仓库“十二防”就是指：防盗、防火、防腐、防锈、防水、防潮、防漏、防尘、防蛀、防损、防爆、防混。1防盗1仓管员应加强门禁管理，防止闲杂人员进入仓库。2出入仓库应随手锁门。3仓管员在发现门锁、窗户异常时，应向主管或有关部门及时汇报。防火1仓库严禁烟火，严禁吸烟。2在有可能电焊作业时，应远离易燃物品，并临时配备灭火器材在作业区域。3仓库严禁私拉乱接电线。防腐、防锈1腐蚀性化学品应在独立区域内管理，或放在特殊的容器内。2要求门窗严密、方便通风干燥，便于调节库内温湿度，防止出现较大温差，一般情况下相对湿度应不超过70%。3在仓库内，金属商品严禁与化工商品或含水量较高的商品共同储存，以免相互影响，引起锈蚀。防水、防潮、防漏1仓库窗户不能私自打开。2库房7S工作时有积水需及时清除，并长期保持库房通风干燥。3产品不能直接摆放在地板上，需垫上栈板或使用周转箱。4货物不能靠近库房周边墙壁，至少保持与墙壁距离5CM。5货物不能露天存放。6雨天要不定时巡视仓库,以免库房漏水浸水。防尘1仓管员应每周至少做1次“7S”工作。2拆箱后应及时封箱。防蛀1仓库内严禁吃零食、水果或其它食品。2仓管员需不定期巡查可能有虫蛀和鼠咬的情况，并采取应对措施。防坏1装卸搬运时，应杜绝野蛮作业。2仓管员加强操作叉车的自我培训。3避免栈板、纸箱与墙壁、门窗、等的相互撞伤。4仓库货物摆放时，其正常层高为2米（离天花板1M距离）。5出货区货物层高可以达到2米，但要视货运公司货柜资源而定。6不论高度如何，仓管员需要自行评估货物是否可能摔倒，并采取或变更摆放，或做打保鲜膜措施。7货物摆放时，应执行上轻下重、上小下大原则。8每箱重超过20KG的重物，在摆放时需要在外箱上注明重量。仓管员视其纸箱材质原则层高，但绝对不可以高于1.5米。防爆1仓库不能使用充电器及私人用电器。2易燃易爆品只能存放在危险品仓库。3仓库需经常拉上窗帘，或贴反光纸，以免阳光直射造成化学品爆炸（罐装化学品）。防混1加强落实7S之相关工作，按其之要求进行作业、储存。2将仓库划分不同区域摆放与储存，以免来料及不良品混淆。3物料按品名、规格、物料代码存放指定仓位（区、排、架、位），状态标示清晰，应有明显的《物料卡》，《物料卡》内容填写齐全。4每件货物内前需贴上货品标签，标签内容填写齐全、填写工整，不准涂改。一分规划，九分执行。意思就是说，最重要的不是立制度，而是

01一、仓库管理人员主要职责是什么？做好商品的入库及出库工作，确保商品存储过程的安全，并配合企业的生产和销售情况做好库存控制及仓库规划。二、仓库管理工作的任务有哪些？1、充分利用仓库条件，做好商品的储存工作；2、定期对库存商品进行盘点，使仓库的帐、物、卡相符；3、与生产及采购部门紧密配合，将商品库存成本降至最低。三、保管知识的应知应会包括哪些？（一）商品质量变化形式1、物理变化；2、化学变化；3、生理变化；4、某些生物引起变化（二）商品质量变化因素1、内在因素；2、外在因素四、仓库管理人员应具备哪些检验知识？（一）了解测量工具知识1、衡器设备：案秤、台秤、汽车衡2、衡器设备的保养量具设备（1）普通量具：①钢卷尺②直尺③皮尺（2）精密量具：①游标卡尺②千分尺（二）了解质量检验知识1、检验内容：外观质量检验、内在质量检验2、检验方式：免检、全检、抽检五、仓库的分类？（一）根据仓库在商品流通中所担负职能1、采购类；2、批发类；3、零售；4、转运；5、加工；6、物流配送（二）根据仓库在产品生产中所处的领域1、物料；2、成品；3、物流中转；4、临售商；5、国家储备（三）按隶属关系1、工业企业附属仓库；2、储运公司所属；3、物资供销机构所属（四）按仓储条件1、库房；2、货棚；3、货场（五）按仓储货物种类1、综合性仓库；2、专业性仓库；3、特种仓库（六）按作业方式1、人力；2、半机械化；3、机械化；4、半自动化；5、自动化六、商品编号方法和注意事项？（一）编号方法1、层次编；2、平行；3、混合（二）注意事项1、编号要简明；2、编号要唯一；3、编号要分类；4、编号要可扩展；5、编号要稳定七、仓库管理制度，进库、出库、退库、呆废料/半成品/成品（一）入库1、商品接货规范；2、商品验收及异常情况处理办法；3、各类商品入库方法；4、各类入库报表法（二）出库1、出库手续审核；2、成品出库操作规范；3、仓库物品领用规定（三）呆废料1、呆废料界定；2、处理呆废料的流程；3、处理呆废料的方法。八、仓管人员日常检查内容有哪些？1、上班查门锁有无异常、物品有无丢失2、下班查是否锁门、拉闸、断电及是否存在其他不安全隐患3、经常检查库内温度、湿度、保持通风4、检查易燃、易爆物品或其他特殊物资是否单独存储、妥善保管九、验收质量应注意哪些？1、检验商品包装2、检验外观质量十、哪些产品应该全检？哪些产品可以抽

