【文档说明】MRP-II-ERP原理与应用第3版第9章-MRP-Ⅱ-ERP原理生产作业控制课件.ppt，共(33)页，616.000 KB，由小橙橙上传

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9.1生产作业管理系统9.2生产作业任务准备9.3车间生产作业管理9.4本章小结思考练习题9.2生产作业任务准备为了执行生产控制活动，应该依靠一些关键信息，包括：计划文件、控制文件、车间信息这3个主要资源

。1.计划文件计划文件包括3种重要的文件：项目主文件、工艺路线文件和工作中心文件。2.控制文件对车间管理人员来说，有两个重要的控制文件：车间任务主文件和车间任务详细文件。3.车间信息反馈最新的和最关键的信息是从车间工作进展中得到的反馈信息。下达订单给车间的决策就是根

据每天的工作进度、车间存在的问题来做出的。9.2.1核定订单的关键信息收集工具、材料的需求信息可由多种渠道，如物料清单、车间订单本身、保留在车间的打印记录或计算机终端等获得。重点信息是所需工具、材料的内容和数量。在能力的需求方面，应考虑瓶颈能力需求。多数情况下，瓶颈需求可由计划

订单提供，若未提供，则必须用需求数量乘以工时定额再加准备时间，以确定瓶颈上总的追加负荷。提前期需求是下达计划订单所考虑的一个重要因素。提前期反映了生产零件所需的总时间，包括加工任务的准备时间、加工时间、搬运时间、等待时间等。9.2.2识别工具、材料、能力的需求确定了工具、材料、

能力的需求后，余下的问题就是对要素的可用性进行确定。工具和材料的可用性可通过工具库和库存控制来确定。大多数的计划订单虽已做过能力计划，但这一能力估计可能不准，工作中心能力可能比计划低或因不可预见的问题失去了能力，故应将计划订单的能力需求与可用能力作一比较。对于提前期，同样也应将计

划所需时间与可用时间作比较。9.2.3确定工具、材料、能力的可用性紧迫系数则是交付日期与提前期的动态比值，其计算公式为:需要时间剩余可用时间剩余的提前期当前日期当前计划交货时间CR当CR值大于1(如A)表示提前期足够，能完成订单；等于1时(如B)则刚好可按时完成；

而CR小于1时(如C)则发生短缺，就应采取措施。这是一种确定工序优先级的方法。表9-1CR值计算列表(当前日期：164天)订单交货期可用时间剩余提前期CR值A197332232/22=1.5B186222222/22=1.0C175112211/22=0.5

1.解决工具短缺对工具短缺一般可采取：替换工具、替换工艺路线、替换资源和外协等措施。2.解决材料短缺解决材料短缺也可采取四项措施：替代材料、调整批量、生产部分产品和替换资源。3.解决能力短缺解决能力短缺的主要措施是

调整人力、调整批量、生产部分产品和外协。9.2.4解决短缺4.解决提前期不足解决提前期不足常用的方法有交叉作业、工序分批、人力调整、按急件下达、改进工艺等。这也就是平常所说的作业调度方式。图9-3常规和交叉作业图示订单下达的主要文档资料包括加工单、分拣单、传送单、任务等。加

工单是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。有点像手工管理中的传票，可以跨车间甚至厂际协作。车间作业的优先级主要根据MRP要求的计划产出日期。加工单的格式同工艺路线报表很相似，见表9-4。它的表头和左侧各栏的信息取自工艺

路线文件；只是增加了加工单号、加工单需用日期、每道工序的开始日期和完成日期。9.2.5订单确定下达9.3.1作业任务分配车间任务分配把作业分配给工作中心，但并不规定此加工单将必须由此工作中心完成。当几个工作中心都有能力执行同一作业，或多个作业需要加工时，负荷分配就会有问

题，这时要确定恰当的工作中心来接受作业。一旦作业被分配到工作中心后，紧接着的任务是排列作业的执行次序。9.3车间生产作业管理1.车间生产监控概述如果车间的日常生产很正常，完全与计划相符，那么就无需对生

产情况进行监控了。但实际的情况并非都是十全十美的，总会出现或发生这样或那样的问题，例如生产拖期、加工报废、设备故障等。因此，要对车间的生产过程进行经常性的监视、控制和调整。通常情况下，用于监视和控制生产过程的主要信息有：●投入/产出报告；●拖期订单报告；●物料短缺报告；●

设备状态报告；●车间人员反馈的信息。9.3.2作业日产控制2.投入/产出报告投入/产出报告，也叫“输入/输出报告”，是衡量能力执行情况的方法。通过投入/产出报告了解生产进展的情况，分析出现的问题，对失控的

状况进行纠正。另外，还可通过投入/产出报告，来控制计划和控制排队时间和提前期。如表9-7，是一份典型的投入/产出报告。表中工作中心：30，允许偏差：20小时，一周期的能力：150小时，计划订单需求量：125小时。在表9-7中，在第2周期计划投入与实际投入的偏差为–20，计划产出与实

