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战略人力资源管理--专为TCL网络设备渠道伙伴设计2001年12月您在人力资源领域所遇到的问题是…？OR您今天想要什么？其实是抬杠。没有谁应该讨厌，因为他们都是生活在你身边活生生的人。船夫---求利老人

---道德小姐---感情未婚夫---容忍度朋友---诱惑（有好处就做）不要用自己的个性去看别人。人是千差万别的。技能态度0人裁人在人才人材人财赚钱的前提之一：员工勤奋下的苦干+员工勤奋下的巧干有效管理基本动机及个人

能力素质职位要求管理风格组织气氛影响业绩的四个关键因素：--Hay公司与迈克勃公司（著名组织行为学家麦克利兰创立）X理论Y理论*大部分人都是懒惰的*人是喜欢工作的*大部分人需要人家来控制*人是懂得自我控制的*大部分人需要别人来激励*人是会自我激励的*大部分人不是很

聪明*人是很聪明的*大部分人需要鼓励才能把工作做好*人要自动自发地把工作做好“X”跟“Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例：新加坡前总理李光耀的政策—马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。统一使用语言

（英语）遭来80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎么站、怎么乘车都做出规定。35年后是世界第四位的人均产出率。X理论vsY理论马斯洛需求理论生存安全感归属感与爱受尊重自我实现•做一个有效率的主管•让员工自行思考

问题•让员工了解工作的最终目的•让员工做感兴趣的工作•倾听员工的意见•即该告知员工和工作有关的状况•尊重员工•肯定员工的工作表现•让员工做有挑战的事1.命令式--高任务,低关系,下属能力差,下属既不愿意也不能够负担工作责任领导者通过单向沟通,明确向下属规定任务和工作规程.2.说

服式--高任务,高关系.下属较不成熟的情况下.下属愿承担责任,但缺乏技巧而不能胜任.领导通过双向沟通形式,进行指导.3.参与式--低任务,高关系.下属较成熟,并且能胜任工作,不满意过多的指示和命令,领导者通过双向沟通和倾听方式进行交流,支

持下属发挥他们的能力.4.授权式--低任务,低关系.对于高素质人才,有能力和愿意承担责任,这时,领导者可赋予下属权利,而只起监督作用.特别适用科研高技术产业。领导者实施的领导风格并无最好的模式,风格必须根据外部环境,内部条

件与人员素质相结合。领导生命周期理论定义3.参与式2.说服式4.授权式1.命令式工作任务高下属的成熟度低高低领导与下属关系成熟度较高高人事管理与人力资源管理的差异—*今天应该为未来做什么？（今天去考虑实现未来的目标）即用2005年的目标审核今天的状态！而不是到了未来

我再做什么.长期持续预先项目传统人事管理人力资源管理短期项目被动心理契约低成本高绩效时间与计划观点控制制度遵守规则承诺参与管理视角外部控制自我管理狭隘本部门宽广全公司管理导向战略规划人力资源发展生涯规划绩效顾问项目*高*中*中*低部门性

质招聘任用薪资福利活动性质管理层次*内部员工*考勤*制度*业绩*内外部市场*战略*竞争力管理焦点*被动的*保守的*功能的*幕僚的•主动的*战略顾问•*开放的*整合传统人事管理人力资源管理*一致*个别*高信任*不一致*低信任*集体管理深度*招聘*任用*薪资福利*生涯

发展*企业大学*评鉴中心管理对象管理方案劳资关系较浅较深*内部员工*考勤*制度*业绩*内外部市场*战略*竞争力人力资源规划组织战略决策销售额目标？财政目标？研发目标？目标分解组织设计职能分解流程设计职位设计过程监控路标设计人力资源战略决策人力资源管理如何服务于经营目标(人力资源状况应该怎么

样)？企业现在的人力资源状态如何？人力资源的配置计划内部计划外部计划计划执行监控监控点设计人力资源招聘计划在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？外部人力资源市场状况？如何协调需求与供给之间的差异？计划执行审查质量控制为什么要把人

力资源管理战略化—*从企业战略及企业系统角度分析人力资源管理与开发，以使之系统设计（全局、系统的观点考虑今天应该为未来做什么）与实施。*整体分析人力资源效率及其对企业组织的战略意义，对人力资源的作业给予系统评价和实务指导。战略人力资源管理为什么—*公司战略的最终达成。时间业绩人

