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第三章经营战略第一节经营战略概述第1页，共85页。一、经营战略的兴起第一阶段：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核第二阶段：“后工业社会”时代（20

世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事第2页，共85页。第三阶段：“竞争优势”时代（20世纪70年代以后）以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略

计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视（80年代）多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行（80年代）“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，

“如何管理竞争优势”第四阶段：“公司战略”时代（20世纪90年代）全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含———1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标3、任务：有关企业发展的

创新增长和组织变革设计的所有任务第3页，共85页。二、战略与经营战略（一）战略战略是指导战争全局的方略。战略是建立在整体性、长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望、思考和构造。第4页，共85页。（二）经营战略1、经营战略的含义（1）企业经

营战略作为确定企业使命的手段，主要明确企业的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的途径（方针），并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。明茨博格指出：大多

数人认为战略是一种计划，它有两个基本特征：一是具有导前性，即战略形成在经营活动发生之前；二是具有主观性，即战略是人们有意识有目的的制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。第5页，共85页。（2）企业经营战略是一种计策或计谋，是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内

部优势以及内部优势的积极反应。（3）企业经营战略是一种模式，它不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行动。（4）企业经营战略是一种定位，即一个企业在自身环境中所处位置，亦即企业确定自己在市场中的位置（5）企业经营战略是一种观念，它体现企业中人们对客

观世界共有的认识方式。第6页，共85页。企业家眼里的“战略”第7页，共85页。2、作用：对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。表现在：1）有利于明确方向、达成共识2）有利于合理配置资源3）有利于管理者增强战略意识4）有利于扬长避短、取得竞争优势第8页，共85页。3、经营

战略的特征（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）风险性（5）创新性（适应性）第9页，共85页。战略与战术的区别战略不同于战略，但之间关系密切，又有明显区别。一般说来，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划。战术是为达到

战略目标所采取的具体行动。战略高于战术，统帅战术。战略出错，全盘皆输。第10页，共85页。兴旺幸存很快倒闭逐渐衰落战略有效无效战术高效低效第11页，共85页。战略与策略的区别两者主要是目的与手段的关系。策略是实现战略的手段，必须服从于战略；策略注重当前与局部。两者都是相对的概念

。第12页，共85页。战略与规划、计划的区别战略是规划与计划的灵魂，规划与计划必须体现既定的战略。因此，战略是基础，规划与计划是对战略的继续、深入和细化。从实施的角度看，战略以定性为主，规划是定性与定量并重，计划以定量为主。第13页，

共85页。战略计划惯常的简单化的推测性的定位性的高级的简易的好奇的扩张性的预知性的发明性的包揽性的需求性的第14页，共85页。4、战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理第15页，共85页。5

、战略思考的基本观点战略的基本观点含义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存和发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争

者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页第16页，共85页。接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略

建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、供、销、研、财、信、人等管理领域，这些功能性

的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。第17页，共85页。6、战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系

：战略目标和财务目标制定战略，完成目标执行和实施制定的战略业绩评估战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司计划发展的能力。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制

度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整第18页，共85页。使命、远景和战略的区别•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导•指导战略和组织的发展•

描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场分析、消费者经验、试验而不断改善•最好严格限制在内部使用使

命远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划第19页，共85页。7、战略管理过程第20页，共85页。8、经营战略的构成内容（1）战略指导思想战略是企业制定和实施的基本思想和观念。首先，它存在于战略者的头脑之中，是战略者的独创性和想象力的体现；其次，战略的观念被组

织成员所共享，构成组织文化的一部分，由此而指导组织成员的意图和行动。战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度第21页，共85页。每个企业、每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想，但企业的经营战略思想一般应包抱以下观念或意识：市场观念

系统观念发展观念竞争观念全局观念人本观念第22页，共85页。德鲁克：世界上有三种企业1.使事情发生的企业——一流:创造需求2.看着事情发生的企业——二流:跟踪需求3.不知道发生了什么事情的企业——三流：满足需求。爱默生：商业是一场游戏，需

要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩。但玩得得心应手的却寥寥无几问题提出：商场如战场？是打哪指哪？还是指哪打哪？第23页，共85页。转型经济下的国有企业━三只眼理论计划经济政府市场经济转型经济企业市场企业市场政府计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看

