人力资源管理与组织发展本次培训研讨会的目标★了解人力资源管理在一间公司中的地位★了解人力资源管理的主要事项及过程★了解管理及组织行为对人力资源管理的影响★了解人力资源管理对组织及管理水平的评估，懂得转变对自身及企业的重要意义。★体会人力资源管理对企业成功的重要性★掌握人力资源管理的实际操作方法★了解网络与人力资源管理的关系人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000第一阶段：档案阶段办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。人力资源管理的发展阶段第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的发展阶段人力为成本/人力为资源被动反应/主动开发执行层/决策层以事为核心/以人为中心，注重人事相宜事务性策略性人力资源管理与人事管理的差异吸引合适的职工留住好的职工激励职工HRM的目标管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）HRM的目标顾问角色政策制订者用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和事（执行者/评估者）提供服务者与授权者监督审核者创新者HRM工作者职能的体现提高生产力和盈利能力提高工作生活质量保证符合法律规章制度人力资源管理工作的目的依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划何种工作对公司的成功密切相关何种方法能产生好的结果人力资源部门对公司利润的影响人力资源部的成员必须能向人们展示有效的人事活动影响着公司健康发展的标志-盈利，而且还能表明部门的效益。只有这样做我们才能证明设置人力资源部的优越性，去证明人力资源分布的合理，也才能与公司其它部门齐头并进。◼马斯洛的需求层次◼麦戈理格的X理论与Y理论◼郝兹伯格的双因素理论◼公平理论◼期望理论◼文化管理学派————人的行为、人的观念、

人力资源规划与配套体系2004年9月人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与配置考核激励工作分析培训与开发人力资源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案为什么要研究这个题目：很多企业存在这样的苦恼➢比如：“单位在经过改革以后，职工年龄、知识结构的不合理逐步凸现，由于单位战略发展的调整，需要从人力资源规划入手对单位进行全新塑造，希望能得到相关的咨询帮助”完备的人力资源规划是人力资源管理体系中与企业战略发展联系最紧密的一环竞争力竞争力人力资源规划建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备的技能确立激励员工的关键机制培养一大批认同公司企业文化的人才战略性的核心竞争力企业经营和发展战略的顺利实施✓人力资源部门的驱动力：人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面人力资源规划的内容即事先决定：➢要完成什么?（企业战略）➢要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）➢需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）➢于何时、何处完成?（人力资源配套体系）人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力资源供给预测两部分。人力资源规划的目的一、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。二、合理分配人力资源：改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理化。三、降低用人成本：分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。四、满足员工职业生涯发展的需求：结合组织与个人共同成长的生涯规划。简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。人力资源规划的可实施性有本书里写道：人力资源规划就像天气……东风——西风——南风——北风——东风人力资源规划（广义）流程战略计划宗旨环境目标战略经营计划计划方案所需资源组织策略新项目开发并购计划年度计划目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制问题分析与人力资源盘点环境评价问题确定问题选择问题说明人力资源职能盘点人力资源现状盘点需求/供

1提升公司安全部门的履职能力2集团公司安全管理形势和要求第一部分提纲安全部门怎么管？第三部分安全部门管什么？第二部分当前最紧迫的任务第四部分对安全部门负责人的几点要求第五部分33、安全管理理念和管理方式亟待转变管理理念问题:安全管理与生产经营业务管理脱节，没有真正把安全管理融入生产经营业务流程，业务与安全“两张皮”现象突出，“一岗双责”没有得到全面体现；提要求、抓策划与抓基层基础安全工作脱节，没有聚焦到分厂、作业区、班组这个最重要环节；抓责任落实与抓人人负责脱节，没有形成人人对安全负责的文化氛围。4管理方式问题：仍然靠领导重视去推动安全管理，更多地依靠安全部门和安全员去做替代式（保姆式）管理。习惯于突击的、运动式的安全管理方式，把一项长周期的基础管理当成一个项目、一项任务去抓。分厂、作业区、班组长层面“知不知、会不会、愿不愿”的问题没有解决，他们对安全管理抓什么、怎么抓不够清楚，安全管理基本知识和能力不足。上面要求多、策划多、检查多，作业区无力应付！54、基层安全管理问题突出安全管理层层衰减，分厂（车间）、作业区两个最重要的层面，成了最薄弱的环节。一些表现：（1）部分基层领导不重视。不参与安全工作策划，说不出安全管理的主要工作，依靠（赖）安全员管安全。（2）没有精心策划。多数区域安全工作小结没有反映存在问题，有的小结了存在问题，工作计划又不把解决问题作为重点；也没有很好学习领会上级工作要求，工作计划中很少体现上级精神；有的分厂工作计划仅三句话。6（3）工作方法不当。基础工作落实不到位，以安全检查代替隐患排查情况很普遍，没有很好落实隐患排查治理要求；危险源概念不清，分级管理要求不掌握；应急预案不全，有的没有演练，有的演练是另外制定方案，演练后没有总结评估；有违章指挥现象，不能严肃查处员工违章，没有建立员工诚信档案；班组安全学习流于形式，有个别甚至造假！（4）事故多发的高危项目和人群管理不到位。新建项目人员培训不到位；检修安全交底有诸多缺陷，特别是涉及能源介质的检修项目安全交底和危险源辨识不全面；协力安全管理缺少有力措施，等等。安全管理基础不牢，安全目标没有保障！75、安全管理系统问题突出（1）不善于学习领会上级精神。集团公司1#文件，在各单位安全工作要点中很少体现，对为什么要转变安全管理理念和管理方式、怎么转变等核心问题没有研究，在工作中没有体现。（2）不善于系统分析