力资源的关注点培训、甄选诺基亚的10轮面试不同组织文化的融合VISION中青年骨干的激励与职业发展是否一定是薪酬?还是文化!裁员企业战略战略目标战略性优越要素产业全体产业特征部分满足顾客需要成本优势差异化低成本集中化投资收益率市场占有

率差异化集中化低成本高不成低不就(没有明确的战略)竞争战略创新的队伍选拔与配置人力资源的多元化（地域、年龄、学历）最适合的不一定是最好的。人力资源管理及开发为各部门实现自己的目标营造了一个平台。组织目标部门目标部门目标部门目标。。。人力资源管理及开发平台人力资源管理及开发平台需要由人力资源部门

和各部门共同营造人性假设与管理方式、企业命运的关系关键人风格企业决策层人性假设人力资源管理模式员工行为心理表现公司的实际业绩传统积淀环境冲击反馈关键案例：1、假设：员工具有奉献精神2、制度：不让雷锋吃亏

3、员工：将信将疑4、价值分配:雷锋不吃亏5、价值创造:利润最大化文化的牵引机制激励的动力机制*晋升制度*评价制度*回报制度*培养制度人力资源管理及开发——企业赢得竞争优势的最有力的工具和手段。•人力资源规划•工作分析•职位评估•素质模型；•招聘、选拔•培训与开

发•绩效管理•报酬与激励•职业发展通路•劳动关系•安全与保健•素质•动机•工作态度•员工保持率•组织凝聚力•顾客满意度•企业形象•产值/利润•成本领先•产品差别化•市场占有率•。。。人力资源活动员工的产出组织

的产出竞争优势组织文化组织结构、工作流程、制度人力资源战略战略愿景人力资源战略是人力资源要素的集合形成和检测组织结构和工作流程评价及改进组织文化组织战略愿景：明确方向人力资源管理模型任职资格标准岗位说明目标设定任职资格考察岗位评估绩效管理薪酬政策与制度外部薪酬调查内部财务状况人力资源

开发PeoplePositionPerformance工作分析岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。岗位分析的程序包括:•考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。•工作方式，方法和绩效是任

职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。•岗位独立于岗位任职者而存在岗位都有他们的相对价值•每一个岗位有一个相对价值•组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一•为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析岗位是:•一个组织结构的基本单位。•它属于组织,

而不属于岗位任职者。•以职责为导向•动态的，而又是相对稳定的。公司的使命/目的策略/规划组织机构岗位请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。岗位分析-角色

和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织结构工作程序岗位分析说明书目的应负责任关键业绩标准素质知识与技能岗位分析•您的员工了解他们的岗位职责吗?•谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是

高级经理人员?•我们为什么需要了解岗位?•如果我们不了解,会怎样?•如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么?•如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析的用途职业/个人发展计划者

岗位分析了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的计划者经理人员岗位评估人员招聘人员岗位评估岗位评估(JobEvaluation)是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内判断其合理的岗位级别。总裁秘

书研发部1项目经理高级研发工程师研发工程师研发部2测试组入库测试实验组研究开发部销售市场北区销售产品1销售产品2中区销售代表南区商务营销部生产小组2生产小组1生产线生产部维护部工艺组技术支持监测员质量控制员质量控制生产制造人力资源部财务部公关部

总裁岗位评估的判断•受下列原则影响:•焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力•考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性•明确的现在/建议的岗位内容和要求•不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小•对那些岗位需要有深入的理解何时企业需要进行岗位评估？•一般的情况•在企业快

速发展一段时间后•经过合并或收购之后•组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评估是.对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的不是.绝对的实验性的无层次的以人为中心的岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系和语言提供给具有深厚知识的人,来考察岗位的相对重要性岗位评估

的判断是:•受下列规则约束:•岗位,而不是员工•一般绩效水平•现在的岗位内容•不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小•没有理解:没有评估检查和平衡集中的判断达成一致特性对结果进行检查岗位评估的关键要求•通过讨论,对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的•一致的方法

•客观地应用评估方法常见的岗位评估方法•岗位排序（JobRanking）－传统的方法、无量化方法、比较主观•要素评分系统(PointsFactorSystem)－综合性的、分析的方法要素评分系统•该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的

要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。•该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。•普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等。•为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的

权重。•每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。•安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。要素评分系统（安达信的模型）还有其它更复杂的要素评分系统方法（例如可包含更多要

