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经营计划及预算管理流程2内容¶经营计划/预算管理的最佳作法¶对经营计划/预算管理流程评估¶缩短差距的工作计划3经营计划/预算流程的目的及原则•目的–将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同

时被用作业务单位领导之责任及原则•经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标•公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现

•经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据•季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题4战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间

层面计划目标内容财务观点•‚规划未来‛•今后3—5年(在10—20年愿景中)•战略目标（长期及规划期内）•3至5年财务目标•确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值•定义新的增长机遇•定义战略举措，将之与运营计划联系起来•重点放在价值创造上（长期

及规划期以外）•财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性•‚业绩合同‛•明年•战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整•强调运营参数•从战略举措着手•确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员•运营计划内容是实际实施的方法和

业绩参照物•重点在业绩的衡量和管控•第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间‚业绩合同‛的一项内容5经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出

•管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定•管理日程：管理重点的确定•资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一6经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经

营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略•应对短期和策略问题•有效分配资源•订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的•重新审议业务单位战略，按需要进行修改•对资源分配事项进行优先排序•确保计划留出足够的灵活空间•授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任•确定当年可以衡量的目标•确定

实现总体计划目标所需的主要举措•确保实现个别目标所需的充足资源•按需要修改业务单位战略•确定当年的主要行动和举措•确定当年的业绩合同•确保足够的财务和人力资源，以实现目标•向个别经理授权，明确执行效果的责任•授

权业务单位•业务单位对于最终经营成果负责•提供执行经营计划的资源•对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺•将个人目标与执行结果挂钩7经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能•具备经营计划、预算和业绩

管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确•三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行•对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划•对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8•对于个

人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预

算修订战略规划制订12345•通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识•总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性•具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解•清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之

间的联系•经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析•总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道•开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通•质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分

析基础上•关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言•业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的‚拥有者‛，对于产生的‚业绩合同‛负有全面的责任•预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人•业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设臵兼具

挑战性和可行性•确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩•具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预8经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标•从上到下的起草经营计划•业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标

的举措•在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通•跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划•财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案•初步拟定业务单位的经营计划/预算•起草总公司整体经营计划•争取达到经营/预算的最高质量•总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导

•财务部门和高层管理人员随时提供指导•公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询•业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距•修改后的业务单位经营计划/预算•完成经营计划/预算

定稿以供业绩评估使用•产生总公司与业务领导之间的业绩合同•业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算•分管副总批准下属企业的经营/预算计划•由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准•财务部将数据录入相关信息技术系统•总经理最

后审批总体经营/预算计划•完成业务单位经营计划/预算的定稿•综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季

度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度•将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标•根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标•总公司领导批准初步拟定的关

键业绩指标，例如收入目标、成本目标•规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标•财务部下达年度预算编制纲要和相关表格•业务单位明确上层下达的指标目标•保证经营计划/预算的正确实施•修整经营计划/

预算；•每季度进行各业务单位逐一考核•在实际业绩和计划差异过大时进行干预•审批各业务单位的修整要求•评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入•由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映

实际结果•修整后的经营/预算计划•实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备•制订5年战略规划，形成战略举措•业务单位准备经营计划•公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位•业务单位收集数据、展

开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备•完成战略规划并落实到业务单位•进行经营计划的准备工作到位123459通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门•规划部门•财务部门业务单位下级分属单位根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公

司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异

过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议

参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计

划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位

的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属

单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导10高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预

算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果•对于业务单位重大经营计划变更予以审核•独立评估经营计划，确定关键质询领域•审批最终经营计划和预算•起草经营计划和预算•确定并澄清关键执行领域•执行经营计划和预算•积极参与经营计划的

制订过程，为流程的牵头者和组织者•提供分析和技术支持，如基本假设、分析•整合经营计划和财务预算，上报高级管理层•审批经营计划的重大变更•批准最终计划和预算•设定公司范围的关键假设•组织质询会议•流程的顺利完成•业绩合同的监督•经营计划和预算•业绩合

同的签订11总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩指标设定业务单位和职能部门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部门负责人阶段性成果•总公司下一年度的初步业绩指标•业务单位

和职能部门下一年度的初步业绩指标•年度预算手册和提出的要求•下达战略目标•下达总公司下一年度的初步业绩指标•主持会议•向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标•把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标•制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对

业务单位和职能部门的要求•向公司高级管理层提供支持•向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据•财务预算的工作安排•需要提交的数据清单•参加会议，就目标达成理解和公识为第二步提供输入•设定业务单位和职能部门的期望业绩指标•制订总公司的业绩指标112总经

理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门•提出年度目标期望水平•规划和财务部门作为顾问充分利用•质询有关目标的假设•与部门领导就挑战目标达成共识•在目标设定流程中投入较长时间•为各个上

级提供业务展望•交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标•在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标•如果意见不一应提供清楚的理由•请求上级支持实现设定的目标•与各个上级就挑战目标达成共识l•向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、

内部业绩）•就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见•控制、提供和证实财务信息•管理整个目标设定流程•••目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识13在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式

向分属单位的关键业绩指标下达期望水平涉及单位的角色业务单位领导下属单位领导规划和预算管理部门•将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平•就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见•交流业务单位关键业绩指标目

标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标互动模式部门领导‚总经理希望本年利润上升值20%。为此我认为您的业务单位今年应实现XXX。‚业务单位领导规划和预算管理部门‛我明白了。我会想方设法达到这一水平，我要和我的分属单位领导就此交换意见》―‛

总经理希望利润上升20%，这意味着您的部门今年关键业绩指标1应达到XXX水平，如果我们将这应用于每个业务单位，也就是…‖最终成果部门关键业绩指标1...关键业绩指标n业务单位关键业绩指标1´...关键业绩指标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目标的关

键业绩指标目标举例14各业务单位制定经营计划及财务预算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规划、预算分析员•汇总各部门人事要求•汇总各部门

资本支出要求•根据各部门工作计划制定成本和开支计划•汇总部门计划，起草业务单位财务预算•协助业务单位领导修改计划•向财务部提交经批准的计划职能部门负责人•制定人事计划•制定资本支出计划•制定下一年度预算和工作计划•业

务单位财务预算和部门工作计划的草案•向财务部提交下一年度的预算和工作计划•业务单位经营计划•业务单位/职能部门的人事计划•业务单位/职能部门的资本支出计划•业务单位/职能部门的成本和开支计划•业务单位财务预算和工作计划•职能部门预算和工作计划推动计划进

程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助阶段性成果•制定人事计划业务单位各部门•制定资本支出计划•为规划、财务分析员提供部门工作计划财务部财务部•提交下一年度的部门工作计划总公司规划、财务部业务单位负责人•决定运营收入目标•质询和批准运营计划•审核

业务单位财务预算和初步的部门工作计划•质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持215详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标:–目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高效、低成本配电运营商的目标–利用

政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3％–投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间;一次性投资和技改费用控制在最多5百万美元;维护成本降低10％–成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实现;通过员工的积极的降本措施

来降低维护费用达10％–售电量由于经济增长原因，增长10％–…•对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期经营举措•大幅提高配电公司的生产效

率…输配电公司举例经营计划是细化战略举措的行动计划战略规划所制订的战略举措•在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电运营企业财务预算理由购电成本:运营维护成本:人员:收入:16业务单位制

订经营计划/预算应该包括六大部分•主要内容1.业务单位战略规划及第一年目标概述•战略规划第一年目标•经营计划及预算前提假设2.主要经营业绩指标及计划，如•年度及月度售电计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求，如•通过营运对标

，成为领先的低成本资产运营者•…4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划•损益表•资产负债表•现金流量表•费用预算•投资及投资收益预算•固定资产预算•贷款规模预

算171.业务单位战略规划及第一年目标概述某区域供电局战略业绩目标首要目标大幅提高所属配电业务的效率第二目标应对行业开放，提高营销效能第三目标在服务质量（供电可靠性等）方面确保有卓有成效的领先地位•平均客户现金成本•技术损失•非技术损失

•SAIDI•SAIFI•平均电价•平均线路公里数现金成本•超过60天应收电热费比例•平均每兆瓦时息税折旧前经营利润•平均每兆瓦时的运营维护费用配电业务举例18业绩目标对于制订经营计划至关重要对基本的财务资料有效补充许多关键业绩

指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同‚侧面‛的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复财务及非财务指标除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业绩指标一般应包括某些有形的或者

经营的业绩(例如，新机会业务获得成功率等)包括外部指标关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手业绩基准)易懂而有意义许多关键业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何

关键业绩指标均应有明确的‚意义‛不必彻底而全面关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然总经理渴望找到‚神奇的衡量指标‛，但是关键业绩指标未必能够被有效地缩减至3或4个数字有时是临时的可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测

当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消192.主要经营业绩指标及计划平均客户的现金成本关键业绩指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的实现目标的关键障碍售电业务举例售电利润营运对标和关

键降本举措X元2004年1月降低平均客户现金成本的20％发现的关键的降本措施X亿降低购电成本2004年1-10月降低购电成本1000万与发电厂的谈判…20降低平均客户现金成本降低电网规划现金成本•重新设计规划标准:–改变规划的跨度（年）–放松变压器负载极

限•改进规划原则和流程–根据‚热区‛优先排序电网规划–放松可靠性标准•重新设计规划流程–对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较–整合项目设计职能–逐步培训规划人员的多种技能降低运营维护现金成本降低营销活动现金成本降低支持活动现

金成本关键经营举措分解的关键业绩指标3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(1/3)总体经营目标$/售电量增长量$/标准公里$/用户$/用户$/用户•根据‚热区‛安排预防性维修•通过有针对性的预见性维修减少配电的

纠正措施•使用一人的维修队•使用多技能的员工•远程诊断•减少读表频率•重新设计连接的程序•鼓励直接划帐付费•客户服务中心的进一步整合•组织优化21预算单位预算年份::对于该财年所计划的经营举措的总结举措该模板的目的是对于该年所计划的经营举措及其相对应的责任和所需资源的总结

举例详细行动计划负责单位负责人目标完成时间所需资源•重新设计规划标准:–改变规划的跨度（年）–放松变压器负载极限•规划•规划•张经理•王经理•7月•8月100万元•改进规划原则和流程–根据‚热区‛优先排序电网规划–放松可靠性标准•规划/

生产•规划/生产/…•陈经理•吴经理•6月•9月10万元•重新设计规划流程–对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较–整合项目设计职能–逐步培训规划人员的多种技能•各分属区生产负责人•规划•人事•4月•6月100万元•6月3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(2/3)•降低运营维护现

金成本–根据‚热区‛安排预防性维修–通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施–使用一人的维修队–使用多技能的员工–远程诊断•生产•生产•维护•生产/人事•调度/生产•4月•6月•8月•9月•3月100万元•…•陈经理•陈经理•吴经理•陈经理•陈经理•吴经理•王经

理•张经理22对于计划经营举措的详细报告该份模板的目的是对于业务单位所计划的重大经营举措给予详尽描述。重大经营举措包括执行战略的重大改变，高于—的资本性投资，和对于高级管理人员的招聘等优化资本性支出规

