坠落预防和坠落保护措施要减少和杜绝常见建筑工程高空坠落事故的发生，就必须了解一些常见的建筑工程高空坠落事故，看如何加强对这些常见高空坠落事故的管理和技术方面的预防。因此，本文就将列举分析一些常见的建筑工程高空坠落事故，探讨如何从管理方面预防此类事故的发生，以及怎样从技术上预防高空坠落事故，保证建筑施工人员的安全。一、常见建筑工程高空坠落事故在建筑工程作业时，危险性较大，稍微不慎，就可能导致生命危险。在建筑工程中，常见的高空坠落事故有比如不小心，从踩着的脚手架上坠落下去；在攀高的梯子上面作业的时候，不小心滑落下去；在悬空的高处作业的时候坠落下去；在一些洞口，比如通道口、电梯口、预留口、阳台口、楼梯口等坠落下去；在登高的过程中坠落下去；在屋面作业的时候坠落下去；在其他一些高处，比如电杆、架构、设备、树、铁塔，作业的时候坠落下去。这些高空坠落事故的发生，往往有两种原因，一种是施工工人自身的原因，还有一种是作业设施安全性的原因。施工工人自身原因是指施工工人在高空作业的时候用力过猛，面对狭小的立足面，身体失去控制，使得身体的重心超出了立足面，加上不谨慎，所以造成高空坠落事故的发生。另一种原因则是指高处的作业设施欠缺足够的安全性，安全基础不牢固，所以容易发生事故。因此，为了减少高空坠落事故的发生，相关单位和人员必须从管理方面和技术方面做好预防措施，减少事故发生的可能性。二、管理方面预防措施1、加强安全教育①、加大对安全生产的投入，设置安全管理机构及配备专职安全管理人员，使安全生产的各项措施落实到人。②、加强对一线作业人员，尤其是民工的培训教育。公司安全培训教育的主要内容是：国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准、规范、规程和企业的安全规章制度等。项目安全培训教育的主要内容是：工地安全制度、施工现场环境、工程施工特点及可能存在的不安全因素等。班组安全培训教育的主要是：本工种的安全操作规程，事故案例剖析、安全纪律和岗位讲评等。从而增强工人的安全意识，掌握安全知识，提高职工搞好安全生产的自觉性、积极性和创造性，使各项安全生产规章制度得以贯彻执行。③、坚持班前安全活动，针对班组专业特点和作业条件，进行安全技术交底。安全技术交底主要包括两方面的内容：一是按照施工方案的要求，对施工方案进行细化和补充；二是要将操作者的安全注意事项讲明，保证操作者的人身安全。④、落实安全生产责任制，强

仓库货架的风险和预防措施仓库的主要安全风险仓库发生工业搁板的风险主要是负载下降和交通事故。它们的起源可能非常不同：在走廊或工作区域负载下降的情况下，例如金属搁板的风险：金属搁板的设计或安装问题。修改工业搁板的原始特征。单位负载的问题。安装上的冲击或碰撞。关于导致车辆与/或在仓库内循环的人之间碰撞的交通事故。主要原因如下：整个安装过程中照明不当。仓库走廊宽度不当。操作员超速或鲁莽驾驶。我们可以对工业搁板采取哪些预防措施？确实不存在零风险，但公司可以在仓库货架上实施预防措施，以确保有效的安全条件。这些措施可能涉及安装、机器、培训员工或保护工业货架的要素。1.与存储解决方案的规格和设计相关的预防措施：最重要的是，对于行业来说，与著名存储解决方案的制造商或分销商合作，确保金属机架的设计和维护符合法规（EN15512、EN15620等）至关重要。此外，还需要有关：安装计划。具有安全使用存储解决方案的有用信息的搁板负载板。安装在仓库中的存储解决方案的用户和维护手册。2.工业搁板中的预防性保护元件：所有存储解决方案都有配件和部件，建议安装这些配件和部件，以维护货架的安全，因此，整个仓库以及在那里工作的人员的安全。这些搁板保护元素如下：支柱保护器被动搁板保护配件，必须至少安装在交通走廊、隧道或航运区，高度为400mm或更高。在工作走廊区域，它不是强制性的，对于引导式手推车（机械或有线引导），它没有必要。每个连接器上的安全销（每平滑2个）。安全别针是放置在带螺柱的铁轨连接器上的单独安全元件，可防止意外退出铁轨。安装安全停止这是一种针对搁置的预防措施，可以是单双号。他们的主要功能是防止金属机架的托盘在面对不适当的操作时掉落。后站不应用于托盘定位。它们由排列在螺柱两侧的2台控制台上的金属轮廓形成。安装以下配件，用于使用单基托盘或容器的存储解决方案：网格面板它是用作负载级别的元素，用于支持托盘的货物及其不同的负载。矩形网与卧铺本身结合，使结构更加刚性。该套装放置在铁轨上，无需在工业货架上增加紧固件。还可以为手动拾取机架安装网格尺寸，使解决方案适应每个客户所需的产品的测量和重量。枕木AR机架有3种类型的卧铺，适合具有各种功能的机架：•TM55木质卧铺：它们经过专门设计，能够放置在厚度为22mm的木板或刨花板上（木材在光滑的高度）。•T451支持卧铺：T451支持卧铺是固定垂直于导轨的结构元件

