生产作业计划过程中，对生产过程各阶段、各环节的原材料投入、在制品流转和产品产出以及设备运转、维修时间消耗等进行的核算。主要作用

为编制作业计划提供依据；为进行生产调度工作反馈信息；为开展会计核算和统计核算提供原始资料；反映作业进展。第五节生产作业核算一生产作业核算的基本概念1生产作业核算内容2生产作业核算基本程序3生产作业核算方式a.在大量大批生产工段（班组）

中：通常可采用产量报告表作为作业核算的主要方式。b.在成批轮番生产工段（班组）中：各工地的生产任务经常变动，采取产量报告表和加工路线单结合使用的核算方式。c.在单件生产工段（班组）中：可采用工票或工票与加工路线单结合的核算方式

。第五节生产作业核算二生产作业核算方法它是以生产作业计划规定的计划指标为依据，检查和考核作业计划的完成情况。1产量计划完成情况核算方法2品种计划完成情况核算方法产量计划完成程度=实际产量计划产量100%×按品种数计算品种计划完成百分比=完成计划产量的品种数计划品种数100%×第五节生产作业核算

二生产作业核算方法3产品成套计划完成情况核算方法成套数指标成套率指标4生产均衡性情况核算方法以作业计划规定的生产进度为尺度进行核算。成套率=实际成套台份数计划成套台份数100%×成套数=一种产品中实际完成的最少零件（或部件）数一种产品中需用该种零件（或部

件）数第五节生产作业核算三加强生产作业核算的组织措施建立和健全作业核算的组织机构和人员配备，尤其需要配备好班组和中间仓库这两个基层单位的生产作业核算人员。以专业人员为主，充分依靠群众开展作业核算工作。加强业务培训工作，不断提高作业核算人员的责任心和业

务水平，务求数字准确、及时，并能按生产进度做好分析考核工作，预测生产发展趋势，发现和解决问题，保证作业核算工作的质量。本章小结生产过程控制的任务生产过程控制的内容准时制控制法的基本原理及常用看板生产在制品的控制工具。以及生产半成品的控制方法第九章生产绩效控制第一节生产成

本控制1成本控制的意义成本的高低是决定企业有无竞争力的关键，并在一定程度上决定着企业的兴衰；因此，加强成本控制，降低成本消耗，是企业一项具有战略意义的重要任务。2成本控制的内容成本控制的内容是由成本控制的目的决定的；成本控制的主要目的是

在于控制成本和不断降低成本。凡在成本形成过程中，影响成本的诸因素都是成本控制的内容。第一节生产成本控制3成本控制的基本程序（1）制定成本控制标准①成本控制标准，即标准成本或称定额成本。②产品的标准成本。③目标成本。（2）执行标准揭示成本差异。（3）定期总结，对执行情况进行考核奖惩。第一节

生产成本控制二目标成本的制定1根据目标利润确定目标成本产品销售单价的确定单位售价=完全成本销售数量×（1+x%）单位售价=完全成本销售数量+预期利润价格销售数量2.72.82.93.03.13.23002902

80270260250240230220210200第一节生产成本控制产品单价3.53.43.33.23.13.02.92.8销售数量200210220230240250260270销售收入700714726736744750754756标准成本650651653656

660665671678金额销售数量销售收入标准成本650670690710730750300290280270260250240230220210200第一节生产成本控制二目标成本的制定2用产品的先进成本水平作

为目标成本通常的做法是可根据本企业历史上最好的成本水平，或同行业同类产品的先进成本水平，或以本企业基期的实际平均成本扣除成本降低率所计算出的数额作为目标成本。三成本差异的计算和分析企业制定的标准成本在

实施过程中，往往由于种种原因，使实际发生的成本数额与原先制定的标准成本发生差额，这种差额即为成本差异。各成本项目的成本差异均具体表现为“标准价格与标准数量”和“实际价格与实际数量”之差，即“价格差异”和“数量差异”。第一节生产成本控制三成本差异的计算和