划的重大经营举措背景给出该经营举措的原因举例本公司目前的资本性开支花费巨大，并且在未来三年内还将进一步增加以满足地区用电量的高速发展。然而目前公司的规划和评估标准导致资源的非最优配臵，体现中、高压大型项目的排序系统和低压配电项目的投资标准出现改进

需要。对于这两个领域的改进将大大节省公司的投资支出，优化资源的配臵。:目的和期望结果提供实施该经营举措的定性的目的和定量的效益测算举例该经营举措目的是在保证公司资本性投资满足社会用电需求的情况下，节省资本性开支以优化公司资源配臵，并减轻公司的资本金压力和还贷付息负担。该经营举措的实施预期可

以节省资本性支出500万，节省利息支出90万。:该经营举措与实现战略的关系解释该经营举措的实施如何支持所规划战略举例资本性支出的大量节省将帮助成为一流的低成本运营商:该经营举措的组成部分提供该举措所需要的具体行动举例•资本性投资的评估标准•

资本性支出的排序标准•配电项目的投资指导手册:所涉及的部门和单位列出实施该经营举措所需要涉及的部门举例该举措需要规划、财务、生产、调度部门的密切配合:项目经理指定负责该举措施实施的负责人举例规划部的张经理将全力负责该举措的顺利开展和实施:所需资源详

尽说明所需要的财务和人力资源举例实施该举措需要投资20万元和10人的全职小组工作5个月:时间和历程碑提供举措完成所预期的时间长度和中期的里程碑举例该举措将于10月份得到充分的实施。其中配电投资指导标准可能提前于2月份实施:3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(3/3)

预算单位预算年份::234.制定缩小与公司总体业绩目标差距的举措关键业绩指标公司总体目标目标差距消除差距的举措时间责任560元30万5万400元平均客户现金成本应收电热费余额降低运营维护费用建立客户信用档案8月

全年营销部财务部生产部配电业务举例..245.对经营计划/预算的实施进行风险因素分析风险因素影响领域发生的概率/可能性消除/减低影响的措施责任监管机构对于大客户直购的定义和允许直购价格配电业务举例整体利润100%商谈减少大客户定义范围和定价降低幅度总经理营销部•购电价大

幅增长•运营不稳定带来罚金超过50％的增加50％借助政府力量与发电企业签订风险分担的供电合同总经理规划部生产部独立发电厂在供需紧张形势下提高售电价25按项目的财务预算表6.经营/预算计划主要表格•损益表

01预算02预计2003预算销售收入-销售成本销售毛利-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算表01预算02预计2003预算经营项目•••重要项目营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债表现

金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格举例26该报告详细说明了年度预算的内容，应与运营计划相吻合目标章•总结去年盈利性预算，并在上年基础上提高损益账小结年度预算报告•为总体费用和关键投入成本编制预算，并在过去基础上提高费用明细•预算详细规定固定和流动资产

资产负债表•预算来源和现金使用现金流•为资本回报关键动因编制预算，并在过去基础上提高投资资本回报率树•为业务运营业绩编制区别于财务业绩的预算，并在过去基础上提高关键业绩指标•提供对项目的财务分析，应与计划中提出的行动计划相吻合资金预算•在根据基准比较、过去

年份业绩和问题及希望的挑战目标对预算和计划进行分析时产生的问题关键问题小结•发现在关键财务和运营参数中规划的增长来源增长来源27汇总/质询/讨论/修改业务单位计划汇总初步的总公司财务规划修改业务单位和职能部门计划阶段性成果总经理

/决策层•审核汇总的财务规划•理解业务单位计划中的假设•质询业务单位的计划•质询职能部门预算•提供改进方向•汇总业务单位和职能部门的计划•发现问题和差距•向业务单位和职能部门提供初步调整建议•参加并安排质询会•为公司高级管理层提供分析和支持•参加并安排质询会•为公司高级管理层提供分析和支

持规划部财务部业务单位负责人•提出业务单位的计划，解释假设和差距•对公司高级管理层的质询作出反应•考虑财务部的初步调整建议，研究是否修改计划•根据各自对服务的需求对职能部门的计划提出修改意见•质询职能部门计划•审核并批准经修改的财务预算•指导业务单位各部门修改工作计划业务单位规划和预

算人员•参加质询会•为业务单位领导提供分析和支持•考虑财务部的初步调整建议•在业务单位领导同意的情况下调整计划•参加质询会•为业务单位领导提供分析和支持•改进业务单位财务预算•向财务部提交经业务单位负责人批准的计划职能部门负责人•提出各自的计划•

对质询做出反应•修改职能部门的计划•向财务部提交经负责人批准的计划•汇总的初步的总公司财务预算•业务单位财务预算质询会程•对计划的修改意见•职能部门计划质询会议程•对计划的修改意见•经改进的业务单位/职能部门计划质询会业务单位财务规划质询会职能部门计划质询会财务部财务部•接受财务部的初步调整建议

•必要时修改总公司的计划财务部328年度预算质询会–会议规则会议规则：•各专业公司的呈报材料图表一律按要求格式并不超过10页•质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础•质询对事，不对人•与会人员对各专业公司计划及预算

有质询权，总裁对修正要求有终决权需提前准备的材料：材料•财务总监下达会议议程及规则，材料要求•财务总监下达公司总体财务目标期望值•各专业公司经营/预算计划(经营/预算计划内容、经营/预算计划程序)提前量3周4~5周1周会后后续活

动：•财务总监总结、分发会议关于各专业公司计划修改的要求及时间表•总部财务计划部门跟踪计划的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致29年度预算质询会–会议议程及目的参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展、规划部门及人力资源部门负责人，副总

裁，及业务单位总经理(只在质询本业务单位计划和预算时列席)时间：十月底，一天半•会议目的：•对各业务单位的年度经营计划及财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各业务单位的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经

营目标/财务目标实现•总裁介绍公司总体财务目标期望•财务总监介绍公司总体财务目标向各业务单位的初步分解•财务总监宣布会议规则•各专业公司/业务单位呈报专业公司/业务单位的经营/预算计划，接受与会人员质询，明确修改方向•财务总监总结发言，明确各专业公司计划修改完成时间表

•总裁宣布闭会0.5会议议程：议题时间(小时)12X510.513小时30批准各业务单位计划汇总总公司计划批准业务单位和职能部门计划和关键业绩指标上级公司批准总公司的计划业务单位和职能部门制定内部关键业绩指标阶段性成果公司集团•必要时进一步进行

质询和修改•批准业务单位和职能部门的计划和关键业绩指标•同业务单位和职能部门负责人签定个人业绩合同•批准总公司计划规划部财务部•汇总修改后的业务单位计划，确保总公司的财务指标得到支持•汇总总公司计划并制定月和季度计划•将计划

提交给经理办公会，请求批准职能部门负责人•对进一步质询作出反应•必要时修改计划•最终的业务单位/职能部门计划和关键业绩指标业务单位负责人•对公司高级管理层的进一步质询作出反应•批准个人的或者部门的关键业绩指标•支持业务单位负责人回复总公

司的质询•必要时修改计划•将年度计划拆分为月和季度计划•在业务单位负责人的领导下制定个人的或者部门的关键业绩指标•最终的总公司计划•汇总的总公司计划总经理/决策层签定个人业绩合同•签定个人业绩合同•必要时进一步

修改业务单位计划•个人的和部门的关键业绩指标考核流程•将计划定稿，以作为考核业务单位和职能部门的依据•签定个人业绩合同业务单位规划和预算431•会受个人业绩影响的业务业绩的衡量标准•组织认为其员工应该被衡量的任何其他业

务业绩指标（如：息税前收益、市场份额、销售额等）•当每个员工的业绩公布出来后，总数应该相当于组织的总体业绩目标•对实现业务成果至关重要，但没有在‚关键业绩动因栏目‛中涉及，且往往属于员工日常责任以外的项目（如：新品推出、新公司收购）；每位员工自

我申报，由其经理审批目标区域后果•关键业绩动因加权（%）•业务成果•其他因素–特殊项目–能力–个人发展–合作•说明薪酬将如何受业绩影响•非常重要，因为它十分明确地指出了实现个人目标必须做的事情关键业绩动因业务成果特殊项目能力个人发展合作•可

能需要加入到拥有能力模式，并且对维持这一模式十分重视的企业的业绩许诺中。但理论上，关键业绩动因应该替代能力•对组织业绩影响最大的少数技能•未来年份员工打算发展的一两项主要方法的明确声明。每位员工须订立自我发展目标，由其经理审批•能允许员工对业绩产生最大影响的一两个合作目标；这个区域是可选项，也可以

并入‚特殊项目‛一栏•每位员工须订立自我目标，由其经理审批业绩合同不但包括业务经营应该达到的定量成果，还包括个人应该达到的定性指标32月度/季度/年度经营业绩考核及半年修订计划月度跟踪业务单位经营情况公司集团•评估公司高级管理层的业绩•必要时审核/批准调整后的总公司计划公司高级管

理层•追踪计划实施情况•在出现业绩差距时要求采取补救措施•评估业务单位/职能部门业绩•决定年度财务预算是否需要调整•批准业务单位修改后的计划人力资源部业务单位/职能部门负责人•汇报业绩•确定有待改进的领域，制定行动计划•评估部门业绩•在得到公司高级管

理层批准时修改业务单位计划•对业务单位负责人提供财务报告和分析，准备考核会阶段性成果•季度业务单位业绩报告•业务单位改进计划•季度总公司业绩报告•业务单位业绩分析报告•总公司业绩分析报告•在必要时修改

业务单位和总公司计划规划部财务部•提供财务季度报告和分析，供考核会参考•提供业务单位/职能部门业绩分析资料•调整总公司计划•汇总调整后的业务单位计划，保证总公司的新目标得到足够支持•提供业务单位部门业绩分析报告•

在必要时调整业务单位计划季度召开业务单位经营考核会半年考虑是否修订计划年终业绩考核会以业绩评估为依据进行激励•追踪计划实施情况•在出现业绩差距时要求采取补救措施•提供财务月报告和分析•在出现业绩差距时采取补救措施•为

业务单位负责人提供财务报告和分析•月度业务单位财务报告•业务单位改进计划•月度总公司业绩报告•批准公司高级管理层的奖金•决定业务单位/职能部门负责人的奖金•计算，分配奖金•向人力资源部提出奖金建议•业务单位部门奖励方案•业务单位负责人奖

励方案•职能部门奖励方案•为人力资源部提供财务数据业务单位规划和财务部5331.月度业绩报表2.季度经营业绩达成分析3.季度经营业绩汇报–详细的经营情况分析–草拟的改进举措–制定下一季的经营计划初稿–附录：上一季的经营计划与季度经营业绩汇报4.行业的背景与近期市场或竞争的变化(主要

