【文档说明】~大野耐一的现场经营~_导读课件.ppt，共(76)页，442.023 KB，由小橙橙上传

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1大野耐一的現場經營大野耐一先生的名言:若知改善會更好，必當堅持於完成，即為豐田改善魂1.君子豹變如果發現自己錯了，就要「過，則勿憚改」，「君子豹變」。論語之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。3•「小偷也有三分理」。意思是即便是小偷也能說

出三件好事。•對於自己說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究會行不通。•必要時就必須「朝令夕改」•常聽到有人抱怨道「甚麼，這種法律還存在啊」•「抱殘守缺，而將就著使用」•以十句話而言，小偷大概也能說出三分道理，一般人或許說個五成吧，而另一半則可能是

錯的，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此如果發現錯誤，就不能拒絕修改。2.坦承認錯人既然難免陷入錯覺，那麼發佈的十項指令、指示乃至命令中只要一半實際有成效就是萬幸，而另一半則可能是錯的，

或許自古孔子就察覺這項事實，因此才會告誡子弟「過，則勿憚改」。5•錯覺中很多是來自於視覺•眼睛造成的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺)•世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同

。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。•若要讓現場作業員打破既有的錯覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。•如果最後是上司錯了，屬下一臉「你看!!」的表情，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項嘗試時，自己或許會有五項是對的，因此就會非常積極配合。3.錯覺妨

礙效率結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著這類的現象。7•一般人總認為集中在一起做比較快。因為看來顯得比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因此也誤以為進度比較快。•「一個一個做」可以

很悠閒，不至於太勞累，而且不需加班就能完成同樣的工作量。(檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個)•一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動模式每支四十秒，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。•手動模式：三十秒鑽一

支，大約鑽了三支後，鑽頭就會發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有五、六個人排隊，等磨完回去少不得要花上十分鐘。4.失敗要眼見為信並不是要大家頑固的堅持自己的觀點，而是自己提出的意見，或想到的點子總會有些優點。或許是錯覺但也可能有可取之處，如果結果行不

通，失敗就失敗，因為重要的是能培養親眼確認失敗的習慣。9•即便成功時也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。•「啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒料到」。唯有實際透過眼睛確認，才能確定清楚明瞭。•當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才相信，並承認目

前的做法。5.潛藏在常識中的錯覺尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員間，由於大家都是人，也就是在意識深處都充滿著錯覺，彼此都認為現在的作法最好，即便不認為是最好，不過也不認為有更好的結局，並逐漸形成

一種常識化的作業方式，大家奉行不諱。11•一般被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價值，負面因素也不多。•害怕不利因素，只要不利因素很少就好。即便利益不大，只要負面因素相對較小就好。我們必須打破這種既有的常識，而接受凡是巨

大利益的背後，一定有很大的不利因素正張著大口在等候。•必須徹底改變思維模式，如果只是延續既有的思考方式就無法突破極限。6.算術計算的盲點這點或許一般不容易理解，也就是透過那些奇奇怪怪的計算公式，湊巧得到了個正確的答案，但是即使計算方式都正確，成本是否真的就變便宜了呢?答案未必

如此，而我發現很多人都無法了解這點。13(1)售價-成本=利益(2)利益=售價-成本(3)售價=成本+利益7.不要害怕機會損失當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力不足平白損失了獲利的機

會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和機會損失的差異可非常大，不過總有人感到是嚴重損失。15•錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利因素，然而卻經常被混為一談。•俗語說，「溜走的魚兒最大條」，總

覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實那很可能只是對某件事情一種認知的錯覺。8.所謂限量經營便是便宜的製造只做賣得出去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更便宜，便成了重要課

題。17•負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣沒有改變。•到了必須減產或減量時，光要控制成本不要增加便是一大考驗。•假設只有一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低成本，如此一來公司究竟是賺是賠，可一定要想清楚。•

「減量」，減的是重量、磅秤的量，而「限量」指的是生產量，數量與重量同樣是量，個中含意不同。•如果減的是贅肉就沒問題，如果連重要的肌肉也減去了可就不妙。9.庫存減少半成品反增因此不能把素材或原材料列為庫存的對象。然而一般材料倉庫就在

製造部門旁邊，任何倉庫內的東西都當成是自家的，興起時就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。19•所謂的「限量」是，不生產不必要的東西。賣不掉的就不生產。•如果預期材料可能漲價，可以在低價時買進庫存。然而問