分析1直接材料成本差异的计算和分析（1）直接材料成本差异直接材料价格差异=（实际耗用数量×实际价格）—（实际耗用数×标准价格）材料用量差异=（实际耗用数量×标准价格）—（标准耗用数量×标准价格）（2）直接人工成本差异

的计算和分析直接人工效率差异=（实际工时×标准工资率）—（标准工时×标准工资率）直接人工价格差异=（实际工时×实际工资率）—（实际工时×标准工资率）第一节生产成本控制3制造费用成本差异的计算和分析（1）变动制造费用成本差异的计算和分析变动制

造费用效率差异（工时差异）=（实际工时-按实际生产数量计算的标准工时）×变动制造费用标准分配率变动制造费用开支差异=（实际费用分配率×实际工时）-（标准费用分配率×实际工时）（2）固定制造费用成本差异的计算和分析固定制造费用效率差异=（实际工时-按实际生产数量计算的标准工时）×固定制造费用标准分配

率固定制造费用预算差异=实际固定制造费用-预算固定制造费用第一节生产成本控制四基于作业的成本控制1传统成本计算弊端及作业成本计算的产生（1）传统成本计算及其弊端传统成本计算对直接费用采取直接确认的方法；对制

造费用的分配通过下列三个步骤进行：①费用分摊②分配服务部门的费用③分配制造费用（2）作业成本计算及其由来是一个以作业为基础的管理信息系统。制造费用产品服务部门生产部门1123传统成本计算步骤第一节生产成本控制四基于作业的成本控制2作业成本计算的原理、程序及方法（1）作业成本计算

原理传统成本计算可简要概括为产出耗用了资源，资源导致了产出，作业可视为“媒介”；作业成本计算的原理是产出使用作业，作业消耗资源，作业被视为连接资源与产出的“中介”。资源产出资源作业产出第一阶段第二阶段作业传统成本形成

观作业成本形成观第一节生产成本控制（2）作业成本计算程序总成本制造费用产品线数量基准分配率2数量基准分配率1直接成本辅助部门生产部门1生产部门2生产部门n数量基准分配率n总成本制造费用产品线成本库分配率2成本库分配率1直接成本作业k作业1作业

2作业n成本库分配率n作业3成本库成本库成本库传统成本计算程序作业成本计算程序第一节生产成本控制（3）作业成本计算程序的方法A识别、定义、选择主要作业定义作业要防止两种倾向：一是避免限定性过于详尽的定义；二是避免太广泛的定义，因为这样的

定义难以揭示改善的机会。B归集资源费用到同质成本库，通常有以下两种方法：直接费用法：直接衡量作业所耗资源的成本。估计法：根据调查结果获得每一作业所耗资源的数量或比例进行分配。第一节生产成本控制C选择成本动因，选择成本动因时应考虑的两个因素

：成本的计量；成本动因与实耗资源成本的相关程序。某成本库分配率＝某成本库制造费用额／成本动因消费量D把作业成本库的费用分配到产品上去某产品成本动因成本＝某成本库分配率×成本动因数量E计算产品成本单位甲产品乙产品合计产量件500001000060000直

接成本元25000500030000直接工时h500001000060000机器小时h25000500030000设备调整次数次151025检验时间h6004001000电力消耗KW.h12500250015000设备维护次25530单位C部门D部门合计直

接人工小时h176004240060000甲产品25000500030000乙产品500001000060000机器小时h116001840030000甲产品100001500025000乙产品160034005000制造费用.h5000010000

0150000设备调整费用200002000040000检验费用175001750035000电费60003000036000维护费65003250039000作业成本计算案例分析C部门D部门直接成本（元）单位产品成本（元）甲产品(50000×10000÷1160

0)÷50000=0.86(100000×15000÷18400)÷50000=1.850.52.99乙产品(50000×1600÷11600)÷10000=0.69(100000×3400÷18400)÷500000=1.850.53.04成本库１／（元／件）成本库２／（元／件）

直接成本（元）单位产品成本（元／件）甲产品3000×15÷50000=0.95×12500÷50000=1.250.52.65乙产品3000×10÷100000=35×2500÷100000=1.250.54.75单位产品成本计算表（传统法）单位产品成本计算表（作