适用于对一级公司的审核)经营业绩审核会前需要准备四份材料•需提交的材料•财务部•财务部•各业务部门•战略规划部负责部门每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三天一、四、七、十月初，会议前三天需要的时间提前量34月度业绩报告内容（按业务分）内容大类•上月实际与预算

比较•当年实际与预算比较A2差异分析•每季度进行的年底预测与预算比较•实际和剩余预算‚估计‛与预算比较A3预测•财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计•上月实际与预算比较B2差

异分析A财务报表分析•损益表•资产负债表•现金流量表A1财务报表•运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标•与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析•风险概要C1风险头寸C风险分析•报表风险的影响C2风险分析35业务单位经营业绩的差异报告举

例满意达标不满意y(x)业务：运营单元：地区：小组：业务线：同类小组：运营单元：同类小组：单位基准实际预算差异一年前实际预算差异一年前实际预测差异一年前运营业绩技术损失%非技术损失%SAIDI小时SAIFI#平均费率美元/MWh每位客户现金成本美元/客户每测线

公里现金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息税摊销折旧前收益/MWh美元/MWh定标指标电力销量MWh客户#测线公里测线公里某业务单位业绩报告-<业务>-<月份>输配电关键业绩指标本月今年迄今为止年终预测36经营业绩审

核会应当在组织的各个层级开展，致力于解决问题并共同制订行动计划注：业绩审核会应该自下而上，从分组到业务单位来寻找未达成业绩目标的问题根源，并抓住来自基层的机遇目的•进行业绩审核并制订行动计划与会者•总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间•季度一次

形式•每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析•总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询•制订解决问题的方案和行动计划•对于行动计划达成共识输入•业绩执行报告•根源分析和初步的解决备选方案输出•具有多个解决方案备选方案的行动计划

会议议程•业务单位负责人介绍业绩执行情况•总经理和高级管理人员开展质询•总结解决方案和行动计划37组织业绩考核结果应当与个人表现挂钩，并体现在人力资源管理中的奖惩机制•来自PPM的业绩评级应如何反映在人力资源业绩评估中？•

ABC公司是否应将关键业绩指标细分到单人层次?(如：小组成员)•ABC公司能否使用目前技能标准？•ABC公司是否应当改变技能评估流程？•ABC公司是否应当根据职务和业务区分权重？应解决的关键问题确定清楚的反馈流程确定个人业绩等级确定个人

技能确定业绩和技能的权重确定个人评估等级来自业绩管理的最终评估等级•ABC公司如何才能将个人评估等级与新宣布的公司体系挂钩？•哪些标准应被包括在反馈格式中？组织业绩组织KPI个人KPI技能业绩BCDABCSAB秘密个人评估基

本工资奖金反馈•业绩•技能个人业绩确定明确的人力资源方向决定薪酬水平举例•未来发展•建议38总经理办公室内部财务审计董事会总经理•资金管理和金库•会计和工资•采购控制•税务•内部沟通•公关•企业形象•人员和组织发展•招聘•行业关系•健康与安全6-83-4•战

略规划•监管管理•新业务开发目标定员*•运营规划•预算•业绩管理公司总部人员总计74–108，公司员工总数1万－2万某欧洲电力企业的计划、预算和业绩考核职能集中在一个部门•律师战略、监管和新业务开发(SRNBD)规划和业绩管理(

PPM)财务、会计和采购(FAP)人力资源管理(HRM&O)公共关系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6•行动协助外部财务审计639规划和业绩管理部门是三大关键职能的组织者使命•运营规划•预算编制•业绩承包和考核•促进和整合业务单元、职能部门和主要工程项目的

年度规划和预算编制•确立财务和运营业绩标准，监督业绩，在业绩较差等异常情况下进行干预•与总经理和业务单元/职能部门负责人协调业绩承包流程关键职能和责任40•制定年度经营计划–启动并协助起草职能部门/项目/业务单元计划，包括根据战略规划第一年的目标，选择/评估关键业绩指标–修

订职能部门/项目/业务单元计划，设定关键业绩指标–讨论并质询职能部门/项目/业务单元计划，确保计划严密，并符合公司标准–自下而上地汇总职能部门/项目/业务单元经营计划，并入公司经营计划–促使总经理和董事会批

准经营计划定稿运营规划预算编制业绩合同及考核责任主要工作•制定年度预算–自下而上地启动职能部门/项目/业务单元预算–讨论并质询职能部门/项目/业务单元预算，确保预算严密并符合公司标准–自下而上地汇总职能部

门/项目/业务单元预算，并入公司总体预算–年度预算获得批准•根据年底数据，调整预算，并公布预算书•提交更新后的半年期预算，促使半年期预算获得通过•起草业绩合同–确认经营规划中的目标，准备合同草案并与业务单元和总部小组讨论–推动总经理和

业务单元/总部小组签定合同•监督并考核业绩–收集职能部门/项目/业务单元小组报告–分析报告，准备总结汇报–协助执行委员会业绩评估季会的召开–如业务单元未达标，立即采取行动•（如有要求）向战略规划和监管管理部门提供业务单元业绩数据以便于监管汇报负责协调计划、预算和业绩考核的密切

连接41规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－经营计划业务单位、公司总部各小组、项目战略规划、监管管理部门•了解公司目标和指导方针•准备起草业务单位/职能/项目计划并提出目标•修改业务单位/职能/项目计划和目标•与总经理进行讨论，并以此修改经营计划涉及组织单位职责规划与

业绩管理的职责•与业务单位/职能部门主管讨论公司目标，指导方针和关键业绩指标•提供关键业绩指标，协助和辅导业务单位/职能/项目起草计划和目标•协助和辅导业务单位/职能/项目修改计划和目标，以及准备内容概要•整合最终的经营计划•根据主要业务驱动因素制定

关键业绩指标•提出主要业务驱动因素执行委员会•质询经营计划和目标•就突出问题做出决策•审批经营计划和目标•准备内容概要•确保做出修改•确定最终经营计划和目标财务会计部门•提供帮助（如：贷款方面）•为业务单位、公司总部各小组、项目提供协调支持总经理•讨论总体经

营计划和目标•提供总体经营计划•审批最终的经营计划•提供最终的经营计划董事会42规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－财务预算业务单位、公司总部各小组、项目财务会计部门董事会•制定至下而上的预算•根据差额或准备金的分配，调整至

下而上的预算•提供年末结果•接收预算账册复印件•提供半年结果和建议•说明最大的新增贷款能力•审批最终的预算•从预算账册复印件上获得信息（经调整的预算）设计组织单位职能规划与业绩管理的职责•开始预算处理、质询和问答•整合至下而上的预算•准备公司预算•为年末结果调整预算•分发预算账册

复印件•审核半年业务结果并开始重新提出预算•提供综合数据•提供最终的预算•准备预算账册复印件（调整后的预算）总经理•分配差额或准备金•审核预算并解决突出问题•审批预算•审批7月重新提出的半年预算•整合至下而上的预算，并做出评论•准备和修改公司预算•审核半年成果

并提出需重新提出的调整后预算执行委员会•就预算进行讨论•提供预算概要43规划与业绩管理机构处于沟通各个接口单位的重要地位－业绩考核涉及组织单位职责规划与业绩管理的职责*业务单位,公司总部各小组执行委员会•监督

关键业绩指标并寄出每月报告•就偏差进行分析和讨论，同意并实施纠正行动（仅当偏差超过规定的触发水平）•准备季度业绩报告并协助分析偏差•在执行委员会会议上讨论业务单位/公司总部各小组的业绩•讨论总体公司业绩和偏差•准备每月概要•就偏差进行分析和讨论，提出建

议并通过纠正行动（仅当偏差超过规定的触发水平）•收集季度业绩报告和信息以分析偏差•准备季度概要和结论•准备季度公司业绩报告•促进执行委员会会议的召开总经理•保持总体公司业绩的概况•若有偏差，则确定纠正行动•准备每月概要•准备季度公司业绩报告44规划和业绩考核管理部门的负责

人职责经营计划预算业绩管理能力要求•对于关键业务驱动因素的深刻理解•对于一线管理的经验或潜能•既能把握公司整体宏观层面又能专研具体运营领域的能力•对于整体组织流程和关系的良好把握•既能与业务单位负责人保持良好关系又能够开展质询和支持工作的能力•良好的分析、技术和财务

技能•对于IT系统的理解•优秀的财务分析能力•良好的把握预算决策对于业务开展产生影响的能力•管理会计的技能•与业务单位和财会部门的良好关系•对于用于预算流程中IT系统的良好理解•良好的分析能力•杰出的分析技能•对于公司业务和关键驱动因素的深刻理解•能够确定业绩差距产生原因，并和业务单位共

同制定纠正行动•独立但是受人尊敬•对于激励机制的深刻理解•良好的沟通技巧•与总经理和业务单位保持良好关系并赢得尊敬的能力•良好的技术和财务技能规划、预算和业绩考核职能的职责分工和能力要求745岗位说明－规划和业绩管理部门负责人(1

/2)目标职责成功目标关键业绩指标领导规划和业绩管理部门完成使命：•保证业务单元负责完成其长短期目标•建立规划流程，将战略转化为公司的运营计划和预算，同时顾及业务单元战略、假设、风险和关键成功因素•将运营计划和预算合并到公司一级•监督业务单元关键

业绩指标–财务和非财务方面–，如有表现不佳的地方提出改进建议•加强业绩理念；通过对业务单元提出质疑并在交付方面提供支持，推动业绩的持续改善运营规划和预算编制•确保年度运营规划和预算编制流程的翔实可信和前后一致•将业务单元的运营计划和预算合并到整个公司的计划和预算中去•对业务单元战

略提出建设性质疑•确保根据正确的关键业务动因提出关键业绩指标，并采用恰当指标业绩管理•全面系统地监督业务单元和公司总部的业绩，提倡责任制，协助业务单元和公司总部达到目标业绩水平•确定和跟踪业务动因变化的‘早期预警信号’，如：运营成本上升、资费变化等•筹备每季度一次的

董事会报告，汇报公司业绩•与人事部门联合设计激励体系，促进业务单元业绩的个人责任制•与人事部门一起设计业务单元负责人/总部各集团和总经理之间的业绩合同框架•指导业务单元和公司总部的业绩改善计划•在业绩承包流程中协助总经理，确保不断提高目标此后6个月•新设立的规划和业绩管理部

门人员到岗、开始运作•完成XX年运营计划、关键业绩指标和预算•总经理和业务单元/公司总部各部门负责人对业绩合同达成共识•启动业绩改善计划•设计好运营规划和预算编制的IT系统2年后•按照2年前确定的目标，公司业绩获得改善

•业务单元和公司总部的运营规划、预算、业绩承包和业绩考核流程到位，辅以相关IT系统•公司树立业绩理念•各业务单元处理强大的规划、预算编制和业绩分析能力可量化的指标•达到明确制定的战略目标•花时间制定运营计划/编制预算/开展业绩考核不可量化的指标•尽早提醒总经理业绩预期的变化•建立与企业和业务