本指南明确了安全风险辨识、评估、分级管控以及隐患排查治理的方式、方法，供各工贸企业在安全生产风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制建设中作为参考。本工作指南适用于本市范围内的冶金、有色、建材、机械、轻工、纺织、烟草、商贸等工贸行业的安全生产风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制建设。术语与定义（一）风险：发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害、健康损害、财产损失或环境影响的严重性的组合。（二）风险点：风险伴随的设施、部位、场所、区域和系统，以及在设施、部位、场所、区域和系统实施的伴随风险的作业活动，或以上两者的组合。可划分为静态、动态两类。1.静态风险点是指生产过程中有关设备、设施、部位、场所、区域的风险点。2.动态风险点是指生产过程中所有常规和非常规状态的操作及作业活动的风险点。（三）危险源（危险有害因素）：可能导致人身伤害和（或）健康损害和（或）财产损失和（或）环境影响的根源、状态或行为，或它们的组合。可划分为第一类、第二类两类。1.第一类危险源指生产过程中固有的各种能量或有害物质，也就是根源、源头类危害因素。2.第二类危险源指导致约束、限制能量或有害物质措施（屏障）失效或破坏的各种不安全因素。（四）风险辨识：识别危险有害因素的存在，并确定其分布和特性的过程。（五）风险评估：运用定性或定量的分析方法对危险有害因素所伴随的风险进行分析、评估的过程，得出评估结果。（六）风险分级：根据风险评估的结果，对不同风险按照需要关注程度进行排序的过程。（七）风险分级管控：按照风险不同级别、所需管控资源、管控能力、管控措施复杂及难易程度等因素而确定不同管控层级的风险管控方式。（八）事故隐患：违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的人的不安全行为、物的不安全状态、场所的不安全因素和管理上的缺陷。（九）隐患排查：指组织对事故隐患进行排查的行为，是以风险管控措施为重点，对其有效性进行经常性核实确认和不断完善，是控制、降低风险的保障手段。（十）隐患治理：指消除或控制隐患的活动或过程，企业应根据隐患排查的结果，制定隐患治理方案，对隐患及时进行治理。本清单供企业开展安全风险辨识时参考使用，企业应结合自身实际情况，全面识别本企业所有工艺装置、设备设施、场所以及作业活动中正常、异常、紧急三种状态下可能存在的

1“领导力与激励”应用与行动表单表单一：给领导画像给好的领导、糟的领导认真画张像，看看你像谁，或者你希望长得像谁。☞你遇到过好领导吗？如果遇到过，请描述他的三个好的特征：特征一：特征二：特征三：☞你遇到过糟领导吗？如果遇到过，请描述他的三个糟的特征：特征一：特征二：特征三：☞你现在的上司如何？好在哪里？糟在哪里？好糟☞结合培训内容，给好领导和糟领导画张像（用三个特征即可）好领导形象糟领导形象特征一：特征二：特征三：特征一：特征二：特征三：2表单二：权力——影响力清单你靠什么在管理下属？是权力，还是影响力？你目前拥有的权力你有哪些影响力（举例说明）1．1．2．2．3．3．4．4．5．5．请自我评估一下，你目前主要靠什么实现领导？3表单三：建立影响力：一个行动计划本课程给出了8种建立影响力的途径，途径也远不止8种，请选择一种，制订一个行动计划，以期建立你的影响力。步骤一：你建立影响力的途径是步骤二：你期望达成的目标是步骤三：你的行动计划是（以6个月为限）步骤四：3个月后的评估。你的计划执行得如何？有哪些改变？计划执行情况发生的变化步骤五：6个月后的评估你是否达成了预期目标？如果没有达成目标，你将如何？4表单四：如何领导（Ⅰ）对于处于“低能力、高意愿”和“部分能力、低意愿”状况的员工，你采用哪种领导风格？请制订一个行动计划并加以执行。☞请描述这位下属的目前状况☞请你与他（她）沟通，制订一个改进的目标☞行动计划你的领导风格行动要点日程或场合☞6个月后的评估是否达成目标实际的行动下属的评估今后的改进5表单五：如何领导（Ⅱ）你的下属中谁处于“高能力、变动意愿”的状况，对他（她）你将采用哪种领导风格？请制订一个行动计划并加以执行。☞请描述这位下属目前的情况☞请你与他（她）沟通，制订一个改进的目标☞行动计划你的领导风格行动要点日程与场合☞6个月后的评估是否达成下属的期望实际的行动下属有哪些改变今后的改进6表单六：如何领导（Ⅲ）你的下属中，谁处于“高能力、高意愿”的状况，对他（她）你将采用哪种领导风格？请制订一个行动计划并加以执行。☞请描述这位下属目前的情况☞请你与他（她）沟通，制订一个改进的目标☞行动计划你的领导风格行动要点日程与场合☞6个月后的评估这位下属仍然保持良好状态吗？行为事实这位下属对你的评估你的自我评估7表单七：辅导下属，我得到了什么好处？人不会做于己无益的事。你知道你