素，更多层级以及要素间有连带关系的方法）。层级与分数岗位组成岗位评估要素权重一二三四五六知识与技能输入管理复杂度人际沟通过程解决问题输出应负责任为什么要进行岗位评估•进行岗位评估的目的包括：•反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置•创建薪酬级别结

构•建立职业晋升发展通道•管理组织发展级别薪酬结构（举例）1234567岗位级别工资人民币市场平均水平趋势线中位数最低值最高值工资范围xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx个人工资数值薪酬级别结构•优点–便于沟

通和薪酬管理–便于识别不同的岗位组群–有助设计员工的职业发展通道–有利于控制薪酬成本•需要注意事项–如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性–如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难–因此有关管理人员需要加强交流，

监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新维护•岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。•岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简

单、易于理解及维护。维护•有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现：•岗位的重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因为岗位内容发生了变化需要进行修订。•一致性检查：需要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估

结果进行分析比较。同时，要注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度。输入资源如何应用?为利用输入资源而取得最终结果任职者必须经过处理问题的过程输入输出过程岗位评估模拟

游戏假设你们现在是一所中学的老师，而现在需要设计一个评估你们学生整体表现的模型。•讨论后选择3个合适的评估模型要素。然后将每个要素分为4－6个层级，并简要描述每个层级，以便明确区分每个层级。•讨论时间不超过

15分钟。•然后分组总结你们的讨论结果。每个小组的关注点集中在模型的前提因素，模型的优缺点，其它的可选方案，以及如何与学生们进行沟通，他们会有什么样的反应等方面。素质模型天堂还是地狱--人力资源总监的经历需要什么样的人在那里去找如何找

我们需要什么样的人？决定什么样的人才进入公司？必须决定具备什么样特质的人是被认可、欣赏的？成就导向归纳思维演绎思维培养人才服务精神灵活性监控能力收集信息影响能力诚实正直主动性组织意识人际理解能力关系建立献身组织精神领导能力自信合作精神-H

AY18个通用核心素质国内某家著名高科技通信企业研发人员的特性与表现模型成就导向主动性思维能力学习能力动力性素质认识性素质团队协作坚韧性工作成果表现支撑性素质雅虎杰出员工特性：人际关系技能影响力范围既能收紧，又能

放开热爱生活我们吸收和招聘世界上最优秀的人才我们根据以下要素来挑选和招聘新员工、设计各种培训项目发展员工在这方面的能力和技巧：领导能力能力发展勇于承担风险解决问题专业技能团结合作诚实正直积极创新--宝

洁如何决定需要什么样的人--*对组织核心团队成员进行分析、提炼；*关键事件法；*与企业文化、价值观联系。招聘输入：人力资源计划素质模型初试候选人放弃面试应聘表素质测试背景调查最终决定招聘资源：•内部•广告•员工推荐•猎头•大学•专业机构•其它拒绝体检安排公司招聘计划人力资

源部组织实施招聘计划同时人力资源部将通过的招聘计划通知到各部门部门组织结构图部门人员发展计划部门招聘计划人力资源部汇总各部门计划公司总目标公司年度人员总规划公司经营决策层制定公司年度发展目标公司经营决策层和人力资源部制定公司年度总人员规划、制定各部门岗位编制部门根据年度业

务目标，制定部门组织发展计划附：人力需求表/部门职责/岗位说明书和组织结构图根据部门目前人员数/人员素质,结合年度需要完成业绩,制定年度人员发展计划预估可能流失人数,可能的内部调整人数,结合上年度招聘计划实际完成情况,制定年度部门招聘计划人力

资源部对各部门上报的计划进行汇总结合上年招聘计划实施情况,人力资源部提出合理的修改意见,报公司领导审批,并反馈到上报计划的部门人力资源部初步审核部门组织结构图的合理性人力资源部组织召开人力资源委员会会议,最后核定各部门组织结构图应聘者前来应聘从人才库中重新开始挑选过

程素质测试合格者用人部门面试按岗位要求进行评估心理测试报主管副总审批通知应聘者办理入司手续、确定入职指引人试用期考查、审核办理转正手续正式录用输入公司人才贮备库招聘主管面试勉强合格者决定录用不合格者勉强合格者合格者不合格者合格者不合格者不予录用辞退是否新员工入职培训

