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项目四订单驱动式生产运作管理•任务1产品和服务设计•任务2准时生产和精益生产•任务3大量定制返回第1页，共49页。任务1产品和服务设计•一、产品和服务设计的意义•产品和服务设计是企业生存与发展的需要，也是订单型生产和项目进行的第一阶段。•1.增加营业额和利润的手段•2.加强竞争力，树立企业形象

•二、影响产品与服务设计的因素•从某种意义上看，文化即人化。而作为一种形式文化的设计，以产品设计为核心任务的工业设计先后受制于四类人的作用:消费者的需求、企业的条件、设计者的风格水平以及管理者的决策。下一页返回第2页，共49页。任务1产品和

服务设计•1.消费者的需求•产品的消费者包括购买者和使用者。消费者是否认同是产品设计能否成功的最根本的决定因素。•2.企业的条件•在现实中，从来就没有一般意义上的产品设计，其商业属性先天就决定了设计的企业归属。其首先体现了企业的意志。•3.设计者的风格水平•不同的设计者意味着不同的

设计结果。设计者的修行、学问和对事物的理解，同样决定了最终的结果。企业的选择必然首先来自于对设计者的选择，毫不夸张地说，在选择设计者的同时，就已经选择了设计的最终结果。上一页下一页返回第3页，共49页。任务1产品和服务设计•因此，设计者的选择理所当然地成为设计管理尤为重要的一个关键环节。

•4.管理者的决策•企业产品获得成功的关键还在于:由谁来选择设计者和为决策者认可最终结果提供可行的方案，由谁来引导设计者快速而有针对性地认识企业并步入企业的设计角色，由谁来根据企业的大政方针确定企业的设计战略，从而确保设计的

企业属性不被混淆。•三、新产品及其特点•从生产技术角度来看，新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。上一页下一页返回第4页，共49页。任务1产品和服务设计•从市场营销的角度看，凡是企业向市场提供的过去

没有生产过的产品都叫新产品。具体地说，只要是产品整体概念中的任何一部分的变革或创新，并且能给消费者带来新的利益、新的满足的产品，都可以认为是一种新产品。•新产品按照其与现有产品相比的创新程度技术特性可以分为以下三类:派生产品、换代产品和创新产品。•1.派生产品•派生产

品(DerivativeProduct)主要指对现有产品采用各种改进技术，使产品在功能、性能、质量、外观、型号上有一定改进和提高的产品。上一页下一页返回第5页，共49页。任务1产品和服务设计•派生产品是创新程度最小的一类产品，只需在产品设计和制造流程中进行改动，所需投入的资源较少，是对现有产品的补

充和延伸，派生产品对企业的重要性在于能确保企业近期的现金流。•2.换代产品•换代产品(Next-generationProduct)主要是指生产产品的基本原理不变，部分地采用了新技术、新材料、新的元器件，使性能有重大突破的产

品。换代新产品的技术或经济指标往往有显著提高，具有新的用途，可以带给顾客更新的解决方案，拓宽产品族，延长产品族的生命周期，保持市场活力。•3.创新产品上一页下一页返回第6页，共49页。任务1产品和服务设计•创

新产品(BreakthroughProduct)主要指采用科学技术的新发明所生产的产品，一般具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征。•如果能够将创新产品成功地推向市场，企业将成为创新产品的市场先入者，获得先入为主的优势。•在创新产品的开发中，管理层必须

意识到开发重大流程的重要性。•目前，新产品开发面临着费用高、成功率低、风险大和回报下降等压力，随着产品生命周期的不断缩短，这种压力会越来越大。•斯蒂文斯(Stevens)和伯宵(Burley)调查统计后提出:3000个新产品的原始想法，只有1个能成功。

阿尔巴拉在总结以往研究的基础上指出，新产品开发的死亡率为98.2%。上一页下一页返回第7页，共49页。任务1产品和服务设计•在初期的项目中只有2%可以进入市场，其他都是半途而废。新产品开发结果示意图如图4-1所示。•根据调查，产品

开发失败的原因主要有:•(1)没有潜在的用户需求，新产品是按设计人员的思路开发出来的。(市场调查不细致，预测发生错误)•(2)新产品与当前需求不匹配。•(3)成本过高，或营销不利。•(4)产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。•四、产品设计的原则•1

.需求原则上一页下一页返回第8页，共49页。任务1产品和服务设计•2.信息原则•3.创新原则•4.系统原则•5.收敛原则•6.优化原则•7.继承原则•8.效益原则•9.时间原则•10.定量原则•11.简化原则上一页下一页返

回第9页，共49页。任务1产品和服务设计•12.审核原则•五、产品设计的方法•(一)串行的产品设计方法(串行工程)•从需求分析、产品结构设计、工艺设计一直到加工制造和装配是一步步在各部门之间顺序进行的。在传统的制造工业中，产品的开发过程沿用串行工程