保安管理督导及安全意识培训2023/6/271•经验和知识–具有最基本的工作知识和技能•精神风貌–是客户形成第一印象的最直接的表现•学习和理解能力–处理事情的基本原则、技巧、对服务对象的管理有基本的了解和理解•事件处理能力–突发事件、特殊事件、紧急事件、各种冲突的应变和忍耐力等•责任和主人翁精神–将所服务的公司当着自己的事来看待，“荣辱与共”应为工作态度的座佑铭对保安员的素质要求客户的期望和要求2023/6/272访客的处理一般性访客一般来访人员（包括业务、见工、送样品、送货、快递等）VIP：公司高层、所服务公司的客户、其他重要客人政府人员政府公务人员（如着制服者）、政府高层等2023/6/273保安自律要求自律原则2、不图私利不图求不正当回报、不收人财物、不篡改记录和作假、正直诚实。1、原则第一以公司规章、程序、指引为工作和行为出发点，决不能擅作主张，不能处理，必须汇报。3、规避嫌疑避免与外人(如摩托车司机、外来送货人员等)、关键岗位雇员(如货仓等)关系过于密切；关键工作时必要时注意避嫌。4、始终如一无论上司是否在，无论在什么岗位和当什么班，还是有无他人在场，均应严以律已、始终如一。5、不作与工作无关事情不在当值时间做与工作无关事情况，如与无关人员交谈、与无关人员进行其他活动、在岗位上看报、打电脑游戏、与人聊天或网上聊天等。6、形象维护在当值期间，任何时候均应注意自身形象，如仪态仪表、行为举止、言语沟通等。2023/6/274保安出勤要求打上班卡提前5‘集合提前15‘分配岗位提前10‘岗前事项提前5‘换岗提前2‘当值不能空岗(哪怕是上洗手间等)离岗至少提前3‘通知班长交接无论是中途临时换岗还是上下班均应有交接记录打卡下班换岗人未到，绝对不能提前离岗或提前打卡顶岗顶岗保安在接获通知后，如无特情，应于2‘内赶到现场，否则必须立即说明情况其他：1.训练要求同上班；2.请假按HR规定；3.紧急情况必须事后提供相关证明。2023/6/275保安交接班要求1.详细记录2.交岗者详细说明3.接岗者复述确认交接原则1.上班存在问题2.未完成事宜3.代为保管事宜4.关注重点5.临时指示(如上司在该班期间交待的事或新来顶岗或换岗者不不知道事项)交接内容2023/6/276岗位检查存在问题：1.班长很少去岗位检查工作，不太了解岗位实情，当现场保安提出问题时，班长及队长给出的解决办法，有

目标与绩效管理第1讲企业管理变革概述1.1企业管理现实情况中存在的两个问题1.2企业管理的系统1.3各级管理者工作侧重1.4“任务型”与“目标型”企业1.1企业管理现实情况中存在的两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？什么是执行力？怎么做才能获得真正意义上的执行力？归根结底1.2企业管理的系统企业管理是一个系统化的问题。一个科学的企业管理系统需要有以下五大模块组成：发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。1.3各级管理者工作侧重不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：企业高层：A、发展规划B、执行控制企业中层：A、目标计划B、团队建设企业基层：A、计划实现B、信息反馈现状：在中国的很多企业，存在着企业管理的错位即：高层在做中层的事情；中层在做基层的事情；基层在做高层的事情后果：严重制约企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态应对企业管理错位的途径————正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任通过以下三个方面的对比（1）以往与现代企业管理重心的区别（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别（3）以往与现代管理者必备素质的异同（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：教导（领导）—成立学习型组织；团队（层级）—构筑共同的愿景；创新（经验）—变革、危机管理；绩效（公平）—考核、绩效管理；能力（资格）—竞岗、末位淘汰。表现形式：360度全方位。以往企业管理的中心：领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——绝对公平；资格——论资排辈。表现形式：自上而下（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力1.4“任务型”与“目标型”企业“任务型”企业：（1）回路管理：只有从上到下的管理体系，缺乏从下到上的管理体系——管理

一、质量检验的基础知识1、产品产品是过程的结果，它可以是有形的或无形的，或是它们的组合。产品分类2、质量定义狭义的定义：质量（Quality）—一组固有特性满足要求的程度。广义的定义：质量（Quality）—公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。3、检验定义检验就是通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。质量检验就是对产品的一个或多个质量特性进行观察，测量，试验，并将结果和规定的质量要求进行比较，以确定每项质量特性合格情况的技术检查活动。质量检验流程a、明确标准：首先应熟悉掌握规定的质量标准并将其转换为相应的质量要求、检查方法及检测装置。b、测量或实验：按规定的测量装置或仪器对产品的特性进行定性或定量的检查、测试。c、比较：将检验结果和规定的要求进行比较，观察质量特性是否符合规定要求。d、判定：检验产品的判定有符合性判定和适用性判定。检验员只具有符合性判定的责任与权利。e、处理：对判定合格的部品做好合格标识并放行；判定为不合格的部品进行隔离做好不合格标识，按照不合格品处置流程处理。f、记录反馈：对所测量的相关数据及质量状况进行相应的质量记录，并形成完整报告后，上报主管领导。检验的目的：•判定产品质量合格与否；•确定产品缺陷（不合格情况）的严重程度；•监督工序质量；•获取质量信息；•仲裁质量纠纷。4、检验员职能检验员必备职能5、检验分类A）按生产过程分：进货检验(IQC)、过程检验(IPQC)、最终检验(FQC)、出货检验(OQC)B）按检验者分：自检、互检、专检C）按检验的目的分：验收性质的检验、监控性质的检验E）按检验场所分：固定检验、巡回检验、现场检验F）按检验后被检验产品能否使用分：破坏性检验、非破坏性检验G）按检验对象的数量分：全数检验、抽样检验H）按检验方法分类：感观检验、器具检验6、五检三不五检三不7、不合格品的处理方法不合格品处理流程及方法二、质量检验依据1、标准定义：对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践试验的综合成果为基础，经有关方面协调一致，由主管机构批准，以特性形式发布，作为共同遵守的准则和依据。“标准”的定义，包括以下几方面的含义：1）表明了制定“标准”的领域；2）表明了制定标准的对象；3）表明了标准产生的基础；4）表明了标准的本质特征是“统一”；5