01仓库领料管理规定第1条目的为规范工厂的领料工作，避免因领料不当而造成工厂的损失，特制定本规定。第2条范围本规定适用于工厂所有物料的领用。第3条责任1．仓储部根据领料单负责物料的发放工作。2．生产使用部门设置专人负责领料工作。第4条解释料是由生产部门人员在产品生产之前填写领料单向仓储部门领取物料的过程。第5条领料时间生产使用部门的领料员根据生产计划和生产的实际进度，提前1至2天向仓储部门领取物料。领料员需把握时间，过早领料造成生产现场堆积，过晚领料则影响生产进度。第6条确定领料限额生产部门根据产品用料明细表和生产经验会同仓储部编制领料限额及损耗标准，每次领料时应认真审核。第7条填写领料单1．清楚填写领用部门、使用项目、名称、规格、型号、数量等。2．领料表必须依据审批权限经过部门主管、主管副总签字审批。3．领料表中所填写的领用物料应该在仓储部的仓储计划中。4．进口物料与国产物料分开填写。第8条领料流程1．生产部门物料缺乏时由专门的领料人员，填写领料单。2．领料单需经部门主管核定并签字，特殊物料需有主管副总签字审批。3．领料人员持已经审批的领料单到仓库领取物料。4．仓储部人员核对领料单的签章和内容，备好物料，审核领料数量与物料计划一致并由仓储部主管审核后，将领料单与物料交予领料人员。5．仓储人员凭领料单将领用情况记入出库台账。第9条领料超限额控制当使用部门申请超限额领料时，需说明原因，同时仓储部进行调查，将调查结果依审批权限上报仓储主管与主管副总，按其决策办理。第10条补退料控制生产现场发现物料不合格、物料超发、物料少发等情况时，需及时办理补退料，满足生产的需求。第11条本规定由仓储部制定，解释权归仓储部所有第12条本规定自颁布之日起执行02仓库退料管理规定第1条目的为规范退料工作，保证生产部门顺利运行，降低不必要的损失，根据工厂的相关规章制度，特制定本规定。第2条范围本规定适用于工厂各物料的补料、退料工作。第3条责任补退料工作由生产部门协同仓储部负责。第4条解释对于领用的物料，生产现场在使用时遇到质量异常、用料变更或节余、物料少发及用料不足时，需办理补退料。第5条退料处理方式1．余料退回。生产部门将其领用的剩余物料退回仓储部。余料退回时，退料部门需填写退料单，经部门主管审批后到仓储部办理退料。2．坏料退回。坏料是指损坏不能使用的物料退回时，需开具坏料报告单，经部门主

一、先进先出原则(FIFO)。先入库存放的物料，配发物料时优先出库，减少仓储物料质量风险，提高物料使用价值。二、锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须有与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有有固定库位，就无法快速地找到相关物料。三、专料专用原则，不得随意挪用对应订单物料。四、库存的ABC管理原则：A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%;B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%;C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类。五、“六不入”原则：1、有送货单而没有实物的不能办入库手续;2、有实物而没有送货单或发票原件的不能办入库手续;3、来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续;4、IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续;5、没办入库而先领用的，不能办入库手续;6、送货单或发票不是原件的不能办入库手续。六、“五不发”原则：1、没有提料单的，或提料单是无效的，不能发放物料;2、手续不符合要求的，不能发放物料;3、质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放;4、规格不对、配件不齐的物料，不能发放;5、未办理入库手续的物料，不能发放。七、一次出库原则：物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。八、门禁原则：1、除物料管理人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库;2、严禁任何人在进出仓库时私自携带物料;3、有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。九、“日事日毕、日清日高”原则：1、每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足，及时改进，第二天才可进步提高。2、每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。3、仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。十、以旧换新原则：对有规定的物料，严格执行退旧才能换新、领新必先退旧的原则十一、保管原则：1.面向通道进

仓库主管岗位职责负责协调仓管员的收发货及退换货工作负责仓库的盘点、组织、监督以及仓库存卡的复核性稽查，并对库存实物负责负责货物的出入库及堆码进行有效合理规划及库位的整理,有效提高仓库利用率负责装卸力量的调配与控制及整理库区环境并对其进行考核负责客户库存信息的管理以及协调仓库与各部门的工作关系具备较强的仓库的电脑化管理的能力(熟悉仓库电脑化管理的应用、熟悉电脑化仓库管理的基本结构并能熟练应用仓库电脑化管理的操作)职责的应对方法是做一名优秀仓库主管的捷径。仓库主管的日常工作重点1、仓库仓容规划企业当然可以保持很多库存，进而任何可预见的需求水平都可以保证供应。但保持库存会导致费用支出和效率损失。如果库存保持在一个合理的水平，则进行仓库平面布置、计算仓库面积、确定仓库参数是仓库规划的重点。利用有效的库存管理方法(如定量订货法、定期订货法以及需求驱动精益供应法)计算出安全库存量、最低库存量以及有效库存量，确定出最佳订购点。另外小件不必要的库存、如何进行零库存、仓库不良症状及其改善也是应重点考虑的内容。2、仓库业务管理规划(1)仓储计划的制订仓储计划包括：出入库计划、保管养护计划、设施设备使用计划、劳动力组织计划和仓储费用计划。准确编制仓储计划是确保仓库利用率和加快仓库周转的重要条件，只有计划周全，才能维持仓库货物存储量的平衡稳定，避免“临时抱佛脚”。(2)入库管理接货、验收、登记是入库管理不可缺少的步骤。接货之前要准备充分;验收货物要一丝不苟，分毫不差。入库登记、输入计算机、货位确认等作业不能有半点疏漏，否则会造成一系列的麻烦。另外做好成品、半成品的入库控制、物料入库准备、进行物料入库验收和实物验收、处理商品验收中发现的问题也是常规性工作之一。(3)库存管理货位管理。规划出每件货物存在哪个区、哪列、哪排、哪个货格等应该一目了然，准确无误;货物的堆码管理。包括高度、宽度、通道的合理性，货物堆码结构及稳定度;防火设备、消防措施的可靠性和有效程度;仓库地面承载以及库内通风、散热、防寒、保暖等。呆料的处理、排除废料的处理、报警进行理货、划分料区、设计保管空间、进行物料编码、进行货位编码、进行盘点作业也是管理的重点。盘点与现场管理。盘点方法的选择与一目了然的现场盘点制度的确定(如采取看板管理)是盘点与现场管理的重要内容。(4)出库管理出库管理是仓储作业结束前的最后一个环节，必须保证数量