单元目标相一致的激励机制•公司业绩导向情况的定性评估•为业务单元提供高效和高价值的规划和业绩管理支持846获得成功的能力组织架构关系•领导技能–愿意花费额外精力建立新部门–有能力培养下级，通过岗位辅导帮助他们接手工作职责–具有领导人魅

力，凭借广博的知识和成就获得下属的尊敬–在公司或其它大型工业企业工作的成功记录•专业技能–深入了解关键业务驱动力–个人表现出色，同时兼具财务和技术技能–对现代业绩管理系统的深入了解和实施经验–能够与业务单元主管保持良好关系，同时质询并支持他们的决策–了解如何制定运

营规划和预算–娴熟的分析技能–了解IT系统•教育/资历–担任过总经理职务–接受过商业、金融或经济学教育，兼具工科学位，反之亦可内部•上级–直接向总经理汇报•下级–接受规划和业绩管理小组内9-14名下属的直接汇报•其它–业务单元经理，职能部门：准备业务单元计划和汇报，对估测和方案提出

建设性质疑–战略、监管负责人：协助选择关键业绩驱动力–金融、财务及采购主管：提供融资需求、借贷需求方面的信息，并为业绩评估提供数据支持–人力资源管理和组织架构负责人：协助设计薪酬体系和业绩合同•外部–由总经理或沟通小组指定

与业绩有关的外部联系–发展并保持与自身工作有关的关系，并推动规划和业绩体系方面的知识积累–与业内人士（如：利益集团）保持良好关系，及时了解行业总体业绩–对标小组成员，与其它公司进行业绩比较岗位说明－规划和业绩管理部门负责人(2/2)47内容¶经营计划/预算管理的最佳作法

¶对经营计划/预算管理流程评估¶缩短差距的工作计划48经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能•具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确•三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行•对于流程涉及的

各个单位具有明晰的职责规划•对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8•对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单

位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345•通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识•总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性•具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，

在组织上下得到充分的理解•清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系•经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析•总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道•开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而

上的可行性分析得到充分的沟通•质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上•关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言•业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的‚拥有者‛，对于产生的‚业绩合同‛负有全面的责任•预算限额转化为关键业绩

指标，并层层分解，落实到个人•业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设臵兼具挑战性和可行性•确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩•具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预491.81.5

1.52.01.6卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下达政策和初步目标制定经营计划和财务预算质询、修改经营计划和财务预算批准经营计划和财务预算经营计划和预算的考核评估经营计划/预算流程12345A公司经营计划/预算管理评估结果50•

1.基本要素1.下达政策和初步目标2.制订经营计划和财务预算3.质询、修改经营计划和财务预算4.批准经营计划和财务预算5.经营计划和预算执行的考核评估A公司评分最低中间最好A公司经营计划/预算管理评估结果•整体经营和财务期望值

的分解•关键业绩指标的沟通•业务单位对于下达经营计划和财务目标的了解•经营计划的政策•财务预算编制政策•经营计划和财务预算的紧密连接•经营计划和预算流程•经营计划和财务预算的重视程度•计划和预算部门流程管理和技术支持•业务单位经营计划

和财务预算草案的深度•预算数据以经营计划为基础•风险因素在经营计划的体现•具备正式的质询安排•质询的有效性•经营计划和财务预算的批准和责任的形成•预算限额转化为明确的关键业绩指标•关键业绩指标的设定过程•合理、可控的关键业绩指标选择•关键业绩指标的设定目标水平•形成完善业绩管理体系•

对于业务单位定期、制度化的跟踪考核机制•职能部门对于经营计划/预算执行的分析能力•整合预算与财务报告IT系统•良好的业绩审核过程•业务单位考核指标分解为个人目标22221.52221.51.511.51.5221.51

.51.51.5221.521.51.5•需要切实将公司整体目标分解到各级关键业绩指标体系•加强计划中的经济分析和预算约束•经营计划的深度有待加强，而不只是投资计划的上报和成本分担，需要加入风险因素考虑•只具备非正式的协商过程，缺少严谨、高效的正式质询环节•批准过程能

够形成‚责任书‛，但是离真正的业绩合同尚有差距•科学、价值导向的关键业绩指标体系尚有待开发•需要对及时、准确的业绩跟踪、考核系统进行加强51经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标最佳做法（3分）平均水平（

2分）较低水平（1分）工作•通过系统分解远大的期望值指标和上下积极的沟通（如目标设定会）形成公司上下的共识和认可•公司提出的远大整体经营及财务期望目标值逐层分配到下属业务单位，但是缺乏通过目标设定会等形式来达成共识

的沟通手段•公司整体目标仍旧停留在公司本部，业务单位及其下属分支机构对于具体分解目标未能充分了解1.1公司整体经营目标和财务期望值在组织上下的分解•业务单位对于初步分解的计划、财务目标能够及时、准确地了解•能够根据下达的经营计划指导方针，正确、严格地制定本业务单位的经营

计划及相应的财务测算草案•业务单位对于下达目标基本清楚•能够根据下达目标制订相应的经营计划•业务单位对于公司下达目标缺乏了解•由于不能充分了解公司的经营计划规定，未能形成有效的经营计划草案1.3业务单位对于下达经营计划和预算目标和政策

的清晰了解•将关键业绩指标层层分解到所有的具有相应责任的运营层，并根据不同部门和业务确定不同的侧重点和权重•确定相关的关键业绩指标，并下放给各个业务单位，但是对于各个业务的关键业绩指标的优选顺序不能提供指导•未能确定关键业绩指标，并沟通到整体组织1.2确定与经营目标值最密切相关的关键

业绩指标并达成共识21.52•能够分解从上级公司下达的指标体系，但是未能从公司价值创造角度出发确定关键业绩指标体系和不同权重，并沟通到组织的各个层次52经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标工作•制定明确的经营计划政策、指南并加以标准化;应包括：

–往年战略的回顾–经验的总结–完成计划年度所需要的主要行动计划等•具有经营计划的大致方针，并在企业上下得到宣传，但往往形成对于往年计划的调整，未能纳入战略因素•经营计划政策和规则不完整、不明确，不能确保企业各级各层均能明白1.4经营计划的政策

•制定明确的财务预算政策、指南并加以标准化;如包括：–资产负债表–损益表–现金流量–必要的财务分析（如净现值等）•财务预算政策在企业上下得到基本认知，但是具体政策和审批标准不是很清楚•财务预算年度编制纲要不明确

，不能确保企业各级各层均能明白1.5财务预算编制政策最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）22•内部有一系列文件对预算流程作出规定，其中描述了预算的原则，各归口以及责任部门与预算办公室之间的流程及责任。同时，文件中也明确所需要的财务数据。但是，预算的规则较为宽泛，不能确

保企业员工具体了解预算规则和审批书面标准。例如《预算管理办法》未能就资本性支出方面定出关键的书面细则，如编制具体依据，需提供的分析论证，平衡不同需求的系统方法，批准的标准和依据53经营计划和预算流程评估－1.下达政策和初步目标工作•设计一项高度互动的自

下而上和自上而下的经营计划和财务预算流程，包括以往业绩、管理层对未来发展的理解、资本市场期望和行业趋势•设计自下而上的经营计划和预算流程，顾及企业战略计划、资本市场期望和行业趋势•制定单独的经营计划和预算计

划，没有顾及长期目标，也没有与战略计划和行业趋势明确相关;采用自上而下的预算方法，没有听取运营层的意见1.7经营计划和预算流程•将计划和预算视为达成公司与业务单位业绩合同的关键流程，高层经理负责经营计划的制订•将计

划和预算编制视为一般管理流程，而不是执行战略的关键步骤，由低层部门运行•将计划和预算视为单纯的规划工具，指定低层经理执行1.8经营计划和财务预算的重视程度最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）22•清晰

经营计划和预算的紧密连接：经营计划建立在战略规划的基础上，并应当成为财务预算的起点和基础•财务预算将经营计划转化成为财务语言和资源要求，体现在一系列的财务报表等•存在经营计划和预算的连接。在某些参数上，经营计划为财务预算提供输入，但并不是所

有的财务预算都能够找到经营计划的依据•可能导致财务预算的不准确•经营计划与财务预算存在脱钩，存在时滞或信息不实1.6经营计划和预算的紧密连接1.5•基层单位的经营计划和相应预算由不同部门分管，上报部门也不

一样，部门间的沟通还欠缺•基层单位中层的计划和预算人员沟通欠缺，导致规划制订时未能对预算政策充分了解54经营计划/预算流程评估－2.制订工作•总部计划和预算部门成为流程的高效组织者，能够提供充分的技术

指导，帮助业务部门高效地完成编制工作•具备畅通的沟通渠道•总部计划和预算部门为流程的发起人和组织者，能够提供必要的指导，但是未能切合业务单位的需求•具有有限的沟通渠道•业务单位在制订经营计划和财务预算时，实际从总部

获得的指导很少，导致编制工作的低效和不符合要求•沟通渠道不畅2.1总部计划和预算部门对于业务单位制订经营计划和财务预算的流程组织和技术指导•经营计划、财务预算成为一个整体的过程，有详尽的经营举措，包括–目标概述–经营

业绩指标及计划–主要经营举措、时间、负责人及资源需求–现有计划与目标差异–风险–详细的财务预算表格•基本满足上级对于经营计划和预算编制的要求，但是在深度上尚有较大提高余地•缺乏相应的技能和人员制订出需要的计划和预算草

案，或•制订的草案较为肤浅、缺乏经济分析2.2业务单位提交的经营计划和预算草案的深度最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）21.5•经济分析的缺乏使得经营计划失去预算约束•经分析(财务和战略方面)每项举措

对所有关键业绩指标的影响后，对其进行优先排序和资源分配•经过初步财务和部分战略分析后，对各项举措进行优先排序和资源分配•较少进行财务分析(如：内部收益率)，以便确定各项举措的优先顺序和资源分配2.2业务单位在计划和预算编制过程中确定发展举

措的优先顺序1.5•建立在严格经济分析基础上的优先排序尚未完善。‚预算管理方法‛已原则上规定发展优先次序为：（1）安全，（2）可靠，（3）经济。但在具体项目上，安全可靠和经济之间的取舍没有做出明确的标杆55经营计划/预算流程评估－2

.制订•所有预算项目都建立经营计划上，开展各种相关的财务分析，以完整、可靠的资料为依据。分析上也提供多种可选方案•财务预算数据根据经营计划进行测算•预算上的基本数据筛选完整、可靠，但可选方案有限•财务预算数据与经

营计划脱钩•预算数据筛选所用的数据不完整，缺乏指标，多靠往年数据为基础2.3预算数据以经营计划为基础，严格以事实为基础的评估工作•详细分析可控与不可控收入/成本，而且具体提出风险管理方案•分析可控与不可控收入/

成本，但没有具体提出风险管理方案•只分析可控收入/成本，没有对于风险的评估和预测2.4具备风险管理因素最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.5•资本性预算主要在总量上控制，未能从基层单位的计划制订开始形成预算的制约（如相应的经济分析）•损益性预算以定额考核为主，与基层单位具体经