一、仓储装备仓储装备包括货架、仓库及库内辅助设备。1.货架（1）货架的作用和分类1）货架的作用。货品在货架上分层存放，可充分利用仓库空间，提高库容利用率，扩大仓库储存能力存入货架中的货品，互不挤压，货品损耗小，可完整保证货品本身的性能，减少货品的损失货架中的货品，存取方便，便于清点及计量，可做到先进先出。2）货架的分类。货架按结构特点分为层架、层格架、橱架、抽屉架、悬臂架、三脚架、栅型架按可动性分为固定式货架、移动式货架、旋转式货架、组合货架、可调式货架、流动储存货架等。（2）常用货架常用货架示意图如图5-1所示。1）层架①结构。层架由立柱、横梁、层板构成，架子本身分为数层，层间用于存放货品。②特点。层架结构简单，适用性强，存取作业方便，但存放货品的数量有限，是人工作业仓库主要存储设备。轻型层架主要适合人工存取作业，其规格尺寸及承载能力都与人工搬运能力相适应，高度通常在2.4m以下，厚度在0.5m以下。③用途。轻型层架用于小批量、零星收发的小件货品的储存，中型和重型层架则要配合叉车等储存大件、重型货品。一些层架具有特殊的保管功能，如加密锁、恒温等。2）托盘货架①结构。货架结构多采用杆件组合，这样不仅拆迁容易，层间距还可依码货高度调整。通常总高度在6m以下，架底撑脚需要装叉车防撞装置。②特点。托盘货架结构简单，可调整组合，安装简易；出入库不受先后顺序的限制；托盘装载不同货品时可立体存放，库容率较高。为存储作业的经济合理化，每一个托盘占一个货位。存取作业时，较高的托盘货架使用堆垛起重机存取，较低的托盘货架可用叉车存取。③用途。托盘货架专门用于承载标准托盘包装货物。3）阁楼式货架①结构。阁楼式货架是由上下两层堆叠制成阁楼布置的货架，其结构有的由底层货架承重，上部搭置楼板，形成一层新的库面有的是由立柱承重，上部搭置楼板形成库面。②特点。可充分利用空间，适合多品种少批量存储，也可用于旧库改造，采用阁楼式货架后，几乎可成倍提高原有仓库利用率。阁楼式货架的缺点是存取作业效率较低。③用途。阁楼式货架通常上层适用于存放较轻的货品，下层适合存放较重的货品。货品提升可用输送机、提升机、电葫芦、叉车或升降台。在阁楼上面可用轻型小车或托盘牵引车进行货品的堆码。4）旋转式货架。旋转式货架是一种拣选型货架，货架可以水平、垂直、立体方向回转，货品随货架移动到操作者面前，而后被操作者选取。存取货品时

一、岗位工资等级类型1、一岗一薪制2、一岗多薪制一岗一薪制岗级岗位工资管理类职务技术类职务生产类职务12级2350总经理11级2150副总经理正高级工程师10级1950中心主任9级1800中心副主任副高级工程师8级1650部门经理K岗位7级1500部门副经理工程师J岗位6级1350科长H岗位5级1220副科长助理工程师I岗位4级1100主管G岗位3级1000管理员技术员F岗位2级900办事员E岗位1级800实习员实习员D岗位720C岗位650B岗位590A岗位2、一岗多薪制一岗多薪制层级管理部门技术部门生产部门后勤部门A1A2B1B2B3B4B5B6经理经理经理C1C2C3高工高工高工经理C4C5C6主任工程师主任工程师主任工程师D1D2D3组长助工主任D4D5D6组长技术员技术员组长技术员E1E2E3组长E4E5E6员工员工员工员工二、岗位等级评价方法岗位评分法选定岗位的主要影响因素，并用一定的点数表示每一因素，然后按预定的衡量标准，对现有岗位进行评价，求得点数，经过加权求和，得出各岗位的总点数。1、确定评价项目工作技能工作责任工作强度工作环境与条件2、确定评价要素（1）工作技能：知识水平、业务知识、熟练程度、工作复杂繁简程度。（2）工作责任：管理责任、经济责任。（3）工作强度：工作负荷量、脑体工作紧张程度。（4）工作环境与条件：工作环境、工作危险性。3、对各评价要素划分等级知识水平评价标准等级评价标准1高中毕业，不需要专门知识2高中毕业，需要较简单的专业知识3中专水平，需掌握本专业的基础理论、基本原理和方法，要处理一些较简单的技术问题4大专水平，需系统地掌握本专业的基础理论、原理和方法，要解决本专业内重要的技术问题5大学水平，需深入系统掌握本专业基础理论、原理、方法，需解决本专业内重要技术业务问题工作复杂程度评价标准等级评价标准1工作内容单一，有固定工作程序，不需任何选择性2工作内容比较复杂，按已有的工作模式和方法工作，在执行政策的过程中需处理一些简单的问题3工作内容较复杂，有可借鉴的模式和工作方法，有工作目标，在执行政策时需处理较复杂的问题4工作内容较复杂，有较清楚的政策和原则，需一定的创新能力，要制定、执行局部或专业性的政策5需在复杂的工作内容中理出头绪，决策性强，只有总的方针和目标，要制定、执行有关全局政策，需要较强的开拓创新能力4、确定各评价要素等级的点