企业竞争力与人力资源管理变革我国企业国际竞争力弱的原因是什么?我国企业竞争力还很弱，不但同美国等大国相比有很大差距，即使与爱尔兰、丹麦等小国相比，差距也很大。企业竞争力.ppt中国企业国际竞争力不强是由多方面因素造成的，无论是外部环境、还是企业的内在能力及所拥有的资源，都处于劣势地位。这与管理，特别是落后的人力资源管理的关系密切。人才竞争是企业国际竞争的核心劳动力需求的变化导致：生产知识的经济和用知识生产的经济发达国家现代服务业劳动力比例大幅度增长。包括:---信息密集服务(广告、软件和计算机等);---知识性服务(会计、建筑设计、工程策划、法律、管理咨询等人力资本增值成为员工职业发展的主题企业寿命缩短、员工的职业忠诚超过企业的忠诚国家竞争力的概念由劳动力的竞争所代替:全球出现两极人才市场:低端地方化的市场和高端全球化的市场美国战后移民政策的作用导致欧洲和日本政策的调整美国引进智力政策三个阶段第一阶段：1820-1900，人力资本引进。这一时期，林肯政府颁布了《鼓励移民法》。第二阶段：1900-1945，从移民向智力引进的转移。（1）1917年美国国会正式通过《移民法》。（2）1924年颁布的《约翰逊．里德法案》标志着美国自由移民时代的全面结束。（3）二战前夕，罗斯福总统颁布《配额法》，运有行政手段为欧洲的犹太人进入美国打开了绿灯。第三阶段：1946-90年代，引进智力政策走向规范化、制度化。（1）1952年、1962年，美国两次修订“移民法”，明文规定，“经劳工部同意的专业人员可特殊照顾。”（2）1965年10月，美国政府颁布了移民法修正条例,取消了种族岐视，并实行类别的优先制。（3）最新移民法，是1990年11月布什总统签字后，正式生效的“1990年移民法”。其中最引人注目的就是Ｈ－１Ｂ计划，是美国吸引高技术外国人员的主要途径。高技术人才引进五类优先政策美国的高技术人才引进主要分为两类，一类是“以雇用为基础”的永久性移民；一类是临时性“特殊人才签证”（H-1B）。对于“以雇用为基础”的永久性移民，有五类优先序列：第一类优先移民指有特殊才能的人、杰出的教授和研究人员、跨国公司的主管和经理。第二类优先移民是指要求具有硕士以上学位或在科学、艺术、商业等方面有特殊能力。第三类优先移民指有学士学位的专业技术人员，有两年以上工龄或接受过一年以上职业培训的美国短缺的技术工人和

危险作业是指工贸企业涉及的动火作业、高处作业、有限空间作业、吊装作业、临时用电作业、检维修作业等作业活动，这些活动极易引发安全事故。高处作业活动面小、四周临空，且垂直交叉作业多，是一项复杂危险的工作，稍有疏忽，就可能造成高处坠落或物体打击事故，这也是生产安全事故的高发领域。作业准入目前，高处作业临时用工情况突出，作业人员年龄偏大，文化程度偏低，缺乏自我保护的意识。建议涉及高处作业的企业，针对实际作业特点和客观作业条件，制定高处作业人员和监护人员的准入要求。企业安全管理要点1.作业人员上岗前应取得相应资质涉及高处作业的企业应对高处作业人员进行业务技能、安全知识和高处作业专项教育培训，应特别重视对初次作业人员的教育培训。对于从事登高架设、悬空、攀登作业的人员，应经过专业技术培训及专业考试，考试合格后持证上岗。2.风险辨识进行高处作业前，应针对作业内容和与作业活动相关的人员、设备、环境的管理进行危险辨识，并制定相应的作业程序及安全措施。危险辨识可采用交流法、安全检查表法、作业危害分析法等方法。3.制定工作方案高处作业方案可包括高处作业的安全防范措施；施工中“三宝”（安全帽、安全带、安全网）的正确使用；如有交叉作业时的注意事项；明确项目经理、专职安全员、施工员等安全生产职责；明确项目安全生产保证体系以及高处坠落应急救援预案。4.作业审批各种场景的高处作业实施前，应进行作业审批。作业审批可采用《高处作业许可证》《高处作业票》或其它适当形式，审批内容至少包括：高处作业安全技术方案或计划、作业人员和监护人员职责、作业人员高处作业专项培训、应急预案的现场处置方案、按类别对安全防护设施进行检查、验收等。高处作业场景变化应重新进行作业审批。5.培训与警示对作业人员和监护人员进行安全技术交底，告知工作场所和周围环境的风险状况、安全注意事项、安全防范措施。交底记录应留存备查。设置风险告知牌，告知作业区域、作业内容、存在的风险、安全防范措施、紧急撤离通道、作业负责人及联系方式等。根据作业特点，在高处作业现场醒目位置设置安全警示标识。6.监督检查对作业人员教育培训、持证上岗、岗位操作规程遵守、劳动防护用品使用情况进行检查对安全技术交底内容、参加交底的作业人员、监护人员、安全防范措施、作业中注意事项、签字确认情况进行检查。对作业环境、安全防护措施，包括通道、操作平台、安全网、生命绳、防坠器的设置