的模式。串行工程是基于两百多年前英国政治经济学家亚当·斯密的劳动分工理论的一种产品设计方法。•1.产品开发工作流程•产品开发工作流程如图4一2所示。上一页下一页返回第10页，共49页。任务1产品和服务设计•2.串行的产品开发

过程存在的问题•串行的产品开发过程存在的问题如图4一3所示。•(1)开发周期长，成本高。•(2)各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。•(二)并行的产品设计方法•1.产品开发的新模式—并行工程•并行工程是对产品及其相关过程，包括制造

过程和支持过程，进行并行、体化设计的一种系统化方法。上一页下一页返回第11页，共49页。任务1产品和服务设计•这种方法力图使产品开发者从一开始就考虑到产品全生命周期从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求，并强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间有效的信息交流与通信机制，

综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性，最大限度地减少反复设计，缩短设计、生产准备和制造时间。并行工程的目标为提高质

量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。产品开发的两种方式如图4-4所示。产品设计所要考虑的因素如表4-1所示。上一页下一页返回第12页，共49页。任务1产品和服务设计•2.采用并行工程的目的•并行工程是一种强调各阶段领域专家共同参与的系统化产品设计方法，其目的

在于将产品的设计和产品的可制造性、可维护性、质量控制等问题同时加以考虑，以减少产品早期设计阶段的盲目性，尽可能早地避免不合理因素的影响，缩短研制周期和产品上市的时间。如图4-5所示为并行工程产品开发要考虑的因素。并行

工程强调设计要面向整个过程或产品对象，因此它特别强调设计人员在设计时不仅要考虑设计，还要考虑这种设计的工艺性、可制造性、可生产性、可维修性等，工艺部门的人也要同样考虑其他过程，设计某个部件时要考虑其与其他部件之间的配合。上一页

下一页返回第13页，共49页。任务1产品和服务设计•所以整个开发工作都要着眼于整个过程和产品目标。•3.并行工程的实施•(1)建立并行工程的开发环境。•(2)成立并行工程的开发组织机构。•(3)选择开发工具及信息交流方法。•(4)确立并行工程的开发

实施方案。•首先把产品设计工作过程细分为不同的阶段;其次当出现多个阶段的工作所需要的资源不可共享时，可以采用并行工程方法，如图4-6所示为考虑环保条件下的并行式绿色设计产品的开发过程;上一页下一页返回第14页，共49页。任务1产品和服务设计•最后，后续阶段的工作必须依赖于前阶段的工作结果作为输

入条件时，需要先对前阶段工作做出假设，二者才可并行。•4.并行产品开发的流程特点•(1)产品设计的各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。•(2)产品设计过程和产品信息模型经历着从定

性到定量、从模糊到清晰渐进演化的过程的。•(3)产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行的。上一页下一页返回第15页，共49页。任务1产品和服务设计•5.并行工程的支撑技术•(l)计算机辅助设计与工艺(CA

D/CAPP)。•(2)产品数据管理(PDM)。•(3)分布式会议及工作分配的网络系统。•六、服务设计•服务是一方能够向另一方提供的基本上无形的任何活动或利益，并且不会导致任何所有权的产生。它的生产可能与某种有形产品联系在一起，也可能毫无关联。•服务供应可分为:上一页下一页返

回第16页，共49页。任务1产品和服务设计•(1)纯粹有形商品。此类供应主要是有形物品，诸如肥皂、牙膏或盐等。产品中没有伴随服务。•(2)伴随服务的有形商品。此类供应附带旨在提高对顾客的吸引力的一种或多种服务的有形商品。•(3)有形商品与服务的混合。此类供应包括相

当的有形商品与服务。•(4)主要服务伴随小物和小服务。此类供应由一项主要服务和某些附加的服务和(或)辅助物品一起组成。•七、服务设计与产品设计的区别•服务设计与产品设计的区别表现为以下几个方面。上一页下一页返回第17页，共49页。任务1产品和服务设计•(1)服务

设计比产品设计更注重不可触摸因素，如思维的清晰程度、气氛等。•(2)服务的创造与传递是同时的，所以，员工培训、流程设计及与顾客的关系特别重要。•(3)服务不能储存，这限制了其柔性，并使服务能力设计很重要。•(4)服务的流程设计中，特别强调与顾客的接触，这给服务设计增加了难度。•5)对于较容易进入和

退出的服务业，其服务设计必须考虑创新和成本•效果。上一页下一页返回第18页，共49页。任务1产品和服务设计•(6)便利性是服务设计的一个主要因素，因此选址非常重要。•(7)服务设计更强调销售机会。•总之，与顾客的接触程度越高，服务设计与