題是，原本必須保留以備不時之需的東西，結果都化成了奇怪的半成品，如此可就不妙了。•半成品是無法拿上市場的，原本就規定不生產賣不掉的東西，然而一般卻覺得這樣就是效率較高。•賣不出去的東西做得再便宜，又有甚麼意義。•如果閒置不做，最少還能減少機械的磨損。10.量產比較便宜的

錯覺因此只要在該職場或工廠的能力範圍內，的確每增產一個，成本就隨著下降，但是如果超越極限時，談量產反而會促使成本增加，大約增加三成。21•沖壓機每小時打一千個時，成本最低。而如果讓這機械打到一千二百個時，是否真的會更便宜，那可就不見得了。•真

正因為增產而成功的抑制成本的案例其實非常有限，反而是大量增產後，價格反而提高。•一旦加班來填補另外兩成的工作，薪資必須增加個三到四成的支出。•如果採取加班，事後工會還會嘮叨，可能因此被迫再添購一部機械。而

機械進來後，這下如果沒有做到兩萬個，機械的稼動率就不足，也會提高成本。11.無謂的動作不代表工作身為監督者，必需具備有分辨這項動作是否有人字旁的能力。換句話說，必須具有能分辨是否是無謂動作的眼光，例如那樣的動作究竟和工作有何關係。23•同樣是動作，是否有發揮人類的智慧，還是像動物一樣只是單純

的動作而已，其間有很多大的差異。•員工難免將單純動作的“動”當成強調用頭腦的“働”，他們誤以為只要賣力的做就是働。•動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基於動物本能的單純動作而已，不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票，大家全擠到熊

的籠子前。這種情況下，熊單純的“動”就變成了有價值的“働”。•即使是同樣是動作，究竟是有意義的“働”，還是無意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。12.農耕民族酷好庫存在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做時就儘量做，萬一機械故障了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在可能範圍下，大家同心

協力努力做，或是因為今天機械狀況很好，就趁機多做些。25•與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。•防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底。•

以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。•為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。13.減產依舊能提高生產力即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是如何才能具有發現這類問題的能力，或是保有這種發現問題能力的人

才，唯有這樣的企業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。27•與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。•假設產量比原來增加了一成，既然還是原來的人員。•

以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。•為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹增加。14.景氣熱時就當思考合理化所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時

就應該作，等到捉襟見肘時才開始作，可能只有作斷頭犧牲了。29•所謂的「窮到變遲鈍了」，有時一窮就想不出甚麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只有景氣好時才能激發出智慧的火花。•平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如何因應

，這才叫真正的合理化。•平時就要作好準備，如果等到不景氣時才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些又需要花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。15.剛好及時(Justintime)Justintime的意思是只要趕得上

即可，而如果過早，也令人傷腦筋，而這才是對於Justintime正確的詮釋。31•如果十一點前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這時再補上以後需要的零件，可說時機最恰當。•原本約定今天中午以後需要，因此最晚也必須在中

午以前送到，如果昨天就送到那便是太早了，這也稱不上是just。•只要在十一點前交貨即可。如果是早上九點前送到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。16.豐田佐吉的自働化思想在此之前只能靠手、腳完成的作業，如今利用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是，還

附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動停止運轉的裝置。對於這項設計，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。33•最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自動停止，因為一旦斷紗就會產生不良品。如果棉紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致

出現不良品。•新機械具有自動停止的功能，以避免產生不良品，而接著應該下的工夫是，如何生產不容易斷的棉紗。•和織布機一樣的，一般多認為汽車產業也是主要靠勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即便是同樣的勞力，也要設法提高產能。17.目標為提高十倍以上

的生產力如果延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無生存空間。也就是至少要提高十倍的生產力，才能追趕上國外的同業，因此多年來的努力目標便在於如何將生產力提高十倍。35•1937年，日本和德國的生產力大約是一比三。•美國的生產力是德國的三倍。•美國、日本使用的機器設

備沒甚麼差距，然而生產力卻差了九倍。•至少要提高十倍的生產力，才能趕上國外同業。•要將生產力提升好幾倍，唯一的辦法就是徹底改變思考模式。•只要能厲行Justintime，就能將生產力提高三倍。•大家都把「動」和「働」混為一談。•組裝線上，一個月內能真正

正常運轉的只不過十天。18.超級市場方式就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工程—就是需要的地方，對需要的物品，只購買必要的量，這和Justintime的概念可說完全一致。37•所謂的超級市場，出口只有一名女店員，而客人推著像娃

娃車似的推車，只選購需要的物品，然後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能回饋給購物者。•就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，如果購買得當，日子就能過得很經濟，而這應可說是最講究生產力的方式。•基於justintime的觀念，前工程究竟應該預作多少才恰