库存仓储管理,一个重要特点就是以追求“零库存”为最高目标。所谓“零库存”就是把仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量降到最低,甚至可以为“零”,即不保持库存。这样不但可以免去仓库存货的一系列问题,而且还有很多其他的优点。如仓库建设、管理费用,存货维护、保管、装卸、搬运等费用,存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。因此,在全国范围内“零库存”概念越来越受到企业的重视并被复制利用,并且很快给企业管理带来了诸多的变化,如效率提高、成本降低和流程逐渐完备。不过从目前企业物流现状来看,在许多企业中,由于管理方式观念落后,或者领导的意识不够,零库存在现阶段还不可能成为现实。但是,有一点则完全可以做到,那就是通过不断降低库存,企业可以节省很多成本。许多公司的大量资产都被套在库存上面。数据与信息仓储并不是独立的,它是作为物流各环节的中转站,是各个链条的关键接洽点,它在物流链条中起的作用至关重要。涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面。现代意义上的物流,又必须以技术信息为依据,信息化是现代物流的重要标志。它包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。这些都离不开技术信息,它可以使仓储管理变得轻而一举,可以使繁杂的仓储变的一目了然。使物品变的有秩序。因此,利用信息技术,当产品从生产线上下来就贴上唯一识别的标签,通过射频技术、数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库,使采集的数据自动导入标准化的、联网的数据库。仓储信息网络化,已经成为提高企业物流运转效率的非常必要的手段。所以一些企业努力推进通信规章的统一以及票据标准化,以满足电子数据处理的需要对包括品名、规格、生产厂家、产品批号、生产日期、有效期和箱包装等商品基本信息进行设置,而且货位管理功能对所有货位进行编码并存储在系统的数据库中,使系统能有效的追踪商品所处位置,也便于操作人员根据货位号迅速定位到目标货位在仓库中的物理位置。通过对货位的优化,可以为仓储配送中心计划并且维持一个最佳的仓库平面、货架区划和货品定位策略,从而缩短操作时的行走时间;将从便于拣货、平衡工作量和工效学角度来使货物定位最优化和提高空间利用率的,改变货物存放不规范、无条理的状况。货位规划的合理化,提高了物流仓储配送的作业效率和空间利用率,增强厦门物流的企业竞争力。在物资储运作业阶段,通过把射频数据通信、条形码技术、扫描技术和数据采集技术

一、调整竞争策略1.改变以往盲目跟进对手价格的竞争策略，开展比较详细的顾客问卷调查表，了解顾客真正的购物需求2.积极联系周边社区，加强海报的单品轰动效应3.丰富海报发放形式，如设置小区宣传栏等方式来提高影响力二、经营能力、毛利率管控能力的提升1.在日常经营中，严格控制商品订货量2.不断丰富单品种类3.在竞争中以一个单品的毛利牺牲来换取整体销售的增长4.不盲目操作低价和负毛利5.通过单品促销起到以点带面的作用6.保证店内高、中、低档商品种类丰富三、做好费用成本控制1.提高卖场坪效和人均劳效，提升经营业绩和降低劳动成本，在保证卖场正常运营的基础上进行有效编排2.在店内水电费用方面，在保证卖场环境的前提下根据客流对卖场内空调系统、灯光等，进行合理调整与控制，即充分利用资源，又很好的控制了开支。3.让每名员工都参与到成本控制中来四、库存管理能力提升1.每日统计“商品品类库存状况表”，重点内容库存盘点变更、商品缺货、库存积压2.陈列指引、商品定编、商品周转管理，几方面进行着手加强管理和控制3.由防损、营运各部门进行全面管理，快速提升库存管理水平，防损对库存管理环节进行监控4.商品部对订货、销售、后仓管理、损耗等环节进行管理强化，使商品周转率快速提升五、完善品类管理1.准确、全面、实时把握每一单品的销售状况2.店内对销售业绩排名位于前列的单品，实施重点管理3.根据商品销售信息，调整单品结构和商品配置表及早组织准备对顾客有价值的商品货源，降低商品脱销风险，降低库存，排除滞销商品，提高库存的保障度，加快商品库存周转4.对商品进行有序的商品摆放，适当调整或增大适销、畅销商品的排面和位置六、学习和创新能力的提升1.在竞争中积极学习竞争对手在卖场商品陈列、气氛布置、相关联陈列、细节服务等先进的经营管理经验，将好的经验吸收归纳为我所用2.从2个方面开展学习提升工作，在团队内部开展相互学习与创新，使店内优秀的个人能力得以充分施展3.向优秀的兄弟门店进行学习，并将学习成果不断进行总结4.对海报派发商圈进行分析、调整，挖掘主商圈内潜在顾客消费潜力5.根据公司下发的仪容仪表要求规范，对卖场员工仪容仪表每天进行巡场。对不合格人员，主要采取指导为主，惩罚为辅的策略。对表现好的员工给予通报表扬，培养良好的工作积极性七、团队建设和员工满意度提升1.制定合理的引进、储备、培养、培训制度，关注有能力的员工的个