营活动联系不紧1•分析重点放在可控成本和收入，对于不可控成本和收入没有进一步提出风险管理方案及其对预算案的影响•主动进行情景模拟以及制定多项备选方案，为战略制定提供支持•只在提出要求时才进行情景模拟，或情景模拟程度有限•不具备模拟各种情景的灵活性2.2提交的计划和

预算草案中具有各种运营情景分析1.5•预算分析时，对一些项目进行有限的假设测试与模拟（如：电价，煤价等）56经营计划/预算流程评估－3.质询工作•业务单位的草案都统一受到有效的质询；很多时候预算委员会与财务部都会合理的要求业务单位修改草

案•业务单位在被质询的过程中受到不同对待：有的单位草案被严格地质询，有的则不受质询•几乎所有的草案都没受预算委员会与相关部门（如财务部、战略规划部）的质询•相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）充分具有技术上的能力来有效地质询业务

单位的草案•相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）针对各部门的主要业务有效地质询其草案•由于对各部门的了解不够，质询相关部门（如预算委员会、财务部、战略规划部）无法有效地质询业务单位的草案3.1具有质询的正式安排•开展高效、严谨的质询会，相关单位（包括预算委员会

、业务单位和财务部、规计部以及相关专业部门）都能够提供意见，经过充分的讨论后达成共识•具备某种形式的质询会议，并可以在一定程度上促进上、下级达成计划和预算草案的共识，但是未能形成有效的讨论，解决问题•不具备正规的质询环节，或者所组织的质询会议流于形式，未能有效调动公

司的资源解决问体，从而达到资源的合理配臵3.2质询的有效性最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.51.52•具备某种形式的汇总和讨论，但是缺乏自上而下、自下而上的质询和沟通过程•虽然各归口部门与预算委员会对业务单位有一定的

了解，也知道草案总体上的合理性；但是缺乏系统的流程和数据对于计划和预算草案的假设进行详尽的分析和质询•目前的惯例是在预算方案上作反复协商调整。但是对其预算项目质询的程度不一致57经营计划/预算流程评估－4.批准•所有预算限额均转化为经营关键业绩指标并得到严格执行。限额也由预算委员会与各部门共

同分解，指标也优先排序•将预算限额基本上转化为经营指标，在一定程度上考虑优选排序•预算流程主要目的是财务合规性•没有努力将预算转化为经营关键业绩指标4.2将预算限额转化为明确的经营关键业绩指标工作•业务单位的草案在充分质

询、沟通的基础上，不但能够确保经营目标具有一定高度并切实可行，而且可以保证公司整体经营目标/财务目标的实行，并形成考核依据•业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的‚拥有者‛，对于预算的执行负有责任•对于经过质询后的计划和预

算基本能够作出相应的修改，但是未能形成清晰的责任和考核依据•质询过程未能达到应有的效果，业务单位的计划和预算草案未经修改•或者无法形成可行的考核目标，也没有形成真正的责任机制4.1经营计划/预算草案的批准和相应责

任的形成最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）2258经营计划/预算流程评估－5.考核•业务单位具有一套均衡的关键业绩指标，包括财务目标、客户、内部管理和员工等主题，并对不同业务单位有所侧重

，根据关键致胜因素和业务改进杠杆，并具有相应的标竿数据•业务单位的关键业绩指标是同业务单位领导根据业务性质和关键致胜因素制订的，大多数为财务数据和几个非财务数据•公司总部为业务单位设定一系列业绩指标，但公司上下未能经过详细的讨论从而达成共识5.1关键业

绩指标的设定工作•各个业务单位的关键业绩指标限制在一定数量范围以内（如15个），确保口径一致，以使得管理层能够集中力量于最关键的领域，并发现根本的原因•形成关键业绩指标体系，由业务单位确定对于关键业绩指标的优选排序•设定的关键业绩指标或者与业务关键驱动因素关系不大，

或者互相并不一致5.2合理、可控的关键业绩指标•设定的关键业绩指标目标是可执行并具有挑战性的的，并与金融市场的期望值、行业性质和长期战略目标和致力于经常改进的超额目标进行结合；目标设定的频率根据业务需要，并根据业务目标的发展重新定义•关键业绩指标和汇报系统运转高效；在每一个会计年度都设有既可

行又具有挑战性的目标•对于关键业绩指标设定不合理的目标；关于关键业绩指标的报告经常充斥不同的数据源和不一致的信息5.3设定关键业绩指标的完成目标最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.51.51

.5•直接分解上级公司的经营指标来设定目标，可执行度高，但是挑战性欠缺•资产考核指标上下一体化，对于不同部门和不同单位未能形成有效区分，并与关键业务驱动因素挂钩59经营计划/预算流程评估－5.考核工作•确保业绩指标能与责任、影响

指标的能力、与激励机制挂钩；根据目前的业绩制定关键业绩指标报告，因此能制定预防性措施•认识到需要完全整合责任、影响关键业绩指标的能力、与激励机制挂钩等，但没有开展整合流程；在制定调整措施时，根据历史信息制造报告，支持管理•开始协调业绩管理体系，但没有完全整合所有

的关键要素，如责任制、影响关键业绩指标的能力、与激励机制挂钩等；根据历史信息来评估业绩；采用不同的数据5.4完善的业绩管理体系•具有定期的（如每季度一次）、正式的考核会对业务单位逐一考核，并在实际业绩和计划差异过大时进行干预•业绩考核以解决问题为根本出发点•具有

定期的考核机制，但是未能形成有效的跟踪结果，并解决问题。往往成为解释问题的过程•具有不定期的、非正规的考核，未能就业绩完成情况形成清晰的认识和管控5.5形成对于业务单位的定期的、制度化的跟踪、考核机制•基于业

务驱动力提出举措建议，同时引导管理层对财务业绩和未来趋势进行思考•监督部门利润率，明确解释分歧原因；向管理层指出关键趋势，了解变化的驱动因素•综合汇报部分业绩，极少对分歧作出解释5.6职能部门（如战略规划部、财务部

）对于经营计划/预算执行的分析能力最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.522•业绩考核结果与人力资源激励机制的接口尚未清晰界定60经营计划/预算流程评估－5.考核工作•确保战略计划、预算和汇报

系统彼此相连，运作有效;制定将预算假设与战略目标和企业历史业绩相结合的报告•确保预算和汇报系统工作有效；预算假设、战略目标和历史业绩之间缺乏综合联系•年度预算和财务报告系统间缺乏整合(即：汇报流程以手工操作为主并修改数据，以保证可比性)5.7整合预算与

财务报告IT系统•根据短期目标跟踪、汇报目前的业绩达成水平；通过致力于产生改正行动来完成业绩管理的循环•根据短期目标汇报其目前的关键业绩，但预算偏离情况未能成为业绩审查的重点•不能对照业绩考核指标的设定水平进行汇报5.

8良好的业绩审核过程•具有完善的业绩考核和评估流程，并将个人目标达成与业务单位的考核目标达成情况形成科学、合理的挂钩•个人目标与业务单位的目标完成情况具有一定程度的联系，但是所占的比例较少•个人目标与业务单位考核

目标没有联系5.9业务单位的考核指标分解成为个人目标最佳做法（3分）平均水平（2分）较低水平（1分）1.521.5•没有集中、统一的IT系统来采集运营和财务业绩数据；报告通常为手工制作•具有一定程度的挂钩，但更多的是对总经

理的考核和工资总额的控制，并未与业务单位的个人挂钩61A公司经营计划和预算管理与最佳作法差距产生的主要原因政策/机制理念流程人员未达到最佳作法的主要原因程度小程度大工具下达政策和初步目标•受到上级单位下达目标制约，目标挑战性不强•缺乏从公司关

键业务驱动因素出发制订关键业绩指标体系并分解、沟通到组织各个层次•计划和预算部门沟通欠缺，导致计划和预算未能充分融合，体现经济效益导向支持理由•计划专注于资本性支出的汇总，缺乏与战略举措的联系环节•经营计划深度欠缺，尤其缺乏经济分析和测算，并反映到预

算上的资源需求•成本利润指标缺乏经过对标设定合理水平的过程•审批过程与标准未完全统一；各部门质询程度不同•审批过程中由于缺乏充足的专业知识和质询草案中具体的数据，进行审批•最终形成的业绩合同‚责任书‛范围有限，只针对总收入支出的一小部分制订经营计划和财务预算质询、修改

经营计划和财务预算经营计划和预算执行的考核评估批准经营计划和财务预算•缺乏系统的流程和数据对计划和预算草案的假设进行详尽的分析和质询•缺乏正式质询流程•受到上级设定目标和工资总额控制的限制，未能有效开展积极的业绩考核活动和相应的奖惩机制•缺乏制订科学合理的关键业绩指标体系，对计划和预算执行

结果进行跟踪、考核•预算批准后，未能对具体活动或项目进行跟踪与监控62内容¶经营计划/预算管理的最佳作法¶对经营计划/预算管理流程评估¶缩短差距的工作计划63A公司的计划和预算管理应关注以下几各方面制订经营计划和财务预算质询、修改经营计划

和财务预算批准经营计划和财务预算经营计划和预算执行的考核评估•制定并推广经营计划模板，明确其与战略规划流程的输入、输出关系•在经营计划模板中规定经济分析、风险分析和差异分析部门，加强经营计划的预算约束•首先在公司整体层面上引入正规的质询环节（如年度

预算质询会），并逐渐贯彻到组织的各个层面，提高经营计划和预算的质量•通过国际和内部对标，设定预算数据标竿，为高层有效质询提供参考•重新优化业绩合同，即目前的‚经营承包合同‛，明确考核的关键业绩指标和水平以及清晰的责任/权利•完善公司预算跟踪、汇报体

制，规范业绩跟踪和分析报表，确保高层领导能够及时、迅速地掌握预算执行差异和相应的管理重点•引入正式的业绩评审程序（如业绩评审会）下达政策和初步目标•规范目标下达流程，确保下达目标能够层层分解到各业务单位的关键业绩指标体系•制定清晰的经营计划流程并加强与预算流程的接口64A公司近期内应该侧重政策制定

和流程改进主要工作•重新设计明确的计划原则及其计划与预算的接口流程–原则：明确计划原则、模板、业绩合同、及其质询、审批的标准–流程：优化年度预算会议、各层质询会议以及业绩跟踪和考核的流程•提高分析、审批能力–建立预算标杆–培训专业知识以供审批质询•建立综合财务IT系统•选择合适的试点单位，

推行–新的经营计划样板（如要求经济分析、风险分析）–切实加强预算对于经营计划的约束功能–推行质询、业绩跟踪、考核流程成立专门小组开展计划和预算的政策和流程制定工作选择试点单位进行试点收集反馈进行进一步改进优化•根据推行结果，决定–改进的地方–推广计划财务管理流程最佳

做法及诊断最终阶段汇报会66财务职能的发展可分为四个层面税收和审计财务处理系统优化和决策支持战略合作增值度所增加主要价值关键职能关键技能―及时保持公司汇报标准和做法的合规性‖有效支持平台以完成事务性工作•符合公司及