合格不合格招聘计划及广告、前期准备需要什么样的人讨论：我们需要什么样的人？时间：10分钟一个企业要留住合格人才，只有一个准则：企业能够有针对性地满足目标人才的要求与期望。企业必须了解究竟有那些主要因素吸引着您的目标人才。翰威特公司根据长期以来对国内外企业雇佣关

系的咨询经验，总结出以下留住人才的七个关键因素：企业文化与使命、收入报偿、发展机会、工作指责、生活质量、人际关系和领导能力。案例战略3.5组织3.2文化3.5沟通3.2领导3.4工作3.4员工关系3.5薪酬福利2.7升迁发展2.9管理评价3.3中度满意以及偏低的人力资源机制要求公司人力资

源开发必须上一个新的台阶目标通过任职资格标准的牵引、相关培训的开发及资格认证过程的推动，形成一支合格的、受训良好的职业化队伍，以规范的工作为公司效率的提高作出贡献，并不断培养职业化人才为公司发展做好人才准备。任职资格标准制定原则•标准要衡量一个人实际上

可以做什么，而不仅仅证明他知道什么•使个人能因其在具体工作中的表现获得资格•标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线，不求大而全•标准要与现行工作及管理制度紧密结合，强调推动职业化、规范化、并且具有可操作性任职资格标准建立的出发点基于工作的内容（应负责任），以功

能分析（鱼骨分析）法划分标准的组成单元，以完成工作内容成功的行为规范为标准，包括单元的组成要素、应掌握的知识、应执行的公司相关规章制度、应有的技能及应有的行为结果。任职资格的认证任职资格的达标认证过程就是帮助干部不断提高的过程，为了保证对标准理解的统一，除了在制定标

准时要考虑标准的可操作性外，在认证过程对认证员的操作也需达成统一标准，以保证标准认证的公平一致。任职资格与业绩考核的关系业绩考核是基于当年的业绩目标进行的考核，以对关键业绩指标的强力考评带动整个业绩的达成，任职资格是对某类某级职位的全面规范要求，只有达标与不达标之分，无优良中差之分，达标

之后可向本职类更高级别发展或主动学习锻炼达到新的职类标准。任职资格管理任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事相应工作活动的能力证明。任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作能力和素质，并为员

工指引职业发展通道。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格管理*任职资格标准要衡量一个人实际上可以做什么,而不仅仅证明他知道什么.*使个人能因其在具体工作中的表现获得资格.*标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线,

不求大而全.*标准要与现行工作及管理制度紧密结合,强调推动职业化\规范化,并且具有可操作性.绩效管理牧师与司机的绩效绩效管理和经营结果：一项调查项目股东投资回报所有者回报资产回报投资现金流量回报销售额实际增长平均每人销售额没有执行绩效管理0%4.4%

4.55%4.7%1.1%￥126100执行绩效管理7.9%10.2%8.0%6.6%2.2%￥169900绩效管理对目标与如何达到目标达成共识，辅导员工成功地达到绩效目标。绩效计划实施考核报酬(宏观绩效管理)(微观绩效管理)计划辅导检查反馈•公司内每个层面对公

司的绩效要求和目标有清楚一致的理解•应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的KPIs•所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体KPIs部门KPIs个人绩效目标影响因素(例子):•愿景和企业价值•关键绩效•客户期望•市场状

况平衡计分卡哈佛的财务教授Kaplan＆Norton在1992年设计出现今最热门的企业绩效管理方法—平衡计分卡。平衡计分卡（BSC）公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程需要改善？目标测

评财务维度如何满足股东/董事会的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？利润运作成本销售Financial财务客户满意Customer客户流程优化InternalBusiness

Process内部业务流程员工建议员工士气LearningandGrowth员工学习和提升不同衡量维度的联系在不同层面目标和KPIs的联系公司整体KPIs(财务方面)公司层面部门层面个人层面根据每一部门的KPIs,

BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs个人绩效管理模型指标目的激励评估沟通（教练）包括薪酬+培训和发展部门KPIs薪酬体系薪酬管理一种薪酬支付机制，目的是沟通和强化员工对企业发展的支持性行为

幕后发生的具体管理实施情况定义工资——现金现金收入总额——工资+可变薪金薪酬——现金总额+可见福利报酬——因工作而得的全部收获影响薪酬的因素岗位因素市场因素个人因素组织因素关于薪酬组合的几个典型问题工资通常是关键要素福利被