01仓库先进先出规划1.进出从不同的门进行，入库从进仓门进，出库从出仓门出。2.联单制，每箱设两联单，一联贴箱上，一联放文件夹内，依据入仓时间排序，需物料时文件夹内单据时间最早的物料优先搬出使用。3.双区制，物料调配二个区中，进来物料放A区，发料从B区发，B区发放完成时，AB两个区标识牌互换，始终是B区发料。4.重力供料制，适用于散装料，水泥、米、塑胶颗粒、油，将物料散装于大仓中，从上部进仓，下部出仓。5.移区制，物料从验收入库一端或一面移向发料端，保证先进现出，缺点，每次发料都移动，工作量大。（货物可以放到有滚轮或者轮板上面）6.成轴产品用轴穿起来放到钢架上面，实现从入库端到发料端的逐渐移动（同时解决堆放层高的问题），要设有锁定装置。02货位设计按入库、验收、存储、分拣、出库流程安排；根据作业频率确定位置，频率高的靠近门。货位尺寸关系到仓库面积和空间的利用率，也关系到能否顺利存取货位，货位尺寸取决于在货物单元四周需留出的净空尺寸，还要根据销售旺季时，所需单一材料的总量来考虑。不注重货物流量（吞吐量大的应置于移动距离最短的位置，包括主通道、低货位）。03功能区域划分是指对仓库的各个组成部分—存货区、入库检验区、理货区、配送备货区、通道以及辅助作业区在规定范围内进行全面合理的安排。1.根据货物特性分区分类储存，将特性相近的货物集中存放；2.将单位体积大、单位重量大的货物存放在货架底层，并且靠近出库区和通道；3.将周转率高的货物存放在进出库装卸搬运最便捷的位置；4.将同一供应商或者同一客户的货物集中存放，以便于进行分拣配货作业。04物流相关性设计直线型出入口在仓库的相对面，无论订单大小与拣货品相多少，均要通过仓库全程，适合作业流程简单、规模较小的物流作业；双直线型出入口在仓库的相对面，但具有两条通路，适合作业流程相似，但有两种不同的进出货形态的物流形式；锯齿型出入口在仓库的不同侧面，路线成锯齿状，通常适合多排并列的库存货架区内；U型出入口在仓库的同侧，根据进出货频率大小，将物流量大的物品安排在靠近进出口端的储区，缩短物品的拣货搬运路线；分流式适用于批量拣货的分流作业。05通道设计1.通道类型，入库区通道、各库房（货位）间通道；2.通道的方向、宽度、数量，汽车通道不小于4米，叉车通道不小于3.6米；3.使货物的出入库是单向和直线运动，避免逆向操作和大幅度改变方向的低效率运

一、充分信任1.信任是激励的源头只有当经理完全信任员工时，他们才能激发员工的工作热情。如果管理者怀疑员工，不大胆使用他们，员工的热情和创造力将难以发挥。作为一名经理，我们只有具备充分信任员工的素质，才能发挥团队的作用。只要动机是纯洁和真诚的，员工就会真诚地回报和对待他们。一个明智的领导者应该知道如何分配他的工作和责任给他的下属。他应该指导和训练他的下属使他们成功，而不是自己去做。信任是人与人之间珍贵的感情。用人应该信任人，信任意味着尊重员工的人格。只有信任员工，他们才能在工作中发挥积极性、主动性和创造性。对下属的高度信任是满足他们精神需求和激发他们热情的有效途径。可以说，领导者给予员工的信任越多，员工给予领导者的能量就越大。2.帮助下属成功作为一个组织的管理者，管理者的业绩不是定量的销售、合格产品的数量、招聘员工的数量或开发新产品的成功率。管理学大师德鲁克(Drucker)说:“管理者的本质贡献是帮助下属取得成功。”换句话说，经理的表现取决于他下属的整体表现。管理者在组织中的角色是帮助其成员取得更大的成功。管理者可以从以下几点帮助下属取得成功：3.尊重员工管理者应该从心底尊重每一个员工，礼貌地对待他们，不要嘲笑他们，不要傲慢，不要轻视他们，尊重他们的个性，认真听取他们的建议，让他们感受到他们对组织的重要性。管理者要尊重员工，可以从以下几点着眼：二、树立榜样1.管理者可以从以下几方面着手，借助榜样的力量激发员工的热情：1）以身作则。管理者应该以身作则，表明他们愿意致力于他们所相信的想法。让人们相信你是认真的，让人们看到你在带头做你让他们做的事情。以身作则，让想法看得见摸得着。当然，管理者应该善于发现、注重培训、大力推广和积极建立先进的组织模式，同时注重自身的示范作用，做到从点到面、从外向内、从上到下、从下到上的行为激励，从而达到最佳的激励效果。2）必须时刻关注每一位组织成员的成果。重要的是要知道，每一项成就都是来之不易的，这是成员们的辛勤工作。因此，他们需要及时的肯定和表扬。3）在关注成果的同时考察过程。如果过程不符合组织的价值观，即使结果是突出的，也不能肯定。这是本组织长期发展中必须遵守的基本原则。4）榜样被寻找出来之后，需要在组织内大力宣传。你可以召开分享会和表扬会；榜样的事迹可以被制作成图文材料，在组织内传播，或者在文化墙上发表，等等。2.做自己所说的管理者是员