员工招聘管理培训2023年6月2主要内容◼招聘概述◼影响招聘的因素◼招聘规划◼专题讨论◼案例2023年6月3一、招聘概述1、招聘的由来古代招聘我国最早的招聘可追溯到殷商时期商汤五次以币聘伊君辅治国政周朝人才招聘开始形成制度三国曹操不只一次发布“求贤会”明朝朱元璋每到一处都贴“招贤榜”2023年6月41、招聘的由来◼现代招聘❑改革开放前◼缺乏选人用人的自主权，招聘的方法几乎不被采用❑改革开放后◼事实证明，招聘是一种促进“才得其用，职得其才”的有效可行的方法。招聘愈来愈成为企业补充员工的主要渠道2023年6月52、招聘的概念和意义◼招聘的概念❑指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位上的过程。作为一个重要的管理职能，招聘与其他人力资源职能有着密切的关系◼招聘的意义❑人力资源管理中占有首要地位❑影响组织今后的发展❑对“推销”企业具有重要作用❑影响企业的人员流动率❑影响人事管理的费用2023年6月63、招聘的渠道和方式◼组织内部招聘❑优势◼对候选人情况了解较深入◼群众基础牢固，容易开展工作◼发挥员工积极性，激励士气◼省时、经济❑劣势◼易于“近亲繁殖”◼组织外部招聘❑优势◼带来新观念、新知识、新思维◼易产生竞争、激发活力❑劣势◼影响员工士气◼不易开展工作2023年6月74、招聘考核◼笔试❑考察：基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力❑特点◼考核的信度和效度较高◼时间少，效率高◼心理压力小，易发挥水平，成绩较客观◼面试❑考察：分析问题的熟练程度、实践经验、思维的敏捷性、语言表达能力，以及外表、气质、风度、情绪的稳定性和应变能力2023年6月84、招聘考核◼心理测试❑诊断功能：具有什么优势❑预测功能：适应和成功的可能性◼模拟测试（情景模拟法）❑评价具有某种潜能：表现出与组织目标相关的行为二、影响招聘的因素1、外部因素国家的政策、法规，劳动力市场，行业发展情况。2、内部因素企业的声望，处于的发展阶段，招聘政策，福利待遇，成本和时间。三、招聘规划1、招聘目的补充缺员，突发的人员需求，确保企业所需的专门人员，确保新规划事业部的人员……2、招聘工作的承担者人事部门，高层领导，专家。2023年6月11招聘规划◼3、招聘计划❑主要内容：招聘人数，招聘基准，招聘经费预算❑行动计划：招聘工作小组的组成，招聘章程的制定，考核方案和则有选聘的条件……

如何构建一个有效的面试什么是面试？面试•是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。面试的目标•从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员•提供有关工作和企业的信息。•基于双方的互相适合作出招聘的决定。我们的目标？面试的三个流程面试的盘外功夫招聘面试综述面试是一门学问、一门艺术。“50%的成功取决于入职人员原来的素质。”“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘工作被视为极其重要，并很好地执行。面试中可能涉及的内容面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开的。“获取”•目标的意识•与企业的价值观配合•个人发展•职业机会•薪酬•生活方式•安全感和地位“付出”•业绩期望•遵循价值观和文化•敬业与忠诚•工作付出的时间和精力•地理位置•差旅需要员工的价值定位•从个人角度看个人与公司的隐含关系•该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才•由一系列与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较非结构化面试强•主持人易于控制局面•面试通常从相同的问题开始•灵活性不够•如面试人多易被后来应试者所掌握•应试人较多且来自不同单位•校园招聘•面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈•面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开•可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问•比结构化面试耗时时间长•对面试人得技能要求高•招聘人较为熟悉工作内容•面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式特点缺点和局限性适用情况面试方法的分类面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种。姓名申请职位一、工作兴趣•您认为工作(职位)包含什么？•为什么要申请这一工作？•您对薪资的要求是多少？二、当前工作状况•您现在工作吗？是否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？•您什么时候能和我们一起工作呢？结构化面试指导表——一举例三、工作经历•当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？•您的职责是什么？•您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？•对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？•您认为您最有成就感的一项工作是什么？四、教育背景•您都接受过什么教育和培训？•接