时、完整、格式等基本要求的最终汇报•了解基础会计原则―减少税收和审计风险‛•成本最小化（如：应纳税金)，以及降低审计错误•税收规划•审计，包括票据方面的专业知识•外部报表•与相关机构进行沟通和谈判•了解税收规定•熟悉审计标准和做法―解释分析财务影响并提供

支持‛•优化所有财务流程，实现风险调整后收益最大化•深入的财务分析•优化的财务管理和财务控制•通过出色的财务控制和税收规划来确定潜在降本机遇―支持战略‛•在公司战略的制定和执行上的忠实伙伴•将财务分析作为制定战略一项重要工作•将制定的战略转换为可以衡量并可以遵循

的财务目标•多层面服务提供者，为高层业务决策者及时、准确、完整地提供财务信息•主要为汇报和合规性职能•侧重于流程和风险最小化•主要从事税收和审计•侧重于决策支持•向管理层提供有利的财务分析，以便其做出财务或经营决策•

管理团队的主体部分•确定机遇或提供重要信息和分析，以做出战略决策67财务部门有六大任务任务描述6.特殊项目财务分析和对资本、风险及投资的管理经营情况质询1.财务控制管理资金的使用和来源财务职能3.财务管理5.税

收准备税务文件和税务规划支持公司众多举措4.账目和工资单准备账目和工资帐户2.资金管理•预算差异报告、原因分析以及讨论过的纠正措施•用于资本分配规划和预算编制的可靠假设和工具•用于监视和衡量业务单元业绩的财务业绩目标•有关资本结构和现金管理的最佳政策，包括现金持有量的目标幅度和负债股本目标

比率•风险汇报（包括对财务风险的定量考核）•管理报告，包括详细的财务分析、针对预先确定的财务指标收集的数据和对这些指标情况的评估•财务报表（现金流量表、资产负债表、损益表）•工资单数据库•结合雇员成本（薪酬和福利）分析的工资报表•缴税文件•税务规划报表•书面评估在全公司范围全面实施并购

和资产剥离等举措的财务影响•确定有待在战略规划流程中采用的假设•监管管理的财务分析最终成果责任•准备并评估预算和经营计划（包括投资）•准备管理报告•支持业绩管理流程•确定收入/成本会计和资产评估的规则•管理资产负债平衡表的结构（如：债务和股权）•管理融资事项：现金帐户、应付帐款和应收帐款•监督

财务风险（如：利率、流动性和信贷风险•确保财务（定量）和定性数据的及时收集流程•管理公司资本结构•管理在其它公司的股权投资•准备法定帐户•准备合并财务报表•跟踪并持续更新工资单信息（工人数量、薪酬和福利等）•准

确及时处理工资支付•为国家税务机关准备法定帐户•在较长时期内，对公司的整体纳税负担进行系统优化•评估潜在并购、剥离项目的财务影响•为公司的战略规划流程提供关键财务要素分析•站在战略高度，积极管理财务风险•在公司各监管议题的确定与执行过程中提供财务信息和分析

68•领导预算编制流程；积极参与、引导运营计划和投资计划的制定；协助确定与预算的差异及其根源；制定财务目标并监督财务业绩与预期目标的差距使命主要职责•筹资•债务管理•现金管理•变现管理资金管理财务控制税收账目和工资单最佳作法财

务部门对自己的使命和职责非常明确财务管理•预算编制•协同运营和投资计划•协同支持业绩管理•公司资本结构管理•金融风险管理（外汇、利率）•对其他公司的投资管理•账目资金准备;账目资金管控•工资单系统•税收规划和管理•确保以最低成本获得资金，以执行公司的资本支出和运营支出计划

•带头思考适合公司的资本结构,使其能够对成本、灵活性以及相关风险进行平衡;积极管理公司的未偿债务,以优化付款的条款,时间和条件•确保账目维护的即时性和准确性，以支持决策制定、符合法律规定•优化公司的赋税特殊项目•提供财务信息和分析以支

持合并、收购、撤资等项目•系统化地管理财务风险•为监管管理提供财务分析•为公司的重大项目提供信息和分析支持69财务控制包括控制成本、支持运营和投资计划以及评估财务业绩财务控制预算编制流程主要职责工作内容•通过与各部门共同预测未来资源需求，促进公司总体预算编制流程•通过仔细研

究与预算的差异，与相关部门共同确定根源，并做出必要调整，以此协助控制成本•准备经济假设，支持预算编制和战略规划运营计划和投资计划•协助将公司战略计划转换为运营计划（如：3到5年），其中包括运营目标或基准•准

备投资计划，其中详述了未来几年的资本支出，并从经济上进行规划，以满足这些融资要求业绩管理•与业务单元共同管理财务目标设定流程，就今后几年的业绩合同达成共识•通过监督实际业绩与预设财务目标之间的差距，报告各业务单元的财务业绩•确定

需收集的数据，精简数据收集流程，并在全公司上下建立单一的信息系统，这样信息就能轻易获得而且格式统一70最佳做法举例•由最高管理层控制和负责建立财务控制机制，以衡量和考核业绩–首席执行官、首席财务官将50-75%的时间用于以上工作–将大部分非财务职能任派给其他高层经理•将每月首席执行官

/财务总监领导的考核会重点放在财务业绩，并让业绩单元主管负责成果；在问题发生之前就找到其所在•Pittman，总裁兼首席运营官：‚我刚来时大家都很怕我，因为我太看中数字了‛–美国在线•Bossidy（首席执行官）亲自审批所有收购项目并指导主要的投资–AlliedSignal•PC业务单元经

理每周六早晨与全球的12名经理召开会议，以审查每天的销售和生产记录–IBM，PC部•最高管理层每周都主持会议来讨论商店业绩，而且特别重视那些没有达到销售或盈利目标的店–沃尔玛最佳做法公司拥有独特的财务控制能力（1/3）71最佳做法举例•

至少制定以下财务目标–净收入（去年的绝对和相对提高）–主导指标（如：订单积压）–投资资本回报率–降低一般与管理支出占收入的比例•确保下级员工了解其自身目标与公司目标之间的关系•Armstrong（首席执行官）宣布他将使一般与管理支出在1999年末从收入的29%降低到22%–AT&T•将公司

1994年的净资产收益率从11%提高到18%•主要目标是年度净收入增长、销售增长、经营支出占销售的比例和资本负债率–HermanMiller•投资资本回报率是最重要的财务业绩指标–戴尔•新的首席财务官

制定了降低一般与管理支出的目标–Unisys•85%的员工参加了EVA培训课程–HermanMiller•部门员工接受的净资产回报率和其他财务指标的教育–Navistar•我们选择资本回报率作为一项财务指标，因为员工总是能很容易地理解它–沃尔玛最佳做法公司拥有独特的财务

控制能力（2/3）72最佳做法•定期向各业绩单元和整个公司公开财务业绩•更新财务系统和控制–确保正确制定和衡量业务的经济效益（如：产品盈利能力）–实施资本分配流程，使财务回报最大化–建立支出控制系统以杜绝‚浪费‛–加快内部汇报速度，并提供广

泛的通道作为管理工具举例•各部门的财务业绩每4个月就会公布并分发到每个人手里–诺基亚•店铺销售和利润会在公司总部每周召开的会议上公布–沃尔玛•改造财务报告系统，以便更快地集中获得每个业务单元和地区的财务数据–IBM•当公司收购Ritz-Carlton酒店时，其使用

了自己的财务控制系统，包括后台控制、内部控制、收入管理和采购做法等–Marriott•Brust（首席财务官）密切监督每一个业务单元的财务业绩，以跟踪实际业绩和预期估计的差距。如果发现了问题，同一个季度内的投资都会有所变化–Unisys•我们更新了财务报告系统，以便

更仔细、更频繁地跟踪财务尺度，如每日现金报告–大陆航空公司最佳做法公司拥有独特的财务控制能力（3/3）73准利润中心收入/准成本中心成本中心有三种维持子公司财务控制的可能方法适用情况实施前提条件•上级能够直接并有效

地实施市场营销及投资管理•费用预算管理机制•上级对投资有直接的有效的管控•收入和费用预算管理机制•明确的投资规划（总盘及比例），投资规则和管控体系•一定程度的预算管理机制•利润考核与激励挂钩•职责在于用一定的成本（主要是营运成本和费用

）去完成规定的具体任务•适用于不形成或不考核收入的责任中心，如电网维护•需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划•总公司的重大投资/战略性

投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配•有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求•还不具备完整的成本核算机制74在收支两条线的指导思想下，总公司和分公司之间可以有多种管控模式–分公司的权责•在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出•重大投资/战略性投资项

目的建议权•地方项目/滚动性投资项目的计划和决策权•地方项目/滚动性投资项目的建议权–总公司的权责•融资及资金管理•审批和监控预算•分公司权限以外的营运性成本支出的审批或支配•地方项目/滚动性投资总盘控制，比例控制和监控•重大投资/战略性投资项目的计划

和决策成本中心收入、准成本中心准利润中心*（含计划和决策）（准毛利）（除重大投资/战略性资本支出及分摊营运成本部分）N.A*一旦分摊战略性投资支出和分公司、总公司运营成本的机制建立后，即可成为利润中心。在此情况下，权责分配与准利润中心一致初步75资金管理

包括管理资金的使用和来源资金管理筹资主要职责工作内容•管理地方性公司的现金流要求•在整个公司建立最佳现金回笼和支出系统（选择银行，确定交易时机，管理账目等）•评估并选择多余资金的投资方案（包括短期、长期）•征求业务单位

负责人的意见（在极为紧急的情况下，财务、会计和采购小组可先斩后奏，随后再与业务单位负责人讨论）决定解决紧急现金需求的行动（如在银行罢工、未收到款项等）•就潜在资金储备情况和限度提供规划和预算方面的意见•将战略和运营规划以及预算和投资建议转化为公司

的资金需求•与银行家和投资人就不同融资方案涉及条款进行谈判•优化债务结构和红利支付流动性管理债务管理•与银行及其他贷方协商，以最佳价格和条款获得新的贷款，同时平衡财务灵活性要求•预计利率的市场动态，并调整公司的债务战略，以优化新债权的发行时间和尽早偿还

以前的债务现金管理•尽可能地准确预测现金需要•大力管理公司业务单元的现金比例，以保持零余额（流动资本最小化）•利用最新方法和技术来实施有效、实时的现金管理信息系统76资金管理中有两种杠杆需要同时管理两个程序是联系在一起的：由总公司调入的现金是业务单元资金来源的一种•总公司统一

管理各业务单元资金需求量的评定、资金的取得和分配以及资金使用的跟踪监控–总公司制定各业务单元的资金需求量定额–总公司统一协调与主要银行的框架总公司建立有效机制来调剂各业务单元的现金存量，以降低全公司融资费

用，并使各业务单元受益•总公司调剂各业务单元的现金余缺•各业务单元必须及时执行总公司的现金调剂要求•现金调剂采用有偿方式，通过提供比银行更优惠的存贷利率使业务单元直接受益信贷资金管理程序现金集中调剂程序