一、班组长的5个角色（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。（3）桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的桥梁。（4）同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。二、班组长的6项使命（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。（4）安全防范。开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。（5）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。三、班组长的7种类型1.生产技术型生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2.盲目执行型盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。3.得过且过型在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。4.劳动模范型劳

公司用人，三原则六换掉用人第一原则：执行力强好的员工永远是执行力强的员工。用人第一原则就是要求员工具有非常强的执行力。原因有二：一、无规矩不成方圆。企业作为一个独立核算盈亏的单位，它必须要考虑到盈利，这是企业生存和发展的根基。它要想盈利，就必然要设立各种各样的内部规章制度，逐步形成自己独特的企业团队文化，要求全体员工围绕着同一个目标前进。对于任何企业和单位而言，都是这样的。企业必须先确保自己的核心价值观和企业文化不被打破。二、激烈竞争的市场环境，使得个人英雄主义不再盛行，各个企业、单位都是强调团队作战、系统作战；事实上，也只有团队作战、系统作战，企业才能在激烈竞争的环境下生存下来。这时，要想实现团队作战、统一步调，就必然要求团队中的每个员工都高度听从指挥，强化执行力，统一步调，统一行动，否则企业必将在市场环境下被淘汰。用人第二原则：专心工作对于绝大部分人来说，我们的聪明才智都属一般。因此，我们也很难做到“一心二用”。“专心工作”是好员工必备的一项素质。大体来说，员工专心工作表现在以下两点：一、定岗定员，各负其责。每个员工都有自己最核心的、最专一的、也是唯一的工作。在自己的岗位上，员工就必须发挥自己所有的聪明才智，做好自己的本职工作。二、聚焦80%的时间和精力从事自己最核心的、本职的工作，这也是最能体现员工个人的价值和能力、为企业或单位创造更大效益的标志。每个员工都有会各种繁琐的杂事，但是作为一名好员工，必须学会“20/80”原则，将你宝贵的时间和精力聚焦到你最核心的、最本职的工作上面去，只有这样，你才能创造出真正大的价值和效用，为企业多做贡献，变相的也验证了自己的价值。用人第三原则：勇担责任主动暴露问题企业所喜欢的员工，永远都是那些勇于承担责任的员工，因为他们有自信、有魄力、能带动团队中其他成员共同成长。上级放心，下属拼命，勇于承担责任的员工始终是企业的亲睐。勇于承担责任，同时敢于主动暴露问题，尽快将问题解决的员工，就事论事，不回避、不逃避，勇于面对现实和困难，直面挑战，带领团队中其他成员实现逆境突围。当遭遇问题或者困难时，主动、及时暴露出来，拒绝遮遮掩掩，分析问题并且快速解决问题，同时总结、反省和提高，提高自己的学习能力和解决问题的能力，这样的员工只会越走越顺！每个公司里必须要换掉的人第一种：对分内之事敢说“不知道”的人对分内之事说“不知道”，原因可能是“没记住”

现场检查可以分为设计与施工漏项、未完工程、施工质量三方面的检查。设计与施工漏项设计与施工漏项可能发生在各个方面，根据作者的经验和所了解的情况，出现频率较高的问题有以下几个方面：a.阀门、跨线、高点排气及低点排液等遗漏;b.操作测量指示点太高以致无法操作或观察，尤其是仅表现场指示元件；c.缺少梯子或梯子设置较少，作巡回检查不方便；d支吊架偏少，以致管道挠度超出标准要求，或管道不稳定；e.管道或构筑物的梁柱等影响操作通道；f.设备、机泵、特殊仪表元件(如热电偶、仪表箱、流量计等)、阀门等缺少必要的操作检修场地，或空间太小，操作检修不方便。未完工程未完工程的检查适用于中间检查或分期分批投入开车的装置检查。对于本次开车所涉及到的工程，必须确认其已经完成并不影响开车。对于分期分批投入开车的装置，未列本次开车的部分，应进行隔离，并确认它们之间相互不影响。但下列一些内容不属于未完工程：a.法兰、阀门处的隔热。在开车升温过程中，要进行法兰、阀门等可拆卸连接处的泄露检查和螺栓的热紧工作，故局部隔热应在开车后再实施。b、地沟敷设的盖板、阀门井盖板等。道理同上，开车正常后再盖好盖板。c.用于法兰热紧用的临时脚手架或操作台。道理同上，开车正常后再进行拆除。施工质量施工质量可能发生在各个方面，应做全面检查。1.管道及其元件方面此方面容易出现的问题有：a.有方向性的阀门，其方向装反。有方向性的阀门有止回阀、截止阀、安全网、角阀、大多数疏水阀等，这些阀门一旦方向装反，有时是很危险的，故开车前必须加以改正；b.盲板(尤其是8字盲板)位置状态不对，应结合操作及时进行调整;c.阀门、法兰、螺栓等型式不正确。不同型式的阀门，各有各自的特点，如果实际型装的阀门与设计不符，会给操作带来一些不利的影响，严重时会造成事故。不同的法兰型式具有不同的适宜适用条件，例如不能用平焊法兰代替对焊法兰用于苛刻条件下，否则密封性能将得不到保证。不同的螺栓也具有不同的适用条件，单头螺栓不能代替双头螺栓用于苛刻条件下，否则同样使法兰密封副的密封性能得不到保证。除此之外，尚应观察螺栓数量是否齐全，螺栓直径及露头长度是否均匀一致，是否符合标准要求等;d.管道及其元件的材质和压力等级与设计要求不符。这是比较严重的施工错误，一旦发生，引发事故的可能性很大。通过检查管子及管件上的材料标记、法兰及螺栓上的标记、阀门及小型管道设备上的铭牌可以