产品设计的差异就越大。•八、服务设计流程•服务设计流程主要分为六个步骤，如下:•(1)服务发掘定位，要体现以客户为中心。•(2)服务方案形成。•(3)服务整合说明。•(4)服务产生。•(5)服务体验评估。•(6)服务传递。上一页返回第19页，共49页。第20页，共

49页。任务2准时生产和精益生产•一、准时生产•准时生产(JIT)是源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Justin

Time一词所要表达的本来含义。•(一)JIT的核心思想•准时生产方式就是在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单准确计划，以消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。准时生产方式的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。下一页返

回第21页，共49页。任务2准时生产和精益生产•准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。•准时生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，以达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。•在生产现场控制技

术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品。•(二)JIT生产方式的基本手段•JIT生产方式的基本手段可以概括为下述三方面:生产流程化、生产均衡化、资源配置合理化。上一页下一页返回第22页，共49页。任务2准时生产和精益生产•1.生产流

程化•生产流程化，即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次地恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。•2.生产均衡化•生产均

衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。

上一页下一页返回第23页，共49页。任务2准时生产和精益生产•标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。•3.资源配置合理化•资源配置的合理化是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人

员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。•二、精益生产•精益生产起源于日本丰田的生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为LeanProduction，中文翻译为精益生产。上一页下一页返回第24页，共49页。任务2准时生产和精益生产•(一)精益生产

的实质•精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。•精益生产

方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉

动式准时化生产方式。上一页下一页返回第25页，共49页。任务2准时生产和精益生产•精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产

环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位;精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。精益生产指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最

少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。上一页下一页返回第26页，共49页。任务2准时生产和精益生产•其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利

润率。•(二)精益生产的实施步骤•1.选择要改进的关键流程•2.画出价值流程图•3.开展持续改进研讨会•4.营造企业文化•5.推广到整个企业上一页返回第27页，共49页。任务3大量定制•一、大量定制的

概念•大量定制(MassCustomization,MC)以近似大批量生产的效率生产商品和提供服务以满足客户的个性化需求。大量定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设

计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。下一页返回第28页，共49页。任务3大量定制•MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，

利用标准化、模块化等方法降低产品的内部多样性，增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。•大量定制生产方式包括了诸如时间的竟争、精益生产和微观销售等管理思想的精华，其方法

模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等技术平台的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更能适应网络经济和经济技术国际一体化的竟争局面。上一页下一页返回第29页，共49页。任务3大量定制•二、大量定制的基本思想•个

性化需求和成本两个维度可能有4种组合，这4种组合与4种不同的生产模式对应。从汽车工业发展的历史看，最先出现的是定制生产，接着是大量生产，然后是多样化生产，最后是大量定制。定制生产满足了少数顾客个性化的需求，但成本高;大量生产满足了公众对低价格的需求，但不能满足顾客个

性化需求;多样化生产不仅成本高，还不能满足顾客个性化需求，是最不可取的生产模式;大量定制不仅能满足顾客个性化需求，成本也低。4种生产模式在满足个性化需求和成本上的特点如图4一7所示。上一页下一页返回第30页，共49页。任务3大量定制•三、大量定制能够

实现个性化与低成本•大量定制生产之所以能够实现个性化是因为它是订单驱动式生产。订单驱动式生产的最大好处是顾客的需求是事先知道的，避免了生产活动的盲目性，从而消除了预测驱动式生产带来的风险。但是，订单驱动式生产的最

大问题是对顾客需求的响应性较差，订单交付时间长。对于不愿意等待的顾客，按订单生产没有吸引力。•按订单生产覆盖了较宽的范围，从标准化产品到个性化产品，都可以采用按订单生产模式。同样是购买一台小轿车，顾客可以从现有产品系列中选择一种企业正在生产的型号、规格和颜

色的产品，也可以提出特定的要求，这些要求可能涉及设计和工艺的修改。上一页下一页返回第31页，共49页。任务3大量定制•大量定制生产之所以能够实现低成本，归根结底是因为它能够将多样化的产品生产变成通用化的零部件和模块的生产。由于零部件和模块的通用性，它们可以提前制造出来，增

强对顾客需求的响应性;由于通用零部件和模块的生产批量大，可以获得规模经济效益。•按照性质的不同，需求可以划分为独立需求和相关需求、共性需求和个性需求。如图4一8所示为产品与零部件的分类。产品是提供给顾客的，同于独立需求;零部件是由产品决定的，属于相关需求。产品有共性产品与个

性产品之分，标准产品属于共性产品，定制产品属于个性产品。上一页下一页返回第32页，共49页。任务3大量定制•标准通用产品是工业经济时代的主角，定制化产品是服务经济时代的产物。随着社会向服务经济和体验经济发展，定制化产品将成为时代的主角。标准