771.1核定年度资金需求量定额确定资金需求量的三步最佳做法流程1.2定期调整资金需求量定额•根据财务预算部门提出的全公司资金结构与使用情况的分析与建议，定期调整全公司资金需求量定额的总和•根据各业务单元的预算执行状况、资

金使用情况和对未来资金需求量的预测，定期调整各业务单元的资金需求量定额•重大的调整报资金委员会审批•全公司资金情况的分析与建议•各业务单元的预算执行情况，资金使用情况和对未来资金需求量的预测•资金委员

会对重大调整的审批意见•对资金需求量定额的定期调整主要工作•根据年度资金预算，分析各业务单元年度资金需求量的平均值及可能的最高值•确定各业务单元的资金需求量定额•将各业务单元资金需求量定额报资金委员会批准主要输入•资金预算计划•资金需求量可能的波动范围分

析主要输出•各业务单元的资金需求量定额1.3审批增加资金需求量定额的申请•业务单元根据其业务变化（或突发事件）提出增加资金需求量定额的申请报告•财务预算部门提出审批建议•资金管理部门提出审批建议•重大（超过一定额度）的资金需求

量定额增加报资金委员会审批•若批准通过，调整资金需求量定额•资金需求量定额增加的申请•财务预算部门建议•资金管理部门建议•资金委员会审批结果•按审批结果对资金需求量定额进行调整78部门资金委员会•审批各业务单元的

资金需求量定额1.1核定年度资金需求量定额各部门都明确了解各自的作用和职责资金管理部门•根据融资可能性分析，提出制定资金需求量定额的建议财务预算部门•制定资金预算计划•提出资金需求量及可能波动范围的分析•制定全公司各业务单元的资金需求量定额各业务单元1.2定期调整

资金需求量定额•定期审批重大（超过一定金额的）资金需求量定额的调整•汇总、分析各业务单元的预算执行情况、资金使用情况、和未来资金需求的预测•提出资金需求量调整的建议•调整各业务单元的资金需求量定额•提供其资金使

用情况报告和对未来资金需求的预测•审批增加资金需求量定额的申请•提出对增加资金需求量定额申请的审批建议•增加各业务单元的资金需求量的定额•向总公司财务部提出增加资金需求量定额的申请1.3审批增加资金需求量定额的申请•提交资金需求量预测报告•根据融资可能性分析，提出

调整资金需求量定额的建议•根据融资可能性分析，提出增加资金需求量定额的建议79业务单元提交资金需求量定额的预算和增加需求量定额的申请财务预算部门（财务预算处）资金管理部门（资金处）资金管理部门从融资可行性角度做出进一步分析：•分析总公司是否有能力提供融资渠道或提供担保•判断填

补资金缺口可能的方式，包括可能的资金来源、融资主体和信用种类将分析结果和建议传递给资金管理部门财务预算部门应从经营的角度做出分析：•根据业务情况判断该部门的经营状况是否良好•根据资产负债情况判断该部门的资

产/负债比率是否合理•分析业务单元的资金需求量预测报告是否合理资金委员会分析结果和建议提交资金委员会分析结果和建议提交资金委员会意见返回给资金处，执行融资计划意见返回给财务预算处，调整资金需求量定额而且有配套的组织结构来促进流程管理80最佳做法现金

集中调剂程序集中业务单元帐户及现金制定现金预算，确定各业务单元的现金需求总公司进行现金分配•管理总公司帐户的现金存量，以保证业务需求并降低财务费用。采取必要的借贷手段保持现金存量在制定的最低与最高点之间波动。•跟踪各业务单元与

总公司之间的现金往来情况，并根据现金集中调剂的运作成本来确定各业务单元与总公司的存贷利率，定期结息主要工作•总公司资金管理部门对各业务单元在银行的帐目进行集中管理，以实行现金集中•各业务单元做出未来一个月内现金流入量的预测•各业务单元每一周报告其银行帐户上

一周每天的现金状况主要输出主要输入总部进行现金管理与结算•总公司根据现金预算向各业务单元分配下一周的现金•各业务单元根据业务量及现金成本，预测今后一个月及下一周内的现金需求量•总公司资金管理部门跟踪各业务单元银行帐户的现金状况以监督其现金需求量预测

的可靠性•根据汇总的一个月的现金流量预测，总公司总部准备融资方案•各业务单元银行帐户每日现金量的报告•过去一周的现金报表•汇总的未来一个月的现金流入量•一个月内业务单元现金流量的预测•经核定的各业务单元未来一周内现金的需求量•根据汇总现金流入和需求量做出的融资计划•各业务单元在

总公司帐户日常的透支额度•各业务单元一周内预测的现金需求量•总公司帐户应该转入业务单元的现金额•总公司帐户现金存量的最低、最高点和目标值•市场存贷利率、现金集中调剂运行成本和存贷利率•对总公司现金存量每周的调节•各业务单元的利息结算

81集中业务单元帐户及现金制定现金预算，确定各业务单元的现金需求总公司进行现金分配总部进行现金管理与结算•跟踪业务单元每日银行现金量•提供分公司及下属各业务单元每日的银行现金余额状况资金委员会部门•参与制定

和修改资金集中调剂方案，提出建议•审查各业务单元是否具备参加现金集中调剂的资格•审批核定业务单元现金预算的制定的方法•审批总公司帐户现金存量的最低、最高点及目标值•制定各业务单元的透支额度•提供分公司及下属各业务单元未来两周的现金流量预测•制定修改业务单元现金余缺的考

核方法•核定各业务单元每周的现金需求•把握总体现金预算，实施总部融资计划•核定总公司集中帐户应转入业务单元的现金额•发出转帐指令•执行资金管理部门的转帐指令•管理总公司帐户现金总量•制定总公司现金调剂的存贷利率•负责结算各业务单元的利息并记录财务预算部门资金管理部门分公司

在现金管理上的角色与职责划分明确82并有严格的数据采集最后期限,以促进管理层决策当日业务单元帐户中现金存量下二周预测现金流出量*该业务单元应保持的最低现金量该业务单元在下一周的现金需求量***由现金预算

做出**现金需求量不总是等于应从总公司转入的现金额若无现金调剂的下二周预测现金最低需求量•若现金缺额小于可转入此业务单元的最大现金量，现金转入量即为应转入此业务单元的现金量•若现金缺额大于可转入此业务单元的最大现金量，要按可转入此业务单元的最大现金量转

帐现金转入量的确定方法83主要职责工作内容财务管理公司的资本结构管理•评估债务和股票市场，以保持低成本、高灵活性的资本比例•向投资银行各区他外界的思想领先者咨询，以适时修改公司的最佳资本结构•向高层管理人员沟

通公司资本结构的战略和风险意义金融风险管理（外汇、利率）•评估公司所面临的风险（信用、商品、市场等）并确定风险价值•通过对冲等风险管理手段确保资本充足率•确定重要项目的保险需求对其他公司的投资管理•分析公司目前的投资组合，评估它们的相互关联，以及

哪些的价值正处于风险•参加董事会会议，并就作为投资对象的公司中产生的问题进行投票表决•记录投资组合中各公司的实收股利和少数主要公司事件，如会引起投资组合价值变化的高层变动、战略变化等财务管理涉及资本结构管理、财务风险管理和权益投资管理84账目准备主要职责工作内容•制定税收规

划战略，提高减税机遇利用率•公司税收返还归档，管理与税收当局的关系（如澄清、退税等）•为合并、收购和剥离项目提供财务数据和分析支持•领导就战略方案或选择的财务影响进行思考、信用•在公司层面系统管理财务风险（如：利率、流动

性、信用），以尽量减少任何负面意外事件发生•在公司各监管议题的确定与执行过程中，提供相应的财务信息和分析•制定工资单管理的规则、程序并明确职责•维护、更新各个业务单位的共享数据•为公司总部人员管理工资单•确定会计标准

和政策（如：库存折旧政策等）•为公司总部工作组备账•收集汇总各个业务单位的账目•调整税收、资本支出等，准备公司的季度和年度财务报表（损益表、资产负债表）工资单系统税收管理对公司主要举措的支持账目和工资单、税收和特殊项目的最佳做法特殊项目税收账目和工资

单85首席执行官财务总监内部•首席执行官•区域副总裁•业务单位的副总裁外部•银行•投资团体关键关系关键业绩指标定量•资本成本•企业价值评估•目标合作伙伴的价值评估•与预算的差异（％）•有效的已付税率•债务成本•外部信用评级定性•所提供财务信息的质量和准确性•

报告的即时性•收入回笼模式理论上的可信度总体目标工作内容和职责背景制定、实施财务战略和公司的远景目标，重点在合作的交易架构和对最佳资本结构的优化管理•制定、实施公司的财务战略•制定高效的财务报告系统•管理公司的财务资源•参与制定交易结构和合作的实施•向总部和区域管理层汇报财务信息•优先

考虑财务或MBA硕士•具有至少7年的财务经验•有关购并和投资银行的经验或知识•会计政策和财务准则方面坚实的知识基础•具有编制、汇总财务报表的经验•目标性、实践性强•成熟的沟通技能•精通英文最好，为了方便

执行特殊项目（上市，融资）财务总监在制定、实施财务战略和公司远景目标方面起到极为关键的作用86财务总监应适当分配时间，以最大限度地创造价值制定实施公司的财务战略建立高效的财务汇报系统管理公司的财务资源时间占用比例财务总监应该做什么•就发展业务所需的额外融资要求进行规划•保持与

金融以及风险投资界的关系，确保融资的即时性和恰当性•依靠公司各业务单位，制定、实施、监督全球收入回笼模式•制定全球税收政策和程序，从合作中获得最大回报•建立并管理一支有能力、积极主动的财务战略团队20•应业务需求（包括管理和汇报两方面)，制定

、设计（在IT的协助下）一个统一的财务管理系统•制定培训流程或手册，确保财务系统得以正确应用（如成本中心的定义等）•创建并维护统一的费用账目系统•与首席信息官和业务单位沟通，制定最佳技术和流程来运行各财务系统15•管理公司资金的使用

，提出投资方向和投资方式建议•确保公司具有强大的、低成本的融资渠道•制定回收原则，进行监督并采取行动确保政策得以执行•建议高级领导小组成员、财务事务的范围（如：如何为大型投资项目筹资等）•提出分红和利润再投资建议25财务总监不应该做什么•制定特定地区的详尽的税收计划•

建立无益于汇报或管理的财务系统•忽视沟通交流，不重视对组织内的财务部门进行系统使用的培训•直接和客户谈应收账款事宜•决定公司应投资哪些项目向总部以及区域管理层报告财务信息•制定一整套政策、流程和标准，确保预算流程

的统一性•在预算流程中向各国分部的首席财务官提供建议和支持•在高层领导的指导下，编制年度预算，呈报总经理审批•确保按时、准确地完成预算工作，并符合既定目标•汇总各业务单元以及职能部门的预算，开展所需的分析工作，制定并分发月度和年度报