1自我发展与团队管理2自我发展与团队管理如何进行自我发展如何进行时间管理如何开展工作沟通如何进行团队管理3自我管理的过程★什么是自我管理？我们究竟在干什么？我自己的人生目标是什么？★回到现实中来：对自己进行客观的评价，从别人的角度对审视自己。★将知识点联系在一起：明确目标自我认识有效学习确定目标4第一章明确目标本章知识点:➢1、了解建立目标的重要性；➢2、重点掌握几种重要的思考方法：（1）左、右半脑的思维规律；（2）绘制脑图；（3）个人头脑风暴；（4）因果图；（5）W5H方法；（6）五个为什么；（7）水平思考法和六顶思考帽；➢3、能够运用不同的思考方法分析自身现状，对自己的现状进行评估；➢4、掌握在面对职业选择时如何做出有效应对：（1）改变境遇；（2）改变自己；（3）改变个人和工作之间的关系；（4）离开。5规划未来帮助你制订自己的发展计划，帮助你理解你要去哪里你现在在哪里怎样向期望方向前进怎样知道是否在前进6思考你的目标➢思考自己的过去和现在➢我对未来有什么感想➢我对未来的期望➢想从生活中得到什么➢下一步将做什么7两半球的分工测试：你是一个什么类型的人？逻辑分析文字与表达理性思维分类和排序空间想象节奏音乐色彩联想左右8脑图我的理想生活生活方式环境工作财务家庭社交父母伴侣亲友孩子9个人头脑风暴➢提出想法⚫尽可能多的想法，不怕有荒谬的想法产生⚫记下这些想法⚫思想自由翱翔⚫不要判断、批评和思考➢批评、评估和精练⚫去掉不需要的（谨慎）⚫根据价值和有用性编号⚫在剩余想法中开始工作10其它方法➢五个为什么➢因果图法➢W5H法➢水平思考法➢六顶帽子思考法11分析自己的现状：目前的满意度水平➢工作满意度➢工作时间——工作/生活平衡➢薪水➢是否得到认可（领导、同事认可）➢地位➢挑战➢安全/稳定➢与他人关系12如何选择➢改变境遇➢改变自己➢改变工作环境➢离开13总结通过有效的思考方法去思考自己及自己的目标，使我们能对自己的认知水平和能力进行分析有了总体的认识。14第二章自我认知自我认知可以帮助自己了解自己的能力本章知识点：➢了解自我认知的概念，开发和增强自我认知对于管理者来说有哪些好处，情感智能框架的内容；➢掌握提高自我认知能力的方法：（1）反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验；（2）观察其他人的反馈；➢掌握自我评估的方法。评估自我的能力主要通过：（1）领导能力；（2）激励成

1面试与面试技术2一、面试的基本程序1、面试前的准备（1）面试方式的选择：A、集体面试：*座谈方式：适合候选人比较多的初选*无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力3一、面试的基本程序无领导小组讨论方式设计*选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。人员控制在10人左右时间不低于1小时4一、面试的基本程序举例：管理职务主题：薪资提升，名额有限角色扮演：各部门经理目的：通过协商，确定提薪人员名单材料：各部门候选人的基本材料观察：表达能力和语言习惯、思维的逻辑性、对材料的理解和把握程度、组织与协调能力、管理观念、性格特征、对管理职务的理解、激励能力、沟通能力等。5一、面试的基本程序B、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）*提出的问题一般在15个左右*候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现6一、面试的基本程序（2）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。7一、面试的基本程序（3）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。8一、面试的基本程序*把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。*估计所提供的背景材的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；不可证实的材料：责任心、主动性等。9一、面试的基本程序*忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。10一、面试的基本程序（4）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应

安全标杆班组建设规范安全标杆班组建设354五个基础标准完善技能提升现场管理持续改善标杆认证四个重点员工的五件事班长五个角色安全绩效管理班组文化建设三个目标品质的标准作业安全的5S现场进步的团队氛围三个目标规范安全管理工作建立全员管理的安全机制强化安全文化理念安全标杆班组建设5标准完善技能提升现场管理持续改善标杆认证安全员培训班组内部培训操作标准管理台账完善本次认证存在的不足看板管理文件管理个人改善团队改善安全标杆班组建设5标准完善操作标准管理台账各类操作标准现场5S标准安全台账宣教台账安全标杆班组建设操作标准标按照《办公室用电管理规范》无乱接线、违规使用线排；固定设施使用固定插座。线路无老化、裸露和龟裂、插座与插头无松动和接触不良现象。按照《安全生产责任制实施细则》明确安全责任分工，签订“安全责任书”落实“一岗双责”按照《安全检查监督管理办法》定期开展安全检查，治理隐患、防范事故。制订应急方案，提高应急处理能力。根据《员工安全行为规范》生产办公场所不准吸烟，下班前及时关闭不使用的电器设备的电源、关闭门窗，清理座席。标准三标准四标准五标准六按照《中国移动安全标识VI手册》要求，搞好安全标识配置、更新工作，安全标识配置正确、齐全。按照《治安防范管理标准》的建设要求，完成物防、安防、电气、消防、技防设施建设标准一标准二。安全标杆班组建设管理台账标安全生产台账包括1、安全责任书（与主管单位及内部各班组签订的安全生产目标管理责任书、合同）；2、安全生产机构设置的文件（领导小组、安全组织等）；3、安全生产管理制度（安全生产责任制、安全技术措施计划、安全生产教育、安全生产定期检查、伤亡事故的调查和处理制度）。企业注册安全主任、安全员、班组长等岗位职责；4、上级有关安全生产管理部门制订和下发的制度性文件、通知、通报等；5、安全宣传教育培训、学习、活动资料；6、安全生产检查资料；7、安全会议记录；8、花名册：全员花名册，特种作业人员花名册；9、新员工三级教育；10、机械、电气等设备管理资料；11、安全技术交底资料；12、爆破物品管理台账；13、事故应急预案、事故记录和报告资料，安全事故调查处理材料；14、安全设施和劳保用品购买、发放登记台账。安全标杆班组建设5选拔培训安全员职责技能提升安全员培养班组内部培训任用培训实施员工所需安全标杆班组建设安全员培养技选拔培训职责任用定期参加岗位安