市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府第24页，共85页。企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述。它不仅陈述了企业未来的任务，而且要阐明为什么要完成这些任务，以及完成任务的行为规范是什么。尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万

别的，但它要回答两个基本问题：①我们这个企业是干什么和按什么原则干的？②我们这个企业应该树立什么样的社会形象，以区别于同类企业？（2）企业宗旨（企业使命）第25页，共85页。企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容：⑴企业形成和存在的根本目的。这一内容提出了企业的价值观念，即企业基本

责任和期望在某方面对社会的贡献。⑵为实现基本目的应从事的经营活动范围。这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围。⑶企业在经营活动中的基本行为规范和原则。即阐明企业的经营思想。第26页，共85页。案例：松下电器公司的宗旨：目的：尽到作为产业人

员应尽的职责，谋求改善和提高社会生活，以期对发展世界文化作出贡献。产品市场：为社会提供优良产品，为人们提供丰富的电气化生活。基本方针：①生产社会所期待和要求的产品，并从中得到发展（与社会共存荣）。②谋求股东、零件及原材料供

应者以及销售商的共存共荣。③利润是对社会作出贡献的报酬。④进行合理竞争。⑤集中大家智慧，进行全员经营，各部门实行经济责任制。第27页，共85页。使命谣不要给我衣服，我要的是迷人的形象、不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松不要给我房子，我要的是安全

、温暖、干净和快乐不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益请不要给我东西……第28页，共85页。（3）愿景愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的

陈述（Raynor，ME，1998）。成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图，它说明了组织的抱负。它必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的、可认识到的目标（MarkLipton，1996）。一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力，因此，对于许多公司而言，

其愿景往往是在梦想中产生的，并且时限可能都不清楚或相当遥远。实际上，清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现。有研究表明，成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并且在相当长的一段时间

内致力于实现这一远景的公司（Colli，1999）。第29页，共85页。（4）战略目标企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向的基础上所追求的成果或总结果。对企业战略目标的要求（1）目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又

具有现实性和可操作性。（2）战略目标要有一个明确的、特定的主题，不能过于抽象。（3）战略目标要有可度量性。要尽量数量化，数量化的战略目标便于分解、检查和能够动员全体员工为之奋斗。（4）设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限。第30页，共85页。企业战略目标的内容（1）获

利能力（2）市场竞争地位（3）生产效率（4）产品结构（5）财务状况（6）企业的建设和发展（7）企业的技术水平（8）人力资源的开发（9）职工福利（10）社会责任第31页，共85页。使命、愿景和目标的关系企业的使命、愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的，

特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生，因此，在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验。好的企业使命可以长时间地为企业所用，但长时间不变的企业使命未必是好的使命。这里,企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的

内涵，甚至被不断修改和完善。同时，企业的使命、愿景和目标应当被认真执行，否则，它们将成为形式主义东西影响企业的发展。第32页，共85页。名词举例使命健美目标减肥具体目标节食、锻炼行为、任务少吃饼干、小吃、黄油、限于每天一杯牛奶，每天锻

炼控制每天早晨量体重，是否令人满意，如否，考虑别的方案奖励买一件新衣服第33页，共85页。（6）战略对策战略重点战略阶段战略措施第34页，共85页。9、经营战略类型（1）按战略的目的分：成长战略和竞争战略（2）按竞争态势分：进攻型战略、防御性战略和撤

退战略（3）按成长方向分：产品战略、市场战略和投资战略（4）按战略层次分：公司总战略、部门战略和事业部战略第35页，共85页。第二节企业经营战略管理确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势

和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８第36页，共85页。一、确定企业使命与目标：公司业务的选

择确定企业使命与目标，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。简言之，确定企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。第37

页，共85页。1、工具一：波士顿矩阵法高低市场占有率高低业务增长率第38页，共85页。2、工具二：麦金斯（Mckinsey）分析法这种方法也称为GE方法，其特点是使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企业在每个领域的竞争地位进行评价，然后将评价结果投影到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为策略-