通用产品由通用零部件组成，由于产量大，可以做到标准化和通用化。定制化产品可以由专用零部件构成(如手工作坊生产王公贵族的汽车)，也可以由专用零部件和通用零部件共同组成。为了减少定制产品制造过程的复杂性，生产过程的努力方向

应该是尽量减少专用零部件，增加通用零部件，以形成规模经济，降低定制产品的成本。•四、大量定制生产模式的特点•大量定制生产模式的特点可以这样来概括:产品设计模块化、产品制造专业化、生产组织和管理网络化、企业间的合作关系伙伴化。上一页下一页返回第33页，共49页。任务3大量定制

•五、大量定制策略•要确定大量定制策略，首先要弄清楚顾客的个性化需求究竟是什么。个性化需求是个人对产品性能、附加功能、可靠性、耐久性、维护性、美学性以及感知性的偏好。个性化需求不是指每个人对产品的所有属性的要求都不同，而是在某些属性上的偏好不一样。•1.减少零部件多样化•2.生产模块化•3

.延迟差异化•4.采用混合模式上一页下一页返回第34页，共49页。第35页，共49页。任务3大量定制•六、顾客化定制•顾客化定制较早就有相关研究，但是并没有把顾客化定制作为一种生产模式来研究。温德(Wind)和任伽斯瓦密(Rangaswamy)首次将顾客化定制作为一种生产模式来研究，

认为顾客化定制是一种以顾客为中心，生产由顾客引发并由顾客控制的生产模式。在顾客化定制生产模式下，顾客处于主动地位，顾客化定制专注于帮助顾客更好地明确和定义顾客的需求。顾客化定制是大量定制生产和定制化营销(CustomizedMarketing)的

结合体。同时他们还认为顾客化定制是一种方法，一种在数字化市场环境下企业更好地适应个性化和一对一营销的方法，是一种顾客和企业相互交流的方法。上一页下一页返回第36页，共49页。任务3大量定制•表4-2对顾客化定制和大量定制进行了比较。大量定制是订单驱动的，由于顾客的需求往往不

是通过一次订单就能够完全确定的，从订货到交货的全过程，顾客参与是必要的。对于顾客化定制，顾客在产品的设计、制造和交付过程中，可以不断提出新的想法;企业拥有设计和制造工艺方面的专业知识，会引导顾客更好地实现他们真

正需要的产品和服务。通过顾客参与，使企业及时理解顾客的要求，顾客也能够及时理解企业的设想，从而保证顾客最终得到的是他们真正所需要的产品和服务。在这个过程中，不仅可以使顾客的需求得以满足，而且由于参与，顾客也得到了相应的知识和

体验，增加了满足感。上一页下一页返回第37页，共49页。任务3大量定制•因此，顾客化定制除了可以创造出顾客个性化的定制产品和服务之外，还能提供顾客参与的体验，整个过程都是为了满足顾客个性化的需求。顾客有较大的控制权，除了提出订单，在整

个过程的每个环节都可以参与。由于参与环节多，企业制造过程中的盲目性大大减少，备用的零部件也就减少了。•从大量定制到顾客化定制是市场进一步发展的要求。•但是，一般顾客化定制不能即时满足顾客对产品和服务的需求。•七、即时顾客化定制•“即时顾客化定制”这个术语首先是由叶(Yeh)和佩尔森

(Pearison)提出的。上一页下一页返回第38页，共49页。任务3大量定制•他们认为，即时顾客化定制是指一旦顾客提出要求，制造商就能立即将知识和其他资源转换成客户所要求的产品和服务。但是，他们对即时顾客化定制的概念并未展开讨

论，没有研究具备什么条件才能实现即时顾客化定制，也没有提出实行即时顾客化定制涉及的新技术和新方法。2002年，叶等人结合在联邦快递、戴尔、思科等著名企业的实践，从零价值差异、零学习差异、零管理差异、零过程差异与零包容差异5个方面描述了零时间组织的管理模式，为实现零时间组织

指明了方向，认为即时顾客化定制是零时组织的目标，5个零时原则是实现即时顾客化定制的战略性原则。上一页返回第39页，共49页。图4-1新产品开发结果示意图返回第40页，共49页。图4-2产品开发工作流程返回第41页，共49页。图4-3串行的产品开发过程存在的问题返回第42页，共49页

。图4-4产品开发的两种方式返回第43页，共49页。表4-1产品设计时要考虑的因素返回第44页，共49页。图4-5并行工程产品开发的考虑因素返回第45页，共49页。图4-6考虑环保条件下的并行式绿色设计的产品开发过程返回第46页，共49页。图4-74种生产模式在满足个性化需求和成本上

的特点返回第47页，共49页。图4-8产品与零部件分类返回第48页，共49页。表4-2顾客化定制和大量定制的比较返回第49页，共49页。