1.摆脱垃圾立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员,那么会为自己节省很多时间,也会与其他团队成员的关系更为友好。2.重用贤者让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。许多企业在招聘时,很重视工作态度和技能,但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。3.树立目标为团队设定愿景,并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明,为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。里程碑能让你告诉他们自己的表现。4.提高参与跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单,但许多团队领导者会忘记告知团队成员,在完成计划的过程中,他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长,那么人们的注意力就会飘散到其他地方。5.守时守信同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样,团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员,他(她)也应该和其他人一样,为自己的迟到负责。6.定期谈话定期与每位团队成员进行面谈,至少每月一次,最好每两周一次。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。7.减少会议减少全员会议的次数,更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占,而且这些会议他们真的没必要参加。如果只和最需要的人开会,会议数量更少,团队也会更快乐。8.绩效评估进行年度绩效评估,并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。9.承担责任让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作,那么你就得和他(她)好好谈谈。如果不这么做,其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人,但更怨恨你。10.扬长避短至少每年衡量一次团队的进步。团队领导者应该养成习惯,每年以一些工具为标准,评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来,领导者能够通过这些评估其长处和短处；你会发现,这样做更容易就需要改进的地方达成共识。

现场检查可以分为设计与施工漏项、未完工程、施工质量三方面的检查。(一)、设计与施工漏项设计与施工漏项可能发生在各个方面，根据作者的经验和所了解的情况，出现频率较高的问题有以下几个方面：a.阀门、跨线、高点排气及低点排液等遗漏;b.操作测量指示点太高以致无法操作或观察，尤其是仅表现场指示元件；c.缺少梯子或梯子设置较少，作巡回检查不方便；d支吊架偏少，以致管道挠度超出标准要求，或管道不稳定；e.管道或构筑物的梁柱等影响操作通道；f.设备、机泵、特殊仪表元件(如热电偶、仪表箱、流量计等)、阀门等缺少必要的操作检修场地，或空间太小，操作检修不方便。(二)、未完工程未完工程的检查适用于中间检查或分期分批投入开车的装置检查。对于本次开车所涉及到的工程，必须确认其已经完成并不影响开车。对于分期分批投入开车的装置，未列本次开车的部分，应进行隔离，并确认它们之间相互不影响。但下列一些内容不属于未完工程：a.法兰、阀门处的隔热。在开车升温过程中，要进行法兰、阀门等可拆卸连接处的泄露检查和螺栓的热紧工作，故局部隔热应在开车后再实施。b、地沟敷设的盖板、阀门井盖板等。道理同上，开车正常后再盖好盖板。c.用于法兰热紧用的临时脚手架或操作台。道理同上，开车正常后再进行拆除。(三)、施工质量施工质量可能发生在各个方面，应做全面检查。1、管道及其元件方面此方面容易出现的问题有：a.有方向性的阀门，其方向装反。有方向性的阀门有止回阀、截止阀、安全网、角阀、大多数疏水阀等，这些阀门一旦方向装反，有时是很危险的，故开车前必须加以改正；b.盲板(尤其是8字盲板)位置状态不对，应结合操作及时进行调整;c.阀门、法兰、螺栓等型式不正确。不同型式的阀门，各有各自的特点，如果实际型装的阀门与设计不符，会给操作带来一些不利的影响，严重时会造成事故。不同的法兰型式具有不同的适宜适用条件，例如不能用平焊法兰代替对焊法兰用于苛刻条件下，否则密封性能将得不到保证。不同的螺栓也具有不同的适用条件，单头螺栓不能代替双头螺栓用于苛刻条件下，否则同样使法兰密封副的密封性能得不到保证。除此之外，尚应观察螺栓数量是否齐全，螺栓直径及露头长度是否均匀一致，是否符合标准要求等;d.管道及其元件的材质和压力等级与设计要求不符。这是比较严重的施工错误，一旦发生，引发事故的可能性很大。通过检查管子及管件上的材料标记、法兰及螺栓上的标记、阀门及