事业矩阵。第39页，共85页。通用电器的吸引力-相对竞争地位矩阵行业吸引力市场容量增长率收益水平竞争强度季节性波动周期性波动技术与资本需求社会影响法律法规环境保护的限制机遇和威胁进入和退出障碍强中弱相对竞争地位市场份额相对成本水平核心竞争力知识相对于竞争对手的利润水

平技术能力价格/服务竞争能力管理才干强中弱第40页，共85页。行业吸引力评价步骤Step1:选择一组指标用以比较各行业的吸引力Step2:给出每个因素的权重Step3:给出每个因素的量度（模量），最好是从1到10变化。Step4:根据每个领域的具体情况

，计算出吸引力的加权平均值。第41页，共85页。麦金斯方法的资源配置矩阵发展发展有选择发展发展有选择发展撤出有选择发展撤出撤出强中弱相对竞争地位高产业吸中引力低第42页，共85页。发展发展发展调整发展调整调整调整调整退出退出退出退出退出3、工具三：利特尔（A.D.Little

）矩阵分析法成长阶段相对竞争起步成长成熟衰退十分有利强中弱十分不利第43页，共85页。二、战略环境分析机会与威胁外部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争环境分析优势与劣势内部环境分析资源条件分析战略能力分析核

心能力分析第44页，共85页。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略第45页，共85页。三、战略制定战略制定以什么为基础？哪个方向？怎样制定？一般战略成本领先差异化集中可选

的方向稳定发展收缩可选的方法内部开发收购联合开发联盟第46页，共85页。1、一般战略类型的选择：以什么为基础成本领先战略差异化战略集中战略第47页，共85页。1）、低成本战略（costleadershipstrategy）又称成本领先战略，是指

企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。第48页，共85页。成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品

基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。第49页，共85页。成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：

抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；第50页，共85页。2

）、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：产品

差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

形象差异化战略第51页，共85页。差异化的作用收取产品的高价提高销售量获取购买者对品牌的忠诚第52页，共85页。差异化战略的适用条件（外部）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客

认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。第53页，共85页。差异化战略的条件（内部）：具有很强的研究开发能力

，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。第54页，共85页。实施差异化战略的竞争优势由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企

业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区；产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与

之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业第55页，共85页。差异化战略的风险过度差异化。无价值的差异化过高的溢价忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化不正确的差

异化：不是消费者需要的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；用户所需的产

品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；第56页，共85页。3）、集中化战略

（Focus）集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可

以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。第57页

，共85页。聚焦型战略对企业的要求选择战略目标市场目标市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场企业凭借在市

场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求第58页，共85页。聚焦型战略的优势在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。由于

采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。强大的客户谈判优势。从业从

事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。第5

9页，共85页。聚焦型战略的弱点随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。长期实行集中战略易产生管

理惰性和学习惰性。由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；产

品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。第60页，共85页。战略制定以什么为基础？哪个方向？怎样制定？一般战略成本领先差异化集中可选的方向稳定发展收缩可选的方法内部开发收购联合开发联盟第61页，共85页。2、向哪

个方向发展：稳定战略发展战略收缩战略第62页，共85页。1）、稳定型战略维持现状：继续生产与过去相同的产品或服务，维持现有的市场地位，满足于过去的经济效益水平。企业采用稳定型战略可能有以下原因：一是企业满足于过去所创造的经营业绩,希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平.二是当企业外部宏观环境

或行业环境恶化,而企业短时期内又找不到进一步发展的机会,企业将采取维持的战略.三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险.如果企业采用新的发展战略-企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备,所以采用稳定型

战略使他感到更加保险.适用条件：市场需求基本稳定，或行业处于成熟期。第63页，共85页。稳定型战略优缺点稳定型战略的优点：企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风

险。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。能避免发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资

源的巨大浪费。能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。第64页，共85页。稳定型战略的缺陷：稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验

证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做

实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。第65页，共85页。2）发

展型战略企业发展型战略---是指企业尽可能地利用外部环境中的机会,避开威胁,充分发掘企业内部资源潜力,以求得企业长足发展的战略.第66页，共85页。发展战略方法一：市场渗透战略市场渗透战略是由现有产品和

现有市场组合而形成的企业发展战略.作为企业战略管理人员应当有系统地考虑市场产品及营销组合的策略,以达到促进市场渗透的目的.市场渗透战略的一个指导思想是在市场方面扩大现有产品的销售量.第67页，共85页。发展战略方法二：市场开发战略市场开发战略