2023/6/271职位说明书的制作方法2023/6/272议程◼企业职能设计与职能分解◼组织结构设计与工作设计◼工作分析：目标/内容/程序/方法◼职位说明书：重要性/用途/格式/编制◼案例解析与摹拟演练2023/6/273过程框图职能设计基本职能/关键职能职能分解机构设置工作设计工作分析职位说明书工作规范2023/6/274职能设计◼什么是职能设计？对企业的经营和管理业务进行总体设计，确定企业应当从事哪些生产经营活动和管理业务，并规定其合理的结构比例。◼职能设计是企业组织设计的第一道“工序”思想是：因事定机构因机构配人员2023/6/275职能设计的作用◼使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实◼为企业管理组织的框架设计提供依据✓管理组织的各个层次、部门、职务和岗位，只是企业各项职能和业务的载体。先有职能才有结构（不能先给病人吃药，后诊断病情）2023/6/276职能设计的内容◼基本职能设计◼关键职能设计◼职能分解2023/6/277基本职能设计◼目的：对人、财、物、信息等经营资源研、供、产、销等经营环节进行系统、有效的管理。◼参考国内、国外较先进同类企业◼应考虑的权变因素：环境战略技术规模◼案例一：2023/6/278某投资管理公司基本职能◼经营发展战略◼财务（审计）◼投资管理◼资产运营管理◼人力资源◼行政办公◼经营计划◼公关与宣传2023/6/279建筑公司的基本职能◼采购管理：◼设备管理：◼成本管理：◼施工管理：◼质量管理：◼安全管理：2023/6/2710房地产开发公司◼项目前期◼资金◼设计◼市场分析与营销策划◼工程监理◼销售2023/6/2711练习一◼写出你所在公司的基本职能2023/6/2712关键职能设计◼各项职能——砖瓦材料/构件◼关键职能——承担负荷量最大的构件◼关键职能应配置在组织结构中心地位2023/6/2713关键职能的确定◼如何确定？由企业经营战略决定◼确定关键职能应思考三个问题：？为达到企业战略目标，什么职能必须得到出色履行，取得优异成绩？什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动是什么2023/6/2714练习二◼投资管理公司总部的关键职能？◼你所在子公司的关键职能？◼你所在部门的关键职能？2023/6/2715职能分解（一）◼定义：将基本职能、关键职能逐步分解化为独立、可操

01.技术生产主管是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要生产主管去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。02.良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与主管的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，生产主管必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。03.良好的沟通能力04.生产有计划生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。05.实施数据管理数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：讲求可操作性讲求真实性讲求连续性06.懂得生产成本管理一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。像一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工都开心，而车间主任做为主要的带头人，谁能不喜欢呢？07.讲究工作的方式方法08.稳定队伍，培养新人稳定车间人员和

网络时代的人力资源管理二十一世纪，请及时改变您的人力资源管理体系本次研讨会的目标★了解网络与人力资源管理的关系★了解网络时代管理及组织行为的变化★了解网络人力资源管理的主要事项及过程★了解网络招聘技术，在线评估，在线培训等操作★体会网络时代人力资源管理对企业成功的重要性日新月异的商务环境一体化经济@和e的时代电子商务先锋知识经济因特网经济电子商务精通者信息精英注意力经济电子商务离您多远呢？上网没有能上网吗有没有外部网有没有电脑有没有局域网局域网的功能发挥出来了吗？上网干什么？？？上网能干什么？？？有没有试过网上购物有个人主页没有有email没有个人企业网络还能做什么？网站与员工与顾客的关系怎样？有公司主页吗？网页或网站的功能怎样？上网还干什么？聊天，交友，写信，上班？！企业价值链的改变研究消费需求生产运输供应销售顾客服务分销渠道企业价值链中的增值：DELL的直销B-B，B-C，C-C只有“人”才能给企业增添价值信息流，资金流，物流的变化信息流的分布决定了企业的组织架构资金流的安全性，高效性物流成为电子商务企业飞速发展的瓶颈企业的组织架构，人员构成必须适应以上变化知识的传播才是力量-----知识管理知识就是力量知识的传播才是力量知识已成为最重要的生产要素只有不断地应用和更新知识，才能富有和成长。如何更好地积累，储存和共享知识？转化个人知识为组织知识工作场所的改变◆无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）◆团队，工作组，资源利用，互相学习的组织◆知识资产，人员资产管理◆共享服务中心，战略性利用外部资源◆数据，信息和知识的区别，知识管理VirtualHR人力资源管理系统角色的转变传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务交易处理知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价网络经济与人力资源管理•INTERNET------顾客关系•INTRANET------员工关系•外部网---------供应商--分销商—合作伙伴关系人力资源管理与网络的结合：在线人力资源管理网络经济与人力资源管理人力资源管理与网络的结合