1、过于争强好胜在任何情况下，不惜成本地去“赢”，这种深层的内在心理需求几乎是“造成所有行为问题的根源所在”，作者并不是不同意“竞争”，而是建议领导者理性地面对竞争，如果为了赢而去赢，过度竞争,超出了事情本身的价值，偏离了目标，付出不必要的代价。2、增加过多的价值也就是你总是情不自禁地修改同事或者下属已经很成熟的想法。“成功人士很难做到耐心聆听其他人告诉他们一些自己已经知道的东西，即使听他们也会事先声明‘你说的我都知道’或者‘我知道有种更好的方法’。”这种行为的缺陷在于，虽然可能对某个想法稍加完善，但却会导致其他人的积极性、承诺和责任感大大下降。3、做出评判总是习惯于评判、打分或者把自己的标准作为通用的标准。领导者的评价或者打分让别人很看中，有时候并不知道该怎么办，犹豫、猜测。所以，收到信息，不要随意评论，关注在“解决问题”上面。4、做出破坏性的评论人有时候都不经意地开些玩笑、调侃、讽刺、或者喜欢捉弄别人，但领导者必须知道您的负面的评论可能会严重地伤害工作关系。这真的是破坏性的，对于这个习惯，马歇尔·戈德史密斯也建议用罚款的方法来纠正。5、习惯以“不”，“但是”，或者“然而”作为开场白几乎所有的人都有这个习惯，而其中绝大多数人根本没有意识到自己有这个习惯。但马歇尔·戈德史密斯说，只要你留心观察，“你就会发现人们是如何利用这些字眼来获得或者巩固自己的权威。你还会发现人们对这些字眼的抵触情绪有多么强烈，这种情绪可能是有意识的，也可能是无意识的，以及它们是如何让讨论陷入僵局而不是打开局面。”6、向别人炫耀自己的聪明“这是另一个我们需要克服的坏习惯。”提醒我们要谦卑恭敬。7、愤怒的时候发言情绪暴力。相信大家都理解，但是如何能很好的控制自己的情绪，这是大课题需要每一位领导者修炼。8、喜欢否定别人，或者说“我来解释一下为什么那样做不行。”通常领导者这样的表达都是无意识的，习惯性的。马歇尔·戈德史密斯认为这种行为是明明想帮助别人，却对对方给予了真正彻头彻尾的否定。9、保留信息有时候故意隐瞒信息，不分享，或者可能跟争夺权利有关。有时候是无意识的就没有让信息顺畅的沟通，马歇尔·戈德史密斯认为，即使最善良的人也在不停地发生这种行为。“有时候太忙了我们没有时间回复别人有价值的信息，有时候忘记叫某人参加会议或者讨论，有时候把任务分配给下属但又没有明确告诉他们该怎样完成任务，这些行为其实都是

流程管理存在的8个误区一流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。二认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。三流程设计与实际不符，缺乏合理性一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒绝采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借用或直接拿来的，不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性、文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服。组织设计是为了分工明确，强调的结构效益，也就是工作合理化、明晰化，流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档，就像堤坝有了缺口，就会有争执和协调不顺，事项执行不顺，迫使领导不停地充当救火队员、去沟通和协调，乃至冲到一线去补位。四将流程安排给各部门分别管理，导致流程被职能和功能分割肢解大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。五将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程。流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的因素！六没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条互联

企业安全管理人员在企业处于什么地位，应该做什么？其职责是什么？这是关系到企业科学发展安全发展的首要问题。如果对这个问题没有一个正确的认识，企业的安全生产管理将永远处于一个被动地位，大家仍会认为，企业的安全管理是安全部门的事，与自己没有任何关系。要想对安全管理人员定位于职责有一个正确的认识，首先要对安全管理有一个正确的认识。所谓安全管理就是人在生活及生产过程中，消除能导致伤害，发生疾病或死亡，造成设备或财产破损，以及危害环境的条件，从而实现生活及生产的目标。它是由四个方面要素组成：一是人；二是设备；三是作业环境；四是管理过程。在这四个要素中，人处于核心地位，没有“人”这个核心要素，就谈不上安全管理。管理过程即安全管理规则，是实现安全生产必要手段，其主要内容包括三个方面：（1）活动过程的危害识别。即：所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素。（2）活动过程的风险评价。即：各种可能的危险、危害因素，能造成多大的伤害，这种因素将造成多大损失，能否接受。（3）针对不能接受的伤害，采取安全预防措施，保持良好的安全状态。由此我们不难得出，企业的安全生产管理主体是生产过程中每个职工，它是由企业的主要负责人、生产部门和职能部门、班组长和员工构成，并非是企业安全部门的责任。明确了企业安全生产管理的主体后，那么安全部门在企业安全生产管理中将处于一种什么地位？笔者认为，不管企业管理模式是否相同，安全管理的客观规律都是一样的，安全部门只是企业的安全专业职能部门，他的职责应是：1.领导者的顾问与助手有观点认为，人人都抓好了自己的安全管理工作，安全管理部门的职能被缩小，专职安全管理人员没什么事了，该统统下岗回家了。笔者认为这是不可能的，也是做不到的。“安全员”干什么？有如下工作：制定过马路的“交通法”；提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪架天桥”的建议和意见等等，以保证大家能够快速的安全的通过马路。杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的：一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员（杜邦公司，技术最优秀的人去做安全工作）；专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指