當呢?那便是被後端取走的量。如果後端取走十個，那麼在他們下次來取之前，只要預作十個就好。19.豐田特有的「看板方式」如果當時我不是在豐田自工服務，其他的公司一定不會容許我這麼嘗試。可說是因為豐田自工才讓這項生

產方式得以建立，因此才稱之為豐田模式。39•組裝部門拿走多少，在下次需要前準備好同樣的數量即可。而拿走多少個，那時候就以ㄧ種稱為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當作這條生產線的生產指示傳票，成為請

生產十個的指示。„雖然是從Justintime的概念導引出看板方式，不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著原本的方式，只要做好一概往後工程送。如今也有很多企業仍持續著這種做法。而如果將此作法逆轉，就是需要時才到前工程去拿，這不就是justint

ime的概念嗎?20.向巴西廠學習鍛造換模就這點而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範工廠，或可說是試驗工廠，豐田方式也在這裡獲得最佳驗證。41•巴西廠採購一部鍛造機，準備讓零件全部內製，必須靠它打出六十幾種零件。當時巴西廠每月只能生產

四十台。以鍛造界而言，最少也要下單一千個，否則根本沒人願意接。而如果以六十種而言，各下一千個訂單，這就得放在倉庫用上好幾年。„只有採購一部鍛造機，六十多種的零件全靠它打點。而條件是一次不能製造超過十個以上，而且如果換模要花上一小時，一天工作的八小時中，如果換上八次模，產能就等於零，因此無論如何，務

必設法將換模時間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。21.言之有理的才是「合理化」我認為，越是合理化，就第三者看來也就顯得越理所當然。反倒看來很特別的，其實或許是某些地方有問題。43

•所謂的合理化，其實就要做得合情合理，而不會讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當然用滾的最省力，至於重的東西下面只要加上滾軸就會變輕，這些都是非常理所當然的。•一旦完全達到合理化，就會呈現非常簡單的狀態。因此大家可千萬別把合理化想得太困難了。說是

已經合理化了，結果卻忙著減少庫存和半成品，這件事本身就非常好笑。因為一旦合理化了，應該就不會有半成品。如果只需要一個卻做了兩個，這根本就不合道理。22.機械能隨時被停止要讓作業員明白什麼情況下必須要停止，停止後才能設法找出對策。因此所謂有人字旁的自働化的第一步就是要檢討如何停止，如何檢

測出不良品而能讓機械能自働停止。45•所謂「働」便是自動停止裝置。以現在的用語說，就是感應器之類的設備，這也表示機械無法適時停止是不成的。•在組裝工廠裡，感應器往往無法運用的很順暢。這時就要靠作業員，當發現異狀時按下停止按鈕如此一來，普

通的組裝生產線也變成了自働化生產線了。„雖然沒辦法自動檢測，不過只要作業員本身具有品質意識，就能讓機械停下來。一但停止便會帶來很大的損失，因此就要設法避免停止，如此一來就能不斷的促進品質改善。23.如何便宜的製造豐田方式最根本的概念就是「必要的東

西、只有必要的量、在必要的時候之前」，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就是如何以更低的成本製造。47•只要生產必要的量就好，不能因為還有材料，雖然只需要一百個卻生產了一百二十個，這對公司是一種損失

。•豐田方式就是必要的東西、只要必要的數量，追求最便宜的製造方式。„重點是針對所需的一百個，而研究出最便宜的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。在Justintime目標下，同時能追求最低成本，這是大家必須共同

努力學習的目標。„如果把「追求最低成本」列為首要目標，則可能衍生出生產過剩、生產不足、或是生產時機不佳等問題。24.不要趕時髦引進機器人然而最重要的根本還是在於如何降低成本，如果捨本逐末，認為只要引進機器人或自動化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑了。49•為了趕

流行，許多企業總認為只有引進機器人才夠稱頭，他們只在意機器人能夠幫助廠內減少工數，至於是不是會因此提高成本，似乎大家都不放在心上。•重要的是要問：成本是不是真的因此降低了。如果是做多少就能賣多少的時代，一切沒問題。因為在沒有限量生產

的問題下，使用機器人確實有助於改善成本。„採用機器人的最大考量應該在於降低成本。其次是針對危險的作業，儘管在成本上必須做某種程度的犧牲，基於對人權的尊重，有時還是需要採用機器人。25.工作就是和部下比智慧我常告訴管理人員，對