卓有成效管理者的项修炼卓有成效管理者的4项修炼转换角色用人所长理性决策有效沟通修炼1：转换角色例：W君W君是一个非常成功的销售人员，一年前被提升为办事处主管，负责管理销售人员。被提拔为办事处主管，他认为是自己的努力工作得到了领导的认可。他暗下决心一定要发扬这些好的传统，为公司多做贡献。在接下来的时间里，他更加发奋工作，事必躬亲，办事处90%的项目是他亲自抓的。每次抓项目，他都根据以前当销售人员的成功作法，在脑子里分析一下该项目成功的关键因素，以及需要公司内部哪些资源支持，然后身先士卒，并要求下属作为资源积极配合他“攻项目”。然而，他的下属普遍反映，他们在工作时没有多大的责任感，除了每天无目标地跑龙套以外，除了没完没了地被批评外，没有任何成就感，办公场所混乱，人员忙闲不均。新来的员工没人答理，思想混乱，相互之间摩擦时有发生。有关领导于是找W君谈话，请他注意下属们的感受，注意调动他们的积极性。又经过半年的努力，他对影响别人去做好工作仍然没有起色。到头来在公司的帮助下，他又去搞销售工作。例：W君管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？❖管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。❖管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标管理者从事的主要活动计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保其按计划完成导致实现组织目标不同层次管理者每种职能的时间分布计划15%组织24%领导51%控制10%计划18%组织33%领导36%控制13%计划28%组织36%领导22%控制14%基层管理者中层管理者高层管理者个人素质的“冰山模型”知识技能自我意识动机心理类型知识：在一个特定领域所获取的信息技能：通过运用知识所表现出来的行为自我意识：态度、价值观以及自我形象动机：驱动行为的深层次需要心理类型：感知事物与思考问题的特定倾向测试：动机结构（10分钟）成就动机（需要）追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。❖渴求把事情做得完美❖追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励❖个人能够为解决问题的方法承担责任❖喜欢设置具有适度挑战

安全标志是任何工作场所的重要组成部分，尤其是仓库。不断移动的机器和车辆、周围工作的行人，是存在许多潜在危险和风险的地方。标志有助于降低人员受伤和货物意外损坏的风险，保护工人和公司。要求工作场所以及公共场所需展示安全标志，以警告人们潜在的危险。不同的环境需要根据该空间中的危险性进行不同的标志。安全标志有助于人们运用常识来避免危险，但也有助于提醒员工注意安全规则。例如，“湿地板”标志会告知人们危险，以便他们可以避开该区域，而“必须戴手套”标志则强制执行您的安全程序。每家公司都需要一个健康和安全政策，安全标志应该被纳入其中。无论是佩戴安全设备还是限制进入危险区域，标志都有助于告知人们现行法规。这在存在大量潜在危险的繁忙区域（例如仓库地板）中至关重要。为了保证员工的安全，仓库必须有标志来警告潜在的危险并执行规则。基本仓库标志如果您管理仓库楼层或负责工作场所的健康和安全程序，请检查您是否考虑了潜在的危害。标志是执行法规和确保人员安全的重要方式。叉车标志当叉车在您的仓库空间中移动时，它们可能会对员工造成危险。放置警告人们他们存在的标六项关于叉车安全的重要提示原创易信安叉车安全与管理2022-08-1708:20发表于江苏收录于合集#叉车安全驾驶38个#叉车管理系统42个#安全驾驶14个#叉车安全提示41个#仓库安全68个叉车在仓库、零售店和其他行业中扮演着重要的角色。超过1,000,000台叉车在运行中，同时帮助员工保持生产力，效率和组织。尽管它们以提高效率而闻名，但与叉车相关的违规事件每年都被列入OSHA的十大违规事件之列。该机构估计，每年发生11万起涉及叉车的事故，这些事故给企业造成的损失估计为1.35亿美元。雇主可以做些什么来保障工人的安全？以下是提高叉车安全的六个技巧。提供叉车安全培训员工在使用叉车之前，必须接受符合OSHA要求的培训。OSHA关于动力工业叉车的标准要求雇主提供以下作为叉车安全培训计划的一部分。1培训计划包括内容:安全操作通则现场使用的叉车类型叉车和动力工业设备造成的危险2一般安全要求：受训人员只有在受过培训并有经验指导他人的员工的监督下才能操作叉车。训练有素的操作人员必须在工作场所评估中证明他们知道如何安全地完成工作。雇主必须提供正式的培训，包括讲座、视频、软件培训、书面材料、演示和实践经验。雇主必须证明员工接受了所有要求的培训，并至少每三年对每个叉车