企业管人、用人、育人、留人之道企业没有无用的人才1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人2.光环效应：全面正确地认识人才3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会6.酒与污水定律：及时清除烂苹果7.首因效应：避免凭印象用人8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上11.特雷默定律：企业里没有无用的人才12.乔布斯法则：网罗一流人才13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人以人文本的人性化管理古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。15.南风法则：真诚温暖员工16.同仁法则：把员工当合伙人17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理20.坎特法则：管理从尊重开始21.波特定律：不要总盯着下属的错误22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”23.热炉法则：规章制度面前人人平等24.金鱼缸效应：增加管理的透明度沟通是管理的浓缩比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节52.苛希纳定律：确定最佳管理人数53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和决策是管理的心脏管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半60.手表定律：别让员工无所适从61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风63.自来水哲学：大批量才能生产出

1.设备点检的分类设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。（1）开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件。（2）运行中点检是确认设备运行的状态、参数是否良好。（3）周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。2.点检的内容设备的点检内容如下所示。（1）定点。即确定设备点检的部位、项目。（2）明确点检方法。即完成一个点检项目的手段，例如目视、电流表测量、温度计测量等。（3）制定点检基准。点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据。判定基准不是很清楚时，可以咨询设备制造商或根据技术人员（专家）的经验值进行假定，以后逐渐提高管理精度。（4）设定点检周期。即一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。（5）确定点检项目由何人实施。3.点检表格的制定点检表格是对设备进行点检作业的原始记录，通常包括以下项目：点检项目、点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录和异常情况记录。以下分别是某公司发电机的开机点检表、运行点检表和周期点检表，以供参考（见表4-2、表4-3和表4-4）。表4-2发电机开机前的点检表No．点检项目判断标准结果确认1燃油油位绿色范围2负荷开关关闭状态3速度转换开关低速状态4机油油位标定范围内5冷却水位标定范围内6风扇皮带无松动损伤7输油管阀门开启状态8蓄电池观察孔呈绿色9机身无杂物满足开机条件后签名、开机注：结果确认栏里，正常记“√”，不正常记“×”。表4-3发电机运行点检表No．点检项目正常状况结果确认1油箱油位绿色范围（200～400升）2电源指示灯亮3输出频率50赫兹4输出电压380伏5输出电流绿色范围（0～1064安）6输出功率绿色范围（0～560千瓦）7单/并机开关并机状态8高/低速开关高速状态9电池开关开启状态10负荷开关开启状态11过滤器报警无12启动钥匙运行状态13冷却油压绿色范围（4～7千克/厘米2）14冷却油温绿色范围（小于100摄氏度）15冷却水温绿色范围（小于90摄氏度）16充电电流绿色范围（0～15毫安）17转速表1500转每分确认人签名注：结果确认栏里，正常记“√”，不正常记“×”。表4-4发电机（房）周期点检表No．点检项目点检方法判断标准周期结果确认1机体状态目视干净无损伤次/周2油路和油阀开关观测试验灵活无锈蚀次/周3蓄电池观测试验无溢液、电量足次/周4应急

设备维护保养制度设备管理制度汇编设备维护(三级)保养制度一级保养（日常设备维护保养）保养内容至少包括：设备的日常点检、清扫、加油、消耗品的更换及简易零件的修理，并做好更换与修理记录。1、外观整洁。2、检查各部位的运行状况，紧固松动部位，包括管线松动的固定，设备地脚松动坚固，法兰因坚固力不够出现的泄漏。3、液压润滑，清洗油路管线、清洗滤油器、油箱添加油或换油。4、安全防护、指示仪表齐全、可靠使用部门的操作人员负责设备的一级维护保养，并对设备保持完好和有效利用负直接责任。二级保养1、二级保养要完成一级保养的全部工作，要求润滑部位全部清洗，结合换油周期检查润滑油质，进行清洗换油。2、检查设备的动态技术状况与主要运行指标（噪音、振动、温升等），调整安装水平，更换或修复零部件，清洗或更换电机轴承，测量绝缘电阻等。经二级保养后要求性能达到工艺要求，无漏油、漏气、漏电现象，声响、振动、压力、温升等符合标准。3、按计划对设备局部拆卸和检查，清洗规定的部位，（如清油过滤器网、清洗水夹套），疏通油路、管道，更换或清洗油路管线、滤油器，紧固设备的各个部位。4、二级保养前后应对设备进行动、静技术状况测定，并认真做好记录。二级保养以专业维修人员为主，操作工参加。三级保养三级保养需由设备处、动力处委托生产厂商、专业机构做性能恢复检查或保养修理。操作人员设备维护保养要求：1、操作人员要经过培训，做到“四懂”、“三会”，并经考核合格后方能持证上岗操作。2、操作人员要严格按操作规程进行设备的启动、运行及停车。3、操作人员认真做好设备润滑工作，保持润滑系统完好，按规定添加润滑油（脂），认真填写设备润滑记录。4、操作人员要保持设备整洁，及时消除跑、冒、滴、漏。5、操作过程中发现设备有不正常情况，应立即检查原因，及时填写设备检修票，联系维修人员诊断处理，在紧急情况下，应采取果断措施或立即停车，并通知调度员及有关岗位和上报车间领导，不查清原因、没排除故障，不得盲目开车，未处理的缺陷，详细记录在设备巡检记录表和交接班记录上，并向下一班交待清楚。6、各承包范围内的设备、管线、仪表、基础等要保持完好、清洁，做到防腐、保温、防冻等完整有效。维修人员设备保养要求：1、维修工明确分工，对分工承包的设备、管线、仪表负有巡检、维护和修理的责任。2、维修工要定时、定点检查，主动向操作工了解设备运行状况。3、维修工对发现的缺陷