际产出偏差–75，说明实际生产能力比投入的工作负荷落后55小时，在这种情况下，必须采取措施纠正，否则还下达125总任务将是不明智的。在生产中，应对计划投入与实际投入、实际投入和实际产出及计划产出与实际产出作出比较，分析计划和生产中出现的

问题。表9-8投入/产出分析对比结果说明什么计划投入>实际投入加工件推迟到达计划投入＝实际投入加工件按计划到达计划投入<实际投入加工件提前到达实际投入>实际产出在制品增加实际投入＝实际产出在制品维持不变实际投入<实际产出在制品减少计划产出>实际产出工作中心落后计划计划产出＝实际产出工作中

心按计划计划产出<实际产出工作中心超前计划生产中出现问题是不可避免的，但重要的是应预见问题并准备迅速应变和正确地解决问题。只有快速而正确地作出反应并解决，才能减少停机时间，维护排产计划，减少返工并节省资金

。对于投入/产出报告中出现超出允许偏差或限度的情况，生产控制人员应确定产生问题的原因，采取纠正措施，同时相应地修改任务分配单。一般地，车间产生的问题多数是由于缺少工具、物资、加工能力没有按计划完成任务，这些问题包括物料短缺，废次品物料、机器停机、出勤问题、人为失误

，紧急设计改变和市场引起的对生产需求的变化等。只有快速对其反应，采取措施，才能避免产生大量的拖期任务，出现过大的投入/产出偏差。9.3.3生产问题处理1.物料短缺尽管在订单下达过程中已做出巨大努力保证物料可用性，但由于在生产中出现如物料数量订错，发至工作中心的数量出错，物料清单出错等问题，物料短缺

的情况仍时有发生。一旦发生物料短缺，应对发生原因作出分析：●在物料清单中的物料需求量是否正确?●适当的数量发到工作中心了吗?●利用率/报废率是否超出定额值?●报废定额是否正确?应提高否?●是人员失误或机器

失灵造成的吗?2.废次品物料废次品是指发送到工作中心或由工作中心生产加工的一些有缺陷的物料。如果这些物料过多，有可能阻滞生产加工。当发生此类问题时应考虑：●送到工作中心的物料是否有缺陷?若没有，则在哪儿首次发现这些有缺陷物料?●是否长期以来存在设备方面的问题?●该机器从上次加工出标准产品

后，有何不同?发生了何种变化?●操作员是否进行了相应的培训?在短期内，应尽快地解决问题以便继续生产。此时，可以采取以下措施：●对废次品进行返工；●要求维修部门或设计部门采取措施；●产品降级；●将其视为物料短缺问题。如果选

择返工，那么受影响的工作中心(假设废品的出现不是在该中心)，在完成返工任务后，继续加工下一优先级别高的工件。对于高档产品出现缺陷，则可将其降级进行生产。另外，也可视其为物料短缺，此时可用解决物料短缺的办法解决。3.机床停机当分析停机

原因时，应考虑机床和机床操作人员两方面因素：●有缺陷的物料是产生机床故障的原因吗?●日常的维护性保养进行如何?●是按规程操作与运行机床吗?●自从上次机床正常运行以来有何变化?而当发生停机时，可采取的措施包括：●请维修或工程部门来修理；●将任务转到备用机床上加工；●将任

务委托外部加工；●停机，重新排计划，等待修复；●安排加班或增加开工次数。4.出勤问题而生产过程中，尽管已经做过能力需求计划的估计，仍可能因出现缺勤问题而影响生产，对此可采取的措施有：●重新指定经过交叉培训人员；●指定一组候补人或

临时人员；●雇用临时工；●安排加班；●委托外协加工。5.人为失误人为失误是许多生产问题产生的原因。当确认是人为失误时应检查：●造成失误的人员是否接受了该项工作的培训?●该人员过去是否已证明是可以胜任这项工作?●是否有合适的工具和设备来做这项工作?●该人员是否不能

适应这种仅是偶尔出现的情况?针对上述问题，可以采取一些预防性的措施，包括专门、深入的培训；进行监控以保证车间按正确规程生产；进行岗位指导或提供参考资料；对作业进行重新设计。9.3.4外部变化处理表9-9生产工艺和产品设计改变原因对工艺的改变对产品的改变安全安装一台具有安全性的新机器重新设计一种完全

没锋刃的玩具成本在工作站之间安装传送带以减少物料传输管理费用在电接点上减少金的用量性能将机加工件改成粉末冶金件以减少产生粘结和磨损引起的表面不平度用更大规模的芯片取代计算机的芯片按工程设计改变的紧急程度，可以