业法）第一步：按各制造作业费用与数量的相关性，划分为若干成本库。第二步：计算各成本库分配率R1=（4000+35000/25=3000（元／次）R2=（36000+39000）/15000=5（元／（kw.h））第三步：分别把各成本库的成本分摊到甲、乙产品上去

第四步：计入直接成本，求得甲、乙产品的单位成本第二节生产率控制一生产率控制的基本概念它是一个动态过程，通过对生产率的测定、评价、规划和改善，不断推定生产率的提高，实现生产过程的良性循环。“生产率改善”是关键生产率测定生产率规划生产率评价生产率改善第二节生产率控制二生产率测定与评

价1生产率测定与评价的概念（1）生产率测定与评价的含义是对某一生产、服务系统（组织）或社会经济系统的生产率进行测定、评价及分析的活动和过程。（2）生产率测评的种类①部分要素生产率或要素生产率（PP）：生产过程的总产出与某一种资源（要素）的投入之比

。②多要素生产率（MP）：生产过程或系统的总产出与某几种生产要素的实际投入量之比。③总生产率或全要素生产率（TP）：是生产过程或系统的总产出与全部资源（生产要素）投入总量之比。第二节生产率控制二生产率测定与评价2生产率评价方法（1）劳勒法：劳勒法认为生产率是一个

综合的量度和系统的评价，即组织要有效和高效地运行至少应满足以下几个目标的要求。①经济或收益目标②效率③有效性④进展趋势（2）生产率快速评价（QPA）方法它的主要目的是分离出改进的问题领域并确定改进的优先领域。第二节生产

率控制三生产率的提高1影响生产率的因素（1）人力资源（2）技术水平（3）管理水平第二节生产率控制三生产率的提高2人力资源与提高生产率（1）工作设计A工作设计中的社会技术理论B工作设计中的行为理论工作扩大化工作职务轮换工作丰富化技术工作设计集合社会与技术因素最佳结合技术约束

因素社会技术设计第二节生产率控制C团队工作方式解决问题式团队特定目标式团队自我管理式团队（2）工作测量A生产时间消耗结构及工时定额生产时间消耗结构：产品在加工过程中的作业总时间包括：产品的基本工作时间、设计缺陷

的工时消耗、工艺过程缺陷的工时消耗、管理不善而产生的无效时间、工人因素引起的无效时间。第二节生产率控制工时定额：在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。工时定额的作用：是确定工作所需人员数和确定部门人员编制的依据；是计划管理和生产控制的重要依据；是控制成本和费用的重要依

据；是提高劳动生产率的有力手段；是制定计件工资和奖金的标准。第二节生产率控制B工作测量方法测时法：又称直接时间研究，是用秒表和其他一些计时工具来实际测量完成一件工作所需要的时间。基本过程：•选择观测对象；•

划分作业操作要素，制定测时纪录表；•记录观察时间，剔除异常值，并计算各项作业要素的平均值；•计算作业的观察时间；•效率评定，计算正常作业时间；•考虑宽放时间比率，确定标准作业时间。第二节生产率控制工作抽样法：确定观测对象；选定被观测的操作者或设备，一般选择那些需要改进或瓶颈

问题作为观测对象。决定观测样本数。第二节生产率控制（3）工作环境研究与设计A气候状况的影响分析与设计温度对人劳动的影响；空气流通对人劳动的影响；空气污染对人劳动的影响。B照明的影响与设计照明对工

作人员的影响；工作场地和厂房的照明。第二节生产率控制C色彩对工作人员的影响颜色对人的影响生产环境与设备的色彩调节D噪声状况的影响与控制噪声对工作效率的影响减少噪声的途径：•声源控制•限制噪声传播•接收者

的防护第十章设备管理第一节设备故障与可靠性一零件磨损与设备故障理论1机器零件的磨损规律（1）在设备使用时零件有磨损（2）设备要合理使用，经常维护（3）加强设备的日常检查和定期检查（4）机器零件在正常磨损阶段的磨损同时间成正比。ⅠⅡⅢⅠⅡⅢ机器零件

磨损曲线非常磨损曲线