生产车间现场管理标杆精益标杆精益一、何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素。⚫“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。⚫“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。⚫“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。⚫对于制造型企业来说，现场就是生产车间。标杆精益走进现场1.现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）标杆精益3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：标杆精益二、现场管理的金科玉律•当问题（异常）发生时，要先去现场。•检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。•当场采取暂行处理措施。•发掘真正的原因并将它排除。•标准化以防止再次发生。标杆精益三、生产活动的6条基本原则◼后工序是客户:作业的好坏由后工序的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格◼必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证◼彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物1、加工和作业当中的浪费2、待处理的浪费3、生产过多的浪费4、着手作业的浪费标杆精益作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等标杆精益四、现场的日常工作1、现场的质量管理现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则：1、取消此作业2、不要人做3、使作业容易化4、检查

仓库安全管理第二部分库区的消防管理第一部分仓库的安全管理目录第一部分仓库的安全管理一、仓库安全管理的重要性1．作业对象的多样性；2．作业场地的多样性；3．机械作业和人力作业并重；4．突发性和不均衡性；5．任务的强迫性；6．不规范的货物2、仓库安全生产措施（1）安全操作管理制度化（2）加强劳动安全保护：包括直接和间接施行于员工人身的保护措施。（3）重视从业教育与培训仓库工作是事故发生最高的领域根据美国劳动署的统计资料，货车及仓库运输作业是全美工业事故发生率最高领域。快速移动的叉车载运重负荷货物并在狭小的区域操作，很容易引起事故的不断发生。每年平均每个装卸平台大约100000次通过，因此发生事故的概率也就很大。当事故发生时，将导致员工永久的致残或更为恶劣的结果。在美国，一个30岁的员工在因工伤导致残废后所需承担的金额费用可能达100万美元。3.安全生产基本要求（1）人力操作①人力作业仅限制在轻负荷的作业②尽可能采用人力机械作业③只在适合作业的安全环境进行作业④作业人员按要求穿戴相应的安全防护用具，使用合适的作业工具进行作业。⑤合适安排工间休息：每作业2h至少有10分钟的休息时间，每4h有1h休息时间。⑥必须有专人在现场指挥和安全指导，严格按照安全规范进行作业指挥。（2）机械安全作业①使用合适的机械、设备进行作业②所使用的设备具有良好的工况：危险品作业时还需要减低负荷25%作业。③设备作业要有专人进行指挥④汽车装卸时，注意保持安全间距。汽车与堆物距离不小于2m，与滚动物品距离不得小于3m。多辆汽车同时进行装卸时，直线停放的前后车距不得小于2m，并排停放的两车侧板距离不得小于1.5m。⑤移动吊车必须在停放稳定后方可作业⑥载货移动设备上不得载人运行（3）安全技术①装卸搬运机械的作业安全：定期对职工进行安全技术教育；组织职工不断学习普及仓储作业技术知识；制定各项安全操作规程。②仓库储备物资保管保养作业的安全：检查所用工具是否完好；作业人员应穿戴相应的防护服装；作业时要轻吊稳放，防止撞击和震动；工作结束后，及时洗手、洗脸、漱口或沐浴。③仓库电器设备的安全：有可熔保险器和自动开关；有良好的绝缘装置；高压线经过之处有安全措施和警告标志；电工操作严格遵守安全操作规程；高大建筑物和危险品库房，要有避雷装置。④仓库建筑物和其他设施的安全：对于装有起重行车的大型库房、储备化工材料

一、21世纪是团队领导昌盛的世纪（一）传统的层级制已不能适应经济全球化的需要：团队及团队领导模式的运用方案始于20世纪70年代，发展于90年代。（二）团队——新型的工作组织形式以自我管理为特征的团队的广泛接受及团队组织形式兴起的原因：1、传统管理层的痼疾。无法胜任和解决组织发展与实施基层管理职能二者的矛盾。2、组织中的成员受教育的程度越来越高，能力越来越强，承担的责任和权力更广泛，已在极大的程度上取代了领导与管理的大多数职能。3、由于信息技术的发展，组织内部的每一个终端都可同时获悉全面的数据和信息，电子数据表程序和各种软件基本上使信息的收集、汇总、分析及发布等工作自动化了。这样新型组织形式便开始取代那些主要从事此类工作的中层及基层管理人员。同时，一般成员既深入了解组织中实际存在的问题及症结，同时又获得了解决这些问题所需了解和掌握的信息，团队的自主管理与团队的自主决策成为可能。并且，无论从决策到执行都比传统组织来的灵活、敏捷。这是团队形式盛行的主要原因。凡是追求组织整体效益的明智领导者，如不充分利用这一点，他就只能是妄想者。（三）团队——未来组织活力之源1、“董事长倍感无力”原因何在？“总裁群候症”症结何在？“野牛群首领”出路何在？2、在知识经济时代，员工的文化水准、智慧、人格意识和管理事务的能力都大大提高。3、抛弃古典组织领导模式是大势所趋。二、团队领导模式的设计及运行法则（一）组建团队1、水果杯理论团队与成员之间的关系2、团队凝聚力形成的关键因素大雁南飞现象分析：（1）大雁哪里去？为什么要去？目标和目的对团队的意义：目标——方向与尺度目的——价值团队凝聚力的形成，首先有目标需人们合作完成，其次认同目标所带来的价值。结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+共同目的（2）大雁群为什么成人字型分行？目标高度高目标（目的）及能力与团队合作关系图低焦虑有价值无聊高无赖能力高度摆脱焦虑两种方法：❖降低目标❖寻求合作互补技能和共同方法是团队力量形成的关键因素。结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。（3）它们为什么愿跟领头雁飞？领头雁的工作很辛苦，谁来作？雁群信任领头雁，轮流做辛苦工作，信任的两重要因素人品、能力组合图分析：好人品差低能力高好感信任防范防备结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。3、团队与团体、群体的区别团体：团体是由