是由现有产品和新市场组合而产生的战略.它是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略.实施这种战略有以下三种办法：占领尚未进入过的新市场;新市场寻找潜在的用户;增加新的销售渠道.第68页，共85页。发展战略方法三：产品开发战略产品开发战略是

由企业原有市场和准备投入生产的新产品组合而产生的战略.即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类,以提高市场占有率和增加销售额的企业发展战略.采用产品开发战略的前提条件是,企业要透彻地了解原有顾客消费倾向,能够提供满足顾客需要的其他产品.这种战略具

有一定程度的创新开拓性,新产品的开发要求企业重视研究和开发工作,提高企业对技术进步的适应能力.第69页，共85页。发展战略方法四：多角化战略多角化战略（又称多种经营战略）是指企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略,即企业同时生产和提供两种

或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务面向市场的战略.企业实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益.第70页，共85页。多元化的方法：1、纵向一体化–后向一体化-成为自己的供应商–前向一体化-

成为自己的分销商2、横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长3、相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长4、非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长第71页，共85页。3）、

收缩型战略收缩型战略也是一种偏离战略起点程度较大的战略，它的基本思路是通过收缩或撤退，缩减企业经营范围或经营规模的战略。这种收缩或撤退可能处于多方面的原因。譬如，由于经济不景气或行业进入衰退期，市场需求萎

缩；或者企业财务状况恶化，难以继续经营众多业务；或者有更强大的竞争对手进入，导致市场生存空间收缩，等等。收缩型战略主要有三种基本形式：抽资转向战略调整性战略放弃战略。第72页，共85页。战略制定以什么为基础？哪个方

向？怎样制定？一般战略成本领先差异化集中可选的方向稳定发展收缩可选的方法内部开发收购联合开发联盟第73页，共85页。3、可选的方法：内部开发收购联合开发联盟第74页，共85页。1)内部发展的优缺点优点缺点规模增长多角化进程缓慢相容的文化需要创造新的资源鼓励内部企业家精神增加产业生产量内部投资，风险

低第75页，共85页。2)收购收购的优点收购的缺点速度快收购成本高可以补充资源伴随着不必要的附属业务排除潜在的竞争对手组织中存在的冲突可能阻碍整合过程提升公司资源承担大量义务第76页，共85页。3）战略联盟优点缺点资源

互补难以控制具有较快的实现速度援助潜在的竞争对手长期有效性存在问题很难把知识整合起来第77页，共85页。坏（不适宜的）好（适宜的）战略制定好坏有效无效战略实施效果有效实施了一个坏战略实施了一个好战略有可能达

到企业的目标实现了企业的目标既没好战略，也没实施一个好战略没有得到战略的有效途径，什麽有效的实施，同样无目的也没达到。法实现企业目标。四、战略的实施第78页，共85页。1、战略实施过程中的关键任务建立能够保障战略成功实施的组织建立保障战略的预算ll建立行政实施领

导才能支持系统（政策、程序、信息系统和控制）形成适应战略设计与业绩目标和战略紧联的文化系的奖励和激励体系战略实施的行动议程l现在和以后做什么？l什么事情需要大量时间和人员的关注？l什么事情可以委托给其他人？l遇到变化

如何调整和转换第79页，共85页。2、战略实施的匹配因素有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦金西7S模型：结构战略风格共享价值体制技能人员软第80页，共85页。3、战略实施的原则适度的合理性

原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标为前题）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）4、战略实施过程企业战略转化为战略行动，有四个相互联系的重要阶段：战略发动战略计划战略执行

战略评估与控制第81页，共85页。五、战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制过程确定控制对象和重点建立控制标准衡量

实际绩效评价战略调整纠正措施战略继续实施反馈系统偏差第82页，共85页。战略控制的原则确保目标适度控制刚柔结合，减少频度，防止过度和不足适当控制把握时机优先控制针对重点，分清轻重缓急激励结合及时控制例

外控制注意不曾出现的问题的控制战略控制的方式事前控制过程（事中）控制事后控制第83页，共85页。第84页，共85页。第85页，共85页。