部下下達一項命令或指示時，自己本身也必須承擔這項命令或指示。而在和部下比智慧的過程中如果落敗了，就要爽快的認輸。就是必須和部下一起痛苦、一起思考問題的解決之道。51•對部下下達一項命令或指示時，自己本身也必須承擔這項命令或指示。•當部下表示大家都無法達成時，上司本身也是一籌莫展。千萬不可下這種命令

。•上司總是說：我要管的範圍太廣、工作太忙，沒時間搞這些，既然你是專家，就自己去解決吧。這種做法可是最要不得。•要展現能體諒對方的態度。思考如何讓部下能夠誠心的服從領導。願意承認不行，還是能讓對方信服。•「請跟我來」這話往往很難說出口，而如果部下一旦能跟隨我們，就要徹底關照他們。26.

缺乏「監督者」的事務現場當一名管理者只要靠知識就好，而監督者不僅需要知識，還必須具備示範的能力，也就是若沒有所謂的指導的能力就不稱其為監督者。53•根據「現場主義」的概念，就事務而言就是指事務現場。•事務現場的管理者，往往缺少「監督者」應有的頭腦和智慧，大家滿腦

子想的都是一般管理者的觀念。•所謂的監督者重要的是要懂得教育部屬。•不論監督人員或管理者，都不會思考要如何才能超越前任者。這多少類似於公務員心態，只求自己任內不要出錯。•前一任用了五十個人，而由我接任課長時，結果只花了四十個人便完成了同樣的任務，必須具有這

樣的如此的氣魄。27.仍有合理化的空間現場依舊還有許多努力的空間。只是同樣努力的結果，成效相對遞減了而已。55•到了最後極限時，儘管一再努力也可能只能提升百分之一的效果。•只需要一百個卻生產了一百二十個，有些人或許會標榜這是合理化促使生產力提高的結果，其實這是錯誤的想法，真正成功的合理化是設法以更

少的人力來達成所需要的一百個。•與其賣命的做一百二十個，對公司而言，不如只生產一百個較有利潤，這種觀念一直很難讓人理解。當然如果真得還有能力多做兩成，公司就要反省是不是用太多人了。28.困境中才能激發出智慧所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對方陷入困境，如果是面臨生死交關的

時候，一定會孕育出最佳的智慧。57•許多管理者不知道目前工作仍需要再檢討，也不懂唯有透過檢討才能激發智慧。•所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會醞釀出來，因此必須設法讓員工傷腦筋。•所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人陷入困境，如果是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最佳的智

慧。•情人眼裡出西施。對於吸引異性似乎大家比較會拼命，不過儘管是同性間，我們也要努力成為一個受人愛慕的人，讓對方甘願為我們上刀山下油鍋。•要讓自己成為一個有魅力的人，才能引導部屬一起激發出智慧。29.成為值得信賴的長官現場都是些從事第一線工作的人，要讓他們願意展現活

力的賣命，就必須要有值得他們信賴的人做依靠。59•如果從事第一線工作的人的直接上司是組長，那麼組長就不要輕易更換。如果一旦升為職長，就直接擔任該部門的職長，讓他們負責更大的權限就好。如此才能取得大家的信賴。•如果被上司不斷換人，底下員工會認為儘管自己拼命工作，遲早上司又會轉到其他單位，自己還是會

被棄置不顧，而接下來又不知道是誰來接管。如果一旦流於這種心態，現場工作者就會失去活力。•一旦走進工廠後，必須要讓自己能作到花幾個鐘頭才足以前進一百公尺的程度，如果一下子就能前進百米，就表示員工都不仰賴你。30.整

理、整頓、清掃、清潔、教養所謂的教養，就是要由在上位者，不只是職場中的上司對下屬，也包括年紀較大的長者，對於不對的事就要能提出指正，否則教養只是流於口號，根本無法達到效果。61•「處理掉不必要的東西就是整理，需要的東西隨時都能輕易拿到便是整頓，而只是排列整齊則稱為整列，

現場管理最重要的是作好整理、整頓」•不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需要物品大家也拼命生產，之後再堆積到倉庫裡，這就不稱為整理。•所謂的整頓，就像字面意義一樣，有頓時見效的意思。這裡強調的「頓」，也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品。•先進來的物

品，如果像醃蘿蔔一樣，放在最下面，一旦需要使用時，上面的東西非得全先卸下來不可，這樣根本稱不上是整頓。31.改善有一定順序首先要做作業改善，之後才依序做設備改善、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順序。63•「所謂作業改善就是以現有的設備，謀求最有效的作業方式。凡事不是先考慮要製作道