仓库安全|个人防护装备信息图PPE（个人防护设备）是为限制接触有害物质或危险条件而佩戴的设备。它旨在保护员工免受伤害，包括冲击、温度、有害化学物质、灰尘等。个人防护设备(PPE)在执行任何类型的潜在危险工作时都适用于个人安全。可用的PPE范围从安全眼镜、安全帽、手套和实验室外套，到HazMat防护服、呼吸器等。跟随以识别用于保护个人免受伤害或疾病的设备类型。01头部和听力保护从事建筑、修剪树木等危险工作时，需要头部保护（安全帽）。A、B或C级安全帽可以预防坠落物体、触电或头部烧伤等潜在危险。保护您的耳朵免受噪音和振动的影响，这些噪音和振动可能会在工作时造成永久性听力损失。请参阅OSHA的出版物3074(2002)以了解允许的分贝声级。听力保护选项包括：一次性耳塞、预制或模制耳塞和耳罩。02躯干保护高能见度安全背心和围裙可以防止危险，例如化学飞溅和低光情况。铅围裙和屏蔽有助于防止辐射暴露。03足部保护可能与脚接触的通电导体，到坠落或滚动的物体，或可能刺穿鞋底的物体；鞋类必须符合ANSI7-14-1991标准。根据所从事的工作，可能需要脚趾防护装置、足部和胫部防护装置、导电或电气危险装置以及安全脚趾鞋。04眼睛和面部保护必须使用适当的眼部和面部保护装置，例如安全眼镜、护目镜和面罩，以防止与飞沫、熔融金属、液体化学品、酸和腐蚀性液体、化学气体和蒸气或潜在有害光相关的危害辐射。05呼吸系统防护当工程和行政控制不充分时，应使用呼吸保护来防止化学和物理特性的吸入危害。根据有害物质的毒性和浓度，选择空气净化呼吸器或供气呼吸器。06手部保护工作环境将有助于确定必须佩戴哪种类型的手部保护装置以防止：有害物质—合成手套、严重割伤、刺伤、擦伤或撕裂伤—皮革、帆布或金属网手套、化学烧伤和热烧伤—芳纶纤维手套、有害的极端温度—镀铝手套可以做些什么来确保正确使用PPE？个人防护设备必须专为安全而设计和制造。PPE需要以合适的尺码穿着，按预期使用，并以清洁可靠的方式进行维护。确保适当的护理和轻松获取PPE可能是危险暴露和安全工作之间的区别。84%头部受伤的员工没有佩戴头部保护装置50%的建筑工人在职业生涯中会遭受严重的眼部伤害如果使用适当的听力保护，99%的噪音引起的听力损失是可以预防的25%的工作场所事故涉及手和手指在所有报告的致残伤害中，有25%涉及足部受伤

《职位说明书》编制人力资源部2003-2-262•了解职位说明书的作用•了解职位说明书的结构和内容•掌握如何编写职位说明书我们的目标3绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标4组织设计经营管理绩效管理文化职位说明目标确定绩效评估职位评估薪酬政策人力资源开发5职位说明书：关于一个职位所承担的工作任务、职责和对任职者要求的书面描述。6职位说明书的结构•职位基本信息•设立职位的目的•直属员工人事权限•职位最低要求•职责描述：责任范围、级别、衡量标准7职位说明书的作用☺引导新员工进入职业角色☺明确职位的工作性质-职位设立目的☺明确职务的职责和权限-职责描述☺提供工作评估指标和依据-衡量标准☺协助人员招聘与选拔-职位最低要求☺为人员培训、发展提供依据-职责描述、要求☺提供薪酬评价标准8•职位基本信息职位确立日期：200--职位编号：•部门：职位：任职者：任职者签字：•其上级主管职位名称：主管人员姓名：主管签字：•部门总经理签字：职位说明书9职位说明书设立职位的目的（职位存在的理由和目标）为……在……做……•该职位为组织的整体目标完成承担了什么？•该职位对组织独一无二的贡献是什么？•组织为什么需要这个职位？10目的(职位目标、条件和存在的理由)结果市场份额利润销售额数量质量服务政策原则准则监督管理组织指导推荐计划执行目标?条件?职位存在的理由?为了做什么在$11为为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象,在在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,做制定销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。职位目的-大区销售经理12职位说明书设立职位的目的（职位存在的理由和目标）为……在……做……总裁秘书：为了确保总公司决策层的正常运转，……网络主管：为满足总公司工作需要，为建立协同办公网络平台提供技术管理与服务，……13职位说明书设立职位的目的（职位存在的理由和目标）为……在……做……•为集团总公司领导层战略决策提供支持，促进企业内部管理规范有效，提升企业品牌形象，以协助集团领导实现集团经营发展的目标和任务，促进集团的可持续发展•按照国家有关方针政策、集团发展战略和集团领导

公司级安全教育培训班组长安全认知一、企业生产基层管理的重要性•（一）中国企业的问题在哪里？对100多家不同类型企业绩效的调查，发现：•1、认识上的误区：绝大多数企业没有认识到企业班组也即是企业细胞的决定性作用，其实就象一个人一样，无任用什么药，细胞不健康、无活力，都不能解决问题。•2、被培训遗忘的一族：99%以上的班组长未接受过系统化、规范化的履职能力培训。•3、能力的严重不足：绝大多数班组长是技术和业务上的精英、管理上的弱者。会做事而不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不能解决问题，会工作而不会处理关系。个人技能强而不会利用资源……同时，个人职业素质也存在责任意识不到位情况（二）基层管理与基础管理者的重要性一般企业看高层队伍，企业优秀看中层队伍，企业卓越看基层队伍！•当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。•是班组长这样的生产现场基层干部时时在生产现场、在终端、时时盯着员工、时时控制着产品质量、生产成本、生产进度、生产安全……如果生产基层干部不负责任、如果生产现场基层干部思维方式错了、如果生产现场基层干部不会管理……那么，消费者、竞争对手、媒体一刻都不会停止对你的攻击；员工一天都不会停止抱怨。•班组长、工段长、车间主任是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，现场干部的理念和管理素质直接影响所辖班组成员。在组织中处于承上启下的关键作用，是现场一线生产的直接指挥者、辅导者和反馈者。他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。日本制造业的辉煌，受益于对现场和基层主管的重视，因为：赢在中层，决战在基层。讨论•你想像中的班组长及其他生产基层管理人员是怎样的？•谈谈自己的未来的就业意向及职业规划？职业的选择是人生事业发展的起点，选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业选择职业生涯路线的选择我想往哪一路线发展？价值理想成就机会兴趣我可以往哪一路线发展？组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣势分析挑战与机会分析目标取向能力取向机会取向生涯路线的确定综合分析我适合往哪一路线发展？职能技能情商学历性格职业目标的选择⚫目标选择的基本步骤制定行动计划确定事业目标选择生涯路线