错误理解和低估认为奖金是理所当然的最新薪酬发展动向薪酬市场的分散性按人，而不是按岗位支付薪酬企业文化有所改变，由“发工资”转变为“挣工资”成本压力弹性与选择最新薪酬发展动向角色定义和职位族工作文化——什

么是有价值的按团队支付薪酬按能力支付薪酬级别跨度基层管理人员的参与专注于绩效（奖励和认同）薪酬区间等级架构岗位评估：相对价值岗位分析：岗位描述薪酬战略：如何报偿薪酬哲学：报偿什么，为什么报偿薪酬发放系统薪酬系统的组成-基本出发点-中间件-具体架构分析：基本架构目标沟通业务背景、目标

和价值观薪酬哲学和战略岗位设计和定义——组织架构和岗位分析工作价值评估——岗位评估内部实施线——薪酬实施及内部一致性外部比较——薪酬调查和市场竞争力•1.为什么支付报酬？•岗位大小、技能、潜质、业绩、改进、工作成果、忠诚度，

还是学习成果？•2.基于什么因素考虑加薪？•绩效、年资、技能、生活费用或其他？•薪酬哲学和战略必须:与组织的文化和价值观相符合支持组织的人力资源战略基于合理的理由，相相应的人员支付合理的薪酬目标沟通——薪酬哲学•薪酬哲学和战略举例•1.绩效决定薪酬，而不是资历•2.高于市场中位数•3.着

重于在任高级管理人员•4.简单，易于沟通•5.在企业能够承受的范围内成本控制•6.对结果及引发的行为负责•7.在短期与长期结果之间取得平衡目标沟通薪酬管理基本架构目标沟通岗位设计及定义工作价值评估内部实施线外部比较建立规则财政和预算个别审议结果沟通报酬管理

对员工的贡献的承认和回报，把公司战略目标和价值观转化为具体行为方案，强化员工对企业的责任感，激发员工付出努力的程度。高层中层基层工资奖金其它福利劳动获益资本获益利润留成企业为劳动者和股东创造的全部价值外部劳动力和资本

市场状况股东分红员工股分红当期报酬员工持股计划报酬结构利润分成计划报酬管理——价值的创造、评价及分配创造价值评价价值分配价值激励：动力绩效管理考评管理分配管理4.6.3报酬管理——评价体系评价体系是报酬体系的

前提。责任贡献潜力态度工资奖金股权、期权*福利*适用于上市公司或实行内部持股的企业评价要素分配形式报酬管理——薪酬与职位按照职位的价值，给各职位等级赋予相应的工资范围，再根据个体任职资格能力上下浮动个人工资水

平。100200300400500600700工资水平（RMB）工资等级目标市场水平工资范围中间点上线下线员工培训和发展员工培训的目的是使员工更有效地完成现在的工作；员工发展是面向将来可能的职位更新知识，提高

素质和能力。培训及发展任职资格认证技能知识品格价值观自我形象职位及职业发展所需的素质模型员工培训和发展方式员工培训与发展的主要方式包括：•示范和辅导：有经验的员工对受训者示范和辅导。•指导：受训者观察到指导者宣示的技能并模仿。•岗位轮换：丰富员工的经历，强化协作性。•正规培训：讲座、讨论、案例分析

、模拟训练等。•自我发展：员工个人从经验中学习。•团队学习：员工学习小组•外部课程：专业培训、素质培训、个人成长等课程。4.7.3职业生涯计划根据职业生涯的几个阶段帮助员工设计职业方向，并与组织目标达成一致。

510152025303540455055606570业绩高低？？职业探索期建立期职业中期职业晚期退出期年龄5.1人力资源流程的四个主要环节：•人力资源规划•招聘•新员工培训•培训和发展•职业发展•绩效评估•晋升和调

配•报酬管理•人员激励•安全和保健•员工关系选育用留5.2人力资源管理流程总览公司决策层人力资源部业务部门员工规划及招聘培训及发展绩效与调配报酬与安全业务策略人力资源规划招聘新员工培训培训及发展职业发展信息系统绩效管理晋升与调配报酬管理安全及保健人力资源政策

与制度员工信息外部劳动力信息职位信息、任职标准等6.1人力资源信息系统框架人力资源市场信息员工信息职位信息人力资源政策制度人事管理信息人力资源规划招聘培训与发展薪金管理时间管理差旅费管理人事信息查询人事管理