具(設備)，最重要的是先思考最佳的工作方式」。•如果一開始就想添購先進的機械，結果沒有改善能力的人，終究只能備被機械牽著鼻子走。•我們必須要有能力，能透過種種改善工夫好讓現有的機械變得更好。如果只是要學

會操作方法，那麼只要靠製造商指導就足夠，這只是一般水準。•工程改善，例如可以考慮把工程順序整個倒轉過來以求更順手。•以手工作業為主，根據作業改善的結果，設備的某個地方再修改一下就更好，而根據這項改變，工程部份也跟著這麼修正較好。32.可動率

和稼動率如果不論青紅皂白，不論可動率或稼動率，只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工數和加工時間混為一談的毛病。65•所謂可動率就如字面上的意義，表示機械能夠運轉的比率，如果機械因故障而動彈不得，就表示可動率不好。•一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強調要提高可動率，最好能促使其

達到百分之百。•所謂稼動率，如果沒有工作時，即便機械一再運轉依舊是枉然，因為完全沒有績效可言。因此稼動率是依據工作的有無，由外界來決定。•談到可動率就必須確實掌握PM(預防保養)。•必須設法縮短換線的時間，如此才能提高可動率。•稼動率是依據工作多寡來決定。33.生產技術與製造技術的差異

所謂製造技術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。就一個企業體來說，製造技術和生產技術原本就應該緊密的結合成一體。67•製造技術是尋求製造產品的技術，而生產技術便是設法使其得以落實。•「笨蛋和剪刀，只要運用得當，一樣銳不可擋」•製造技

術，就是研究如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼材料適合何種剪刀。•當要開發任何新產品時，一旦材料不同，就要思考用何種設備，設計甚麼工程以便能完成產品製造，而到這階段的工作就都由生產技術人員負責，接下來工程改善、設備改善就歸為製造技術人員的工作。34.成本計算的陷阱很多企業在進行

判斷時，經常會搬出成本計算之類的東西。所謂成本計算當然不至於出錯，但是其結果卻可能造成主管作出錯誤的決策。69•根據計算結果買下這機械就一定能獲利，或是計算上顯得很便宜，公司的決策高層一聽：認為既然計算數字沒有錯誤，乾脆就買吧。•結

果一旦機械進來後才發現，原來必須生產一萬個才夠賺錢，不過公司卻只有五千個訂單，結果不夠還本。35.紅豆餡餅方式沖壓機械具有汎用性，沖壓的模具也要設法讓它能達到泛用型專用的目標，而我提出的理念就是紅豆餡餅式的模具製作

方式。71•紅豆餡餅的外殼不會腐敗，因此可以提早作好存放。•製作沖壓模具時也要有外殼的觀念。把中間掏空，就像等著最後裝紅豆餡一樣，以這種做法就能提高速度。•製作新模具時，往往有時間壓力，因此可以將外側的規格先決定好。•讓模具具有泛

用性，而紅豆餡就像中間專用的部份，如此一來未來模具的設備投資就能降低，而時效也會更高。36.唯有靠現場才能降低成本因此所謂的降低成本，也只有現場才能做到，因此現場非得狠下心來完成才行。73•如果現場要求需要一百名員工時，你們就只

要雇用十人，如此一來，現場就會想盡辦法應付。•假設現場完成庫存縮減，而這份資金也進了金庫。而這筆資金如果能善加運用，就能增加幾個百分比的利潤，如此一來，會計人員也能做到降低成本。•首先要嘗試循著既有的規定，否則就不知道究竟是好是壞。至於既定的規範無法被人遵守時，就要設法找出難以遵守之

問題所在。•標準必須能時時刻刻改變。最忌諱的是有人把所謂的標準認為是最佳方法。•標準只是人暫時決定的，不能加以修改反而令人不可思議。必須根據在現場的觀察來研擬標準作業書。37.要用最短的時間當作標準時間如果測試十次時就會有十種做法，大家即使做一樣的事，還是會有不同的做法，

而其中耗時最少的就是最輕鬆的做法。75•耗時最少的就是最輕鬆的做法•取時間最短的一次作為標準•不合理的餘裕規定：抽煙、上廁所•針對生理現象設定百分之幾的餘裕時間應該是零•讓外行人去做測量時間，根本毫無

意義•探討為甚麼無法在最短時間內完成的原因，並指導他們能夠在最短時間內完成的方法，這才是最重要的關鍵76大野耐一先生的名言:若知改善會更好，必當堅持於完成，即為豐田改善魂Ifyouknowwhatyouri

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