1甄試技巧2核心價值與原則願景/使命公司業務策略公司政策與過去實際例子決策與行為表現員工眼中的公司文化3甄選的目的※甄選合適的人員從事合適的工作※甄選有潛能的人來幫助公司的成長4甄選與評估的重要性※甄選合適的人員可以增強組織的功能及幫助組織成長※雇用不合適的人員會增加公司時間、金錢與士氣的成本※面談是公司甄選程序上最重要的步驟5林肯說：『當我打算和某人理論時，我花三分之一的時間想自己應該說什麼，而花三分之二的時間想對方會說什麼』6『面談；名詞，面對面的交談』偉氏大辭典7『多留意你的談吐，以免損害了你的前程』莎士比亞8影響面談的因素1.月暈效果2.第一印象3.相似印象4.對比印象5.刻板印象6.最後印象7.面談者的經驗8.所呈現的資料9.雇用的壓力10.肢體語言9面談者的訓練和養成訓練良好的面談人員，能夠在面談過程中將所必須具備的知識、技術與能力傳遞給應徵者，使應徵者瞭解他是否合適。同時在傳遞的過程中，面談者必須瞭解應徵者是否具備工作所需要的知識、技術與能力。1011有效的學習可以改善本身的行為1.觀察工作2.主動參與實際操作3.知識的回饋面談者與工作者的經驗交流4.持續的練習，增進對工作的瞭解與熟悉5.資料的收集與分析(重要事件法等)6.學習如何將結果轉移如以問題的模式來轉換SKA12完整的面談詢問有關旳成就或挫折瞭解這個人過去的狀況個人的優缺點是否可以彌補或給公司帶來益處面談的漏斗理論提供公司的資訊13主要的需求-你在找什麼?所擔負的責任工作結果行為表現主要的成功因素14角色的互動角色意識技巧組織(公司)的要求知識面談者面談者個人的需求(理想)交互影響應徵者151.具備相關的知識2.熟悉各項技巧3.了解組織要求4.了解面談者個人的需求5.掌握交互的影響6.有效的面對各類應徵者面談前的準備16應徵者的互動狀況主管應徵者其他內外部的人一起工作者部屬17完整的職務說明書1.工作功能2.所需經驗與訓練3.所需教育背景4.主要與次要的工作職責5.重要的工作指引18工作說明書包含的項目1.職務/職銜2.從屬關係3.職責與工作內容4.教育水準與訓練需求5.經驗的需求6.專業的知識、能力及技術的要求7.個人的人格特質8.其他的需求，如※出差※夜班※生理/心理狀況19重要事件在收集工作上的資訊時，採用“重要事件”法可以幫助我們收集到更多有關工作行為的細節部份。重要事件比工作任務更能

安全评价的基本原理与方法一、安全评价的基本原理二、定性安全评价三、安全评价的指标四、定量安全评价本章主要内容SafetyAssessment3.1.1安全评价的基本原理3.1安全评价的基本原理安全性评价的主要任务是寻求系统安全的变化规律，并赋予一定的量的概念，然后根据系统的安全状况、危险程度采取必要的措施，以达到预期的安全目标。如何掌握这种规律和结果，如何建立安全评价的数学模型才能得到有关系统安全程度的准确的量的概念，以及采取什么样的措施，从何处着手解决问题才能达到系统安全的目标，这些都需要在正确的理论指导下进行。这就要研究和探讨安全性评价的基本原理。SafetyAssessment1.相关性原理（1）概念系统的整体功能和任务是组成系统的各子系统、单元综合发挥作用的结果。因此，不仅系统与子系统、子系统与单元有着密切的关系，而且各子系统之间、各单元之间也存在着密切的相关关系。所以，在评价过程中只有找出各部分的相关关系，并建立相关模型，才能正确地对系统的安全性作出评价。3.1安全评价的基本原理SafetyAssessment（2）最佳安全系统每个系统都有本身的目标或目标体系，而构成系统的所有子系统、单元都是为这一目标或目标体系而共同发挥作用。如何使这些目标达到最佳，是系统工程要解决的问题。因此，系统应该包括：①系统要素X，即组成系统的所有元素；②相关关系集R，即系统各元素之间的所有相关关系；③系统要素和相关关系的分布形式C。要使系统目标达到最佳程度，只有使上述三者达到最优结合，才能产生最大的输出效果E。即E=maxf（X，R，C）3.1安全评价的基本原理SafetyAssessment对系统安全性评价来说，就是要寻求X、R和C的最合理的结合形式。所谓最合理的结合形式，即具有最优结合效果E的系统结构形式以及在E条件下保证安全的最佳系统。安全评价的目的，就是寻求最佳生产（运行）状态下的最佳安全系统。因此，在评价之前要研究与系统安全有关的系统组成要素、要素之间的相关关系以及它们在系统各层次的分布情况。例如，工厂的安全决定于构成工厂的所有要素，即人、机、环境等，而它们之间又都存在着相互影响、相互制约的相关关系，这些关系在系统的不同层次中表现又各不相同。3.1安全评价的基本原理SafetyAssessment（3）相关性应用要对系统作出准确的安全性评价，必须对要素之间及要素与系统