一、21世纪薪酬体系发展的趋势·短期报酬计划·长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、21世纪薪酬体系发展的趋势·人工成本绝对值在上升·人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则一、21世纪薪酬体系发展的趋势·对外要有竞争性·对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系工资福利持股三、薪酬体系设计技术内容（之一）（之二）（之三）（之四）如何设计工资制度如何进行年度工资调整如何设计福利制度如何设计员工持股计划薪酬体系设计技术如何设计工资制度（1）主要内容1、工资概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析小结：5、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系（2）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付小结：一、工资概念不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/服务雇佣关系多种方式二、工资管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展三、工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠三、工资管理的六大原则1、内外公平原则三、工资管理的六大原则2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到（2）员工方面：（3）企业方面：三、工资管理的六大原则：——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必然导致成本上升3、支付效率的原则三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则工资-----劳动效率的关系三、工资管理的六大原则——层次需求理论应用6、层次需求的原则——马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊重社交安全生理51234四、影响工资的因素分析外在因素内在因素四、影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素四、影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素四、影响工资的因素分析：（1）劳

自查项目序号自查内容自查方法自查记录和证明材料1.企业资质变化情况1.1生产许可证与营业执照一致。企业食品生产许可证载明的企业名称与工商营业执照一致。*1.2食品生产许可证在有效期内。食品生产许可证在有效期内。1.3实际生产场所与食品生产许可证相符。企业实际生产场所（含外设仓库）与食品生产许可证内容一致。2.生产环境条件2.1厂区无扬尘、无积水，厂区、车间卫生整洁。1.厂区路面硬化、保持平整，正常天气下无扬尘和积水等现象；2.厂区内保持清洁卫生，无裸存的垃圾堆，无妨碍食品卫生的其他物品；3.生产车间地面无积水、无积尘、无破损，墙面、屋顶无污垢、无霉变；4.生产车间内无食品原辅料、半成品、成品等散落。*2.2厂区、车间与有毒、有害场所及其他污染源保持规定的距离。1.厂区附近无对食品生产产生影响的有毒有害污染源，车间外废弃物放置场所与食品加工场所隔离防止污染；2.生活区、生产区相互隔离；3.生产区域未饲养家禽、家畜。*2.3卫生间应保持清洁，应设置洗手设施，未与食品生产、包装或贮存等区域直接连通。1.卫生间位置设置合理，与食品生产、包装或贮存等区域未直接连通；2.卫生间保持清洁，并设置洗手设施。2.4有更衣、洗手、干手、消毒设备、设施，满足正常使用。1.有与生产量或工作人员数量相匹配的更衣、洗手、干手、消毒设施，并处于正常使用状态；2.工作服、帽、鞋等经过清洗消毒、干净整洁，与个人服装及其他物品分开放置。自查项目序号自查内容自查方法自查记录和证明材料2.生产环境条件2.5通风、防尘、照明、存放垃圾和废弃物等设备、设施正常运行。1.根据生产需要设置通风、防尘、照明、存放垃圾和废弃物等设备、设施，运转正常；2．室内排水由清洁程度高的区域流向清洁程度低的区域，且有防止逆流的措施。排水系统出入口设计合理并有防护措施，防止污染和虫害侵入；3．配备适宜的通风、排气设施，避免空气从清洁程度要求低的作业区域流向清洁程度要求高的作业区域，必要时安装有空气过滤、净化或除尘设施。通风设施易于清洁、维修或更换，并能防止虫害侵入；4.食品和原料的正上方安装的照明设施使用安全型照明设施或采取防护措施；5.存放废弃物的设施和容器设计合理、防止渗漏、易于清洁、标识清晰。2.6车间内使用的洗涤剂、消毒剂等化学品应与原料、半成品、成品、包装材料等分隔放置，并有相应的使用记录。1.生产过程中使用的洗涤剂、消