告•计算并汇报关键业绩指标或其它指标以及目标完成情况•准备用于和股东以及合作银行等交流的财务数据15•为各业务单元或职能部门编制详尽的预算参与交易结构的确定和合作的开展•在交易准备和架构方面向业务开发部门提供支持•积极参与全球和本地范围内与关键合作伙伴和联盟的谈判•筹得所需资金，完成经审批的交易

25•积极、独立地设计业务开发战略87内容¶财务管理的最佳作法¶A公司能力评估¶制定工作计划，缩短同最佳作法的差距88根据财务的三大类主要职能，A公司的诊断结果如下3.业务管理3.1战略适应性3.2财务评估财务职能2.2财务服务2.3资金2.5税收会计和安排1.会计

和报告2.行政2.4内部审计1.1一般会计2.1管理报告综合得分卓越(3分)良好(2分)普通(1分)2.01.62.11.61.82.1N/AN/A最低中间最好89启示A公司一般会计能力评估结果(1/2)•1.基本要素1.11会计政策和程序1.12记录和登记交易:收入1.13记录和登记交易:成本和

分摊1.14记录和登记交易：成本核算A公司评分A公司拥有明确的收入和支出确认政策，可有效地在组织中进行沟通，这确保了一致性和合规性最低中间最好•积极制定和修改会计原则和政策•有效宣传和确保一致性和合规性•努力实现

自动化流程，促进交易和内部财务控制•积极制定和修改收入确认原则和政策•积极制定和修改支出确认原则和政策•有效宣传和确保一致性和合规性•准确、及时记录支出•积极制定和修改成本会计原则和政策•根据现金和权责发生制来评估所有相关成本（直接和间接的，有形或无形的），并确定成本方法

2.12.21.82.12.22.02.12.22.02.12.32.0A公司需要努力实现自动化流程，加强交易和内部财务控制•在跨职能的投入下，分配间接成本，并确定基本动因•准确、及时记录收入•有效宣传和确保一致性和合规性901.15记录和登记

交易:固定资产会计A公司需要进一步完善资产评估体系和资本支出控制来监督资本支出及其与预算的差异•不断改善固定资产会计政策和程序，使其反映潜在资产的真实经济情况1.16记录和登记交易：库存会计1.17记录和登记交易:债务和资本会计•系统化地开

展资产评估，并做出必要的调整•与负责资本支出的各部门共同设计支出类型和促进信息流通和内部控制•密切监督资本支出并就变化提供反馈•IT系统到位，提供可靠、实时的存货信息•可实时说明生产流程每一环节的存货动向•精确细分债务，以便于管理层、公众、外部审计进行分析•积极评价存货评估政策,以反映真实经济情

况•有能力不断记录负债的合理价格和估算利息，以加快信息流并减少差异•遵守法律披露要求和并汇总反馈A公司的IT系统有待改善，以进行实时跟踪和信息流通A公司一般会计能力评估结果(2/2)2.01.61.71.81.72.12.02

.12.32.02.11.92.0最低中间最好1.18报告和合并报告：报告生成•更新报告内容，汇总反馈，消除未使用的报告，努力改善格式，确保一致性和可比性•整合各部门的报告，以便无误、合规地进行汇报•向公司总部和下属部门沟通问题和事宜启示•1

.基本要素A公司评分91A公司管理报告评估结果2.1.1内容的确定及报告编制2.1.2财务分析：产品与价格分析2.1.3财务分析：成本分析2.1.4财务分析：利润分析最低中间最好•确定报告内容有关联和有意义•尽可能制作高质

量、准确的数据和实时的财务信息•分析公司产品组合中各产品的盈利能力•了解产品成本动因并监督竞争局势变化•采用以实际为准的成本法，以衡量产品成本的各组成部分；了解产品的成本和盈利能力•分析并了解一般管理成本

或管理成本•支持各部门的成本分析，提出建议，并估计竞争对手的成本结构•制定并使用新的工具来提高分析能力•向公司总部和下属部门沟通问题和事宜•了解并应用复杂的工具，如蒙特卡洛模拟2.01.71.81.71.

81.82.01.51.71.3A公司需要加强对成本结构、同行业企业成本结构及盈利能力的财务分析。它还必须在指导各分公司开展各自财务分析中发挥更大的作用启示•1.基本要素A公司评分A公司尚未对新的复杂的分析工具进行大力投资，以加强进一步的分析92A公司财务

服务评估结果(1/2)A公司有较好的对应收帐款的跟踪、记录2.2.1信用2.2.2应收账款：客户收费•建立信用流程以降低信用风险和提高客户的保留率•维护并持续更新客户信息•制定原则和政策并将其向组织各层面进行沟通•建立集中的收款流程，在为客户提供服务的同

时将延误付款情况降到最少•迅速响应客户询问，评估客户服务质量•制定并实施发票付款政策，以减少应收未收情况和各种风险，并促进信息流通•实时记录并跟踪客户收到的付款2.2.3应收账款：现金回笼2.01.91.92.02.2

2.02.12.0启示•1.基本要素A公司评分最低中间最好•按客户类型制定信用政策A公司已建立良好的信用政策，但还需要提高客户信息数据库的及时性和准确性93A公司财务服务评估结果(2/2)1.91.71.82.0启示•1.基本要素A公

司评分最低中间最好2.2.4应付账款2.2.5工资•制定政策和谈判支付条款，以取得最大的财务收益•建立和实施应付账款指导原则，供所有采购团队遵照执行•建立流程和技术，确保信息的完整性和运营效率•与联系人核实，确保符合合同•提

供工资工作的管理报告和统计数据•处理工资信息，不断寻找改进机遇A公司应加强应付帐款管理，以充分利用资金的时间价值由于受到工资总额政策的限制，财务部只负责工资总额增减变动的记录不适用不适用94A公司资金管理评估结果2.3.1现金流管理：贷款融资2.3.2现金流管理：金融投资•领

导全公司在综合资产/负债管理的理念•严格控制融资成本•分析市场趋势，根据情况相应调整企业债务战略和债务安排•确保融资渠道畅通，在机遇出现时不失时机加以捕捉2.3.3资本结构2.3.4金融风险管理2.11.81.71.92.21.81.71.91.82.12.11.01.

51.5启示•1.基本要素A公司评分A公司需要制定现金管理政策和提高现金预测能力，从而优化库存现金使用，力争达到零现金余额A公司可以加大降低资金成本的力度，即使在电价机制和融资政策等外部条件制约下，可以着手培养通过分析市场趋势调整债务战略的能力最

低中间最好•确定现金管理政策并进行调查•准确预测现金流，以便规划优化融资和调查战略•确定并持续更新投资政策•预测市场趋势的经验和判断力•制定现金管理流程，努力争取零余额•领导全公司在业务单元和集团层面建立

恰当资本结构的思潮•积极努力拓宽公司在资本市场的融资渠道•制定综合金融风险管理政策•评估和控制顾客风险•评估和控制利率风险A公司在金融风险管理方面尚处起步阶段，尤其需要综合政策的制定和管理力度的加强95启示•1.基本要素2.4总体合规性2.5税收会计和安排A公司评分最

低中间最好2.11.71.61.81.82.21.82.0A公司审计和税收会计和安排评估结果需要更明确地就内部控制、流程效率、财务报表真实性的评估提供指导和建议提高业务决策和税收影响之间联系的认识•确定内部审计和归档标准•就内部控制、流程效率、财务报表真实性的评估提供指导和建议•有能力预

计风险；开展外部对标；开展综合风险调查•了解技术、业务流程和战略之间的关系•确保审计流程的独立性和质量•了解业务决策对税收的意义；熟悉相关税收法律•接纳并实施新技术，以促进税务会计和归档•支持业务部门的税收合规问题96A公司战略适应性评估结果战

略适应性财务评估随着公司企业化改革的不断深入，A公司需要建立承担企业重大举措和战略项目综合研究的能力启示•1.基本要素A公司评分最低中间最好不适用不适用不适用A公司目前的并购、剥离等产权变动行为仍属行政指令性的，与真正管理上对经

营性的并购、撤资的财务评估不同，A公司应考虑将来市场化对这方面能力的要求不适用不适用不适用•对战略项目采取综合的跨职能评估•评估行业环境和竞争格局•根据战略匹配性和长期经济效益，协助对公司的战略性举措进行优先排序•在领导合并、撤资、收购分析和尽职调查等方面是公认的专家•制定详细的现

金流预测，并确定潜在交易的盈利能力和经济增值潜力•确定实施和整合所有交易的资源要求97A公司财务管理*与最佳作法差距产生的主要原因有五大类政策/机制理念流程人员未达到最佳作法的主要原因程度小程度大工具•有待加强，并要与其他业务流程充分接口•会计规则与细节信息在与非财务

部门的沟通不够•信息来源以一般会计为基础，仅有少量的管理会计信息•公司上下对管理报告和业务分析认识不充分，能力上有待提高•内容不全面，未充分反映决策中的重要问题•分析方法简单缺少深度，未充分利用先进的分

析技巧和方法•形成顺畅的收款付款和客户服务体系•需要提高客户信息数据库的及时性和准确性•在现金管理方面的能力与工具有待提高•资金成本管理措施有限•对企业在投融资市场的决策支撑不够，融资成本分析比较尚处于起步阶段，未进行情景分析•在还本付息方面采用简单的方法，缺乏具体的分析•

主要仍停留于财务审计，没有对企业整体经营进行审计•审计评估侧重于内部信息，综合风险分析能力有限•企业内部没有避税强烈需求，税务会计理念有待发展•可以着手采用新技术，以便利税务会计和申报支持理由需重点关注一般会计管理报告财务

服务资金内部审计税务会计和安排98内容¶财务管理的最佳作法¶A公司能力评估¶制定工作计划，缩短同最佳作法的差距991.管理报告在今后6至12个月内，A公司可以采取切实可行的内部举措，加强财务能力工作方面可以采取的行动•评估目前管理报告的相关度和有效性：1)开展A公司高层管理的内部调查，了解他们对

财务信息的需求；2)根据调查结果对管理报告的格式和内容进行相应调整2.资金管理•评估公司在融资管理方面的作法，寻找降低融资成本的机会•设定存留现金的目标范围，提高存留现金的效率或财务回报•加强与资金提供方（银行、潜在投资者、政府贷款部门、证

券分析师）的联系，进一步改善与他们的关系，评估当地在资金管理方面的最佳作法和趋势3.内部审计•与专业审计师共同发现薄弱环节，以便作进一步改进4.IT系统•优化对现有IT系统，以帮助财务人员更加方便地分析财务数据和共享财务信息•预算：1）制作报告，根据预

算对实际支出进行实时跟踪；2）分析所记录差异的根源；3）建议纠正措施•运营计划和投资计划：1）提供标准经济假设，作为规划的输入信息；2）提供所需的分析工具•业绩管理：与业务单元合作设定财务目标，收集相关数据，根据目标监控业绩