分成如下3类：危急设计改变、紧急设计改变和常规设计改变。不论是采取危急的、紧急的，还是常规的设计改变，都应使实施改变引起的影响最小。●危急设计改变。是必须立即执行的改变。它不考虑对成本、库存或当前生产流程的影响。安全、质量或性能方面的问题，会引起危急设计改变。由于危急设计改变的本质，

它的计划性很差，改变的类型也难以控制。●紧急设计改变。是比危急设计改变紧急性差一些的改变。一般，紧急设计改变是由于要降低成本或改进质量而提出的。在分析这样改变对降低成本的效果时，应考虑为实施这一改变而应付

的开销，旧库存物清出，新库存入库。必须仔细对这项设计改变进行规划，以便计算总的成本节余是多少。●常规设计改变。例如对工艺路线的调整，与一些成本开支减少或功能改变有关，其潜在的收益相对较小。所以，进行这类改变，应使成本最小，且对生产的影响也最小。1.数据采集系统一个数据采

集系统，应具备收集和整理数据，储存和核对数据以及发送数据的功能。系统通过一些仪器设备，集中地存放和记录信息，并以一定的方式将信息传给需要信息的人员。一般地，可将数据采集系统分为手工系统、计算机系统、手工与计算

机相结合的系统。手工系统中，数据以文档形式存放。而计算机系统，依靠联机终端，采集实时的信息，进行储存和传送。对于二者相结合的系统，可以人工采集数据，由计算机完成数据的校对和存储，再由人工或计算机方式发送。随着计算机能力的不断增加和设备成本的降低，越来

越多的工业生产管理实现计算机化，采用现场总线型的控制网络进行生产实时信息的采集和监测，并与上层的信息网络集成，形成一体化的计算机集成制造系统(CIMS)。9.3.5车间数据采集2.车间数据采集什么数据?多长时间采集一次?谁负责采集?负责采集数据的人员可以是车间

管理人员、班组长、质检员、生产人员。采集数据可有5种方式，包括：按工序报告、检测点报告、订单报告、日常活动报告和例外情况报告。表9-10车间数据车间数据提供信息劳动力数据生产数据质量控制数据物料流动数据·雇员数量·上/下班时间·各订单/作业/部门的时间·作业数/机器数·零件/批量/流水号·加工时间

·准备时间·停工时间·生产统计·废品统计·工具使用量·拖期原因·订单号/零件号·试验结果·废品率·返工·接收·储存·检验·发放工作中心·工作中心间传输·包装与发运·完成返工表9-11数据采集方式方式频率详细程度注释按工序报告高很高+控制严格+纠

正迅速–大量书面工作–手工系统劳动力费用高检测点报告中等可能很高+书面工作量小，费用低+适用于多道作业–问题不易察觉订单报告高很高+控制严格+纠正迅速–大量书面工作日报告低在高和低之间变化+费用和书面工作量低+适用

于小公司–信息反馈后，不易采取措施例外报告(提供与计划的明显偏差)只有出现偏差时分布在低和中之间+费用和书面工作量最低–很难采取措施–问题隐蔽3.数据审核应周期性地审查数据，验证其准确性，从而使计划更实际，生产更容易控制。通常，由厂内审

查员、周期性统计员、生产领班和质量监督员负责审查数据，审核的结果用来修改记录，消除出错原因。对于一个新的系统，应作全面的审核，而对老系统则可进行随机抽样。但是，不论采取全面审核还是部分审核，应遵循以下

步骤：(1)对工厂的各方面数据进行审核。例如，从生产数据、劳动力数据、质量数据和物料数据中采用一定方法找出对控制过程最重要的数据。(2)调查可能出现的错误，并找出原因。(3)纠正错误的原因，将正确的数据传给有关部门和人员。上面介绍了使用推式生产方式

进行生产控制的车间作业型生产管理，但在现实生产中还存在着大批量重复生产和流程式生产。这种生产一般都具有密集的资金，要求很高的设备利用率。在生产控制中，具有简单、物料流动迅速、能力固定和周期性计划这四个基本特性。因此许多企业采用了与推式生产方式不同的生产方式——拉式生产方式。在这类控制方法

中，最具代表性的方法之一就是看板管理和准时制技术。具体可参看JIT生产管理方面的有关书籍。本章介绍了MRPⅡ关于生产作业控制的有关方法。首先分析了制造业一般的生产作业管理系统的功能结构特征，然后介绍了MRPⅡ模式下生产作业任务准备的有关事项，包括核定订单的关键信息，识别工具、材料、能力的需求，确定

工具、材料、能力的可用性和解决有关材料、工具、提前期、能力等方面短缺的处理方法，进一步介绍了车间生产作业管理的有关方面，包括作业任务分配的措施，作业日产控制方法和生产问题和其他外部条件变化的处理，最后介绍了车间数据采集系统。这是推式生产方式的车间作业型生产管理，对于拉式生产方式，则可采用

JIT的技术方法进行车间作业管理。9.4本章小结