1人力资源规划方案人力资源规划项目组2人力资源规划定义人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能夠因应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程3人力资源规划的目的❑明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本❑目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要❑为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，提供准确信息和依据❑引导员工职业生涯规划和职业生涯发展❑在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计划4人力资源规划的主要内容•人员编制计划•工资福利计划量方案质方案•人力资源策略与工作计划•管理人员差异分析•潜力人员名单•潜力人员发展计划•接班人计划5人力资源规划系统（质）公司战略经营目标组织架构潜力人员人才库管理人员差异分析潜力人员发展计划接班人计划•人力资源策略•人力资源工作计划62002年HRP推广项目（第一阶段）➢量方案（已完成）➢质方案2002年的组织架构图潜力人员名单接班人计划7检查执行2002年人力资源规划工作流程方案作业宣导方案•推广人员向机构B类以上干部宣导方案（只宣导推广的部分）•填列组织架构图•核对潜力人员名单（加减人员名单）•制定接班人计划•审核机构潜力人员名单、接班人计划•时间12月5日至16日17日至27日2002年1月•专业公司审核潜力人员名单和接班人计划，C类潜力人员名单报总公司备案，B类以上潜力人员初审后报总公司核准•审核总公司潜力人员名单、接班人计划，审核专业公司A、B类潜力人员名单及A类岗位接班人计划•安排胜任素质测试•下发潜力人员名单•培训等项目的落实上报审批8组织架构的调整与确定❑组织架构－总公司、专业公司、二级机构❑填列范围—所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图上反映出来❑填列内容—目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄9组织架构图（专业公司）专业公司部门2部门1部门n总经理：***（年龄\司龄\本职龄）副总经理：***（年龄\司龄\本职龄）总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄）室主任1：***（年龄\司龄\本职龄）室主任2：。。。。。职位后的姓名及年龄、司龄、本职龄空缺的，表示该岗位现在空缺，填入职位空缺表分公司2分公司1分公司n总经理：*

2023年6月27日星期二东方通信人力资源部1成功选才面试法面试方法技巧培训2023年6月27日星期二东方通信人力资源部2能有效评估面试候选人的工作能力素质，并预测其未来的工作业绩。课程目标掌握工作分析的技能，能根据具体职位来确定任职资格和能力素质要求。掌握阅读简历、设计面试题目以及进行面试问话的技巧，从而在短时间内有效地掌握候选人过去的业绩情况和工作能力素质水平。学会获取各种会帮助选出最合适的人员的信息。结构化面试2023年6月27日星期二东方通信人力资源部3招聘系统六步法工作分析①面试准备②开场白介绍③宣传、介绍结束⑤评估⑥信息收集④2023年6月27日星期二东方通信人力资源部4用人标准的确立－工作分析面试原则＃1如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。2023年6月27日星期二东方通信人力资源部5工作分析回顾工作描述，了解成功要素采用工作分析问卷，设计面试大纲工作分析提问这个职位的工作职责要求是什么？任此职者有什么必要的要求？任此职者最好有哪些要求？哪些可以在工作中得到发展？任此职者表现一般的员工具有哪些特点？任此职者表现出色员工需要哪些特需要求？KnowledgeSkillsAbilitiesOther2023年6月27日星期二东方通信人力资源部6招聘系统六步法工作分析①面试准备②2023年6月27日星期二东方通信人力资源部7面试准备个人准备浏览简历和申请书浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个问题来问。环境准备避免可能的打扰安排好房间，对求职者不造成威胁不要让求职者等待使面试的场地尽可能舒适、安静2023年6月27日星期二东方通信人力资源部8面试准备－浏览简历和申请书日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？▪职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？▪工作经历：a.最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。b.头衔与工作职责相符吗？c.工作的报酬合理吗？d.离职原因（离开其他工作的理由相似吗？）e.过去的工作经验与招聘职位相关吗？f.工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？g.工作经历中有没有缺口。2023年6月27日星期二东方通信人力资源部9招聘系统六步法工作分析①面试准备②开场白介绍③2023年6月27日星期二东方通信人力资源部10开场白及介绍面试程序开场白－－让求职者感到轻松自在

绩效考核与操作流程管理箴言--------没有绩效考核就等于没有管理寓言故事：花猫与老鼠绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。绩效考核有什么意义？---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最终目的实现目标改善技能态度纠偏系统直接目的监测系统最终目的获取竞绩效考核有什么作用？加深了职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系-------职位职责-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容足球教练启示差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练人事经理和直线经理职责区分人事经理直线经理设计方案，培训主管，监督实施实施评估，绩效反馈，绩效改善，绩效考核与操作流程（二）绩效考核的PDCA循环流程计划准备阶段P制定目标和职责制订考核标准改善阶段A实施改善检查反馈检查辅导阶段C检查计划检查方法实施阶段D绩效评估反馈面谈考核项目的设定原则如何设定考核内容工作业绩工作态度工作能力不同职务类别的考核内容设定不同层次人员的考核内容比例组织中各级管理者特点管理功能管理内容经营性管理性执行性高级中级初级不同层次人员的考核内容比例高级中级初级绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE

一、公司员工录用规定第一条目的为统一管理和规范本公司录用工作的进行特制订本规定第二条录用工作原则上每年进行一次但如有特殊情况可以临时录用员工应尽量保证录用工作的连续性和规范性第三条录用标准录用员工的主要标准包括：1．录用员工的学历大致应限于：①研究生及同等学力者：占%。②大学毕业及同等学力者占%。③职业高中中专及同等学力者占%。2．录用员工的年龄，大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下可适当放宽。但研究生及同等学力者不超过35岁；大学及同等学力者不超过30岁；职高、中专及同等学力者不超过25岁。3．录用员工中，管理及事务性人员大致占%。4．录用后的具体工种分配另定。第四条规定适用范围特殊工种的录用同样应遵守本规定第五条招聘招聘原则上实行企业内部推荐如名额仍不满足可招聘应届毕业生特殊情况下实行社会公开招聘第六条招聘时间员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行第七条应聘资料应聘者应提交的资料包括亲笔履历书有关证书身份证复印件就职申请书寸照片三张（背面写清姓名和拍照时间）第八条推荐书必须由推荐者提交推荐书一份重点说明推荐理由第九条选拔标准选拔标准主要依据工种要求及其他标准高学历者优先考虑第十条考试方法考试分一次性考试和两次性考试两种一次性考试，主要审查应聘者以及推荐人的书面资料必要时可进行面试两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试面试和体检笔试主要对应聘者的一般知识和专业知识进行考查但对名牌学府的高材生可放宽条件面试主要是考查应聘者的学识谈吐能力个人素质及适合的工种体检主要进行临床医学检查和理化检查对应届毕业生还要考查在校学习成绩第十一条考试小组的设置为保证考试的公平合理作为常设或非常设的机构设立考试小组考试小组由公司经理指定的人组成小组工作的运行及分工另行规定第十二条录用第十条所定的笔试和面试总成绩为良好体检及两次性考试合格者方能正式聘用体检不合格者不能参加笔试和面试对有就职经历的应聘者还必须对其前任职情况进行调查后方能决定是否聘用二、员工聘用规定第一条为加强本公司员工队伍建设提高员工的基本素质特制定本规定第二条本公司系统所有员工分为两类正式员工和短期聘用员工正式员工是本公司系统员工队伍的主体享受公司制度中所规定的各种福利待遇；短期聘用员工指有明确聘用期的临时工离退休人员以及少数特聘人员其享受待遇由聘用合同书中规定短期聘用员工聘期满后若愿意继续受聘经公司同意后可与

企业留人留心概述--资金、融资、上市?--核心技术、知识产权?--产品（数量、质量）?--市场、客户?--标准、流程?--品牌、信誉、美誉度?--售后服务？--其他?破冰讨论什么是企业管理最重要但又最困难的方面？破冰讨论之初步结论“企业间的竞争，归根到底是人才的竞争！”更深层次的思考——1、WTO时代，市场的竞争将更加残酷和激烈。2、竞争的核心之一是科学技术的竞争。谁掌握了先进的科学技术，谁就会在竞争中立于不败之地。3、先进的科学技术是依靠人来掌握、依靠人来发展的。科学技术的载体是人而不是科学技术本身。4、由此，企业的发展还是对人才的竞争、人才优势的形成、人力资源开发与管理水平的竞争。5、人才不会自己产生或生成，需要靠发展、培训、教育。6、说到底，企业的竞争实质上是人力资源管理制度的竞争。有了好的制度，没有人才也能把人才吸引过来；反之，没有好的人力资源管理制度，即使有了人才，人才也会离去。结论：人力资源管理，已成为决定企业生死存亡的关键因素。人力资源管理的重要性优秀企业所必需具备的成功要素健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力–迅猛发展的国内国际市场与公司的发展–员工总体素质和人员变化与企业的管理–具有核心技能的领域与竞争对手的较量–技术水平和产品的开发与企业管理重组–管理团队和中高层管理人员的管理水平–企业整体的危机意识与信息时代的差距–企业在沟通交流领域与优秀公司的差距–企业文化是否已经建立与员工的满意度当前中国企业面临的挑战吸引稳定人才策略人力资源竞争策略公司核心技能策略骨干员工发展策略目标管理实施策略绩效考核改进策略企业文化推广策略-内部机制和规范运作是否做好了准备？–人才的广泛吸引和稳定有什么好机制？–管理的政策、流程是否已建立和完善？–核心技能的开发和核心竞争优势在哪里？–高层的领导能力和管理水平以及价值观？–是否具备一流的管理、一流环境和一流人才？80%20%20%竞争淘汰目前你的公司位置三年后公司位置国内公司管理现状和管理趋势面对竞争和挑战迅猛发展的国内市场具有惊人的几何增长具有无限发展的潜力核心技能和服务意识更复杂更残酷的竞争专业性的广度和深度分化组合兼并的时代选拔最佳人才培养优秀人才

1招聘与选拔2人力资源管理工作的职能之一人员招聘⚫招聘的概述⚫人力资源规划⚫岗位分析⚫招聘程序⚫筛选与录用⚫招聘面谈⚫招聘测试3I：招聘概述一、招聘的目的、定义和意义二、招聘工作的基础三、招聘的过程和步骤四、招聘的理念五、招聘的影响因素六、招聘中出现的新趋势4一、招聘的目的、定义和意义⚫目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。⚫定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995）⚫意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。5二、招聘工作的基础招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。6三、招聘的过程和步骤企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。7组织的人力资源供给组织的人力资源需求差距招聘选择内部外部申请者蓄水池合格应聘者蓄水池提供岗位接受岗位招聘（吸引）选择（筛选）选择（筛选）招聘（吸引）资料来源：Mikovich,G.,andGlueckW.,Personnel:HumanResourceManagement,ADiagnosticApproach,BuainessPublications,INC.19858岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作程序9四、招聘的理念招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。10五、招聘的影响因素⚫外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控⚫企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象⚫应聘