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©2004普华永道版权所有人力资源咨询业务普华永道岗位评估方法二零零五年一月附件一©普华永道版权所有2内容◼岗位评估概述◼普华永道岗位评估方法◼岗位评估结果的应用©普华永道版权所有3什么是岗位评估岗位评估是一种岗位价值

的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其合理的岗位级别。部门级别人力资源财务销售研发发展规划经理研发工程师经理会计办公

室主任人事主任助理会计主管技术员......14131211100908岗位级别矩阵举例经理LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2级别岗位价值点23451L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1

L-2L-2级别岗位价值点23451L-2L-2L-1岗位等级岗位分数示例©普华永道版权所有4建立岗位评估体系的意义人力资源管理体系的整体架构岗位设计组织结构设计培训与发展业绩管理体系岗位评估职业生涯

规划薪酬制度管理层继任计划招聘岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分©普华永道版权所有5岗位评估的一般步骤1.选择基准岗位2.收集有关基准岗位的数据3.成立岗位评估委员会4.进行培训5.评估岗位6.制作岗位级别矩阵图7.与员工沟通结果©普华永道版权所有6内容◼岗位评估概述◼普华永道岗位评估方法

◼岗位评估结果的应用©普华永道版权所有7普华永道岗位评估方法岗位要素:岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,各要素享有不同权重输入要素一专业知识与经验要素二管理技能过程要素三人际沟通要素四问题复杂度要素五决策权输出要素六岗位产出要素七岗位影响©普华永道版权所有8普华永道岗位评估方

法每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。评估岗位时采用“空位子”原则，即评估该岗

位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。©普华永道版权所有9普华永道岗位评估要素定义：要素一：专业知识与经验层级要素一：专业知识与经验A基本技能－对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息

，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。B行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织

、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。C专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用

更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，及对现有表格、流程及方法进行修订。D专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知

识领域中新方法及新流程的创新，也包括理论在实践中的应用等。E专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。F尖端领域/多个领域的广博知识－具若

干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度及广度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。•该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、

先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。•本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。©普华永道版权所有10普华永道岗位评估要素定义要素二：管理技能层级要素二：管理技能A基本不涉及管理技能－对自己的工作负责，

只有极少或没有需要指导或监督他人的情况。B一线工作督导－带领工作小组或一线团队的日常工作，涉及分派日常工作、分配简单任务、维护作业流程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。C基层管理－涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配

及审核工作，以及协助解决日常困难，需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。D中层管理－涉及业务单元或部门的日常管理，主要通过下属的基层管理者进行管理活动，对职责范围内的工作进行计划、安排，确立相关标准、诠释并执行相关政策。E高层管理－涉及有多个业务单元或部门组成的业务体系

的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程、制定长期计划、预测人力需求等。F策略管理－涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方针，

并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配财务及人力资源。该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。注：组织的规模大小会影响管理复杂度的

层次。©普华永道版权所有11普华永道岗位评估要素定义要素三：人际沟通层级要素三:人际沟通A传达基本事实/极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。B解释信息/需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运

用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。C复杂的或有争议的信息/较高层级的方法－需要经常互动交流，需要对一般技术难题或非常规工作进行了解与讨论。为保持合作关系需要具有辨别与处理问题的能力。D对

复杂问题向他人提供建议/较多的方法－需要采用策略性及大量沟通的方式方法进行互动交流。需要在公司级政策和流程、影响公司声誉及业务盈亏的重大问题的介绍和讨论中有敏锐的洞察力。E影响高层主要事务/经常与不同社团的接触－对困难情况进行正确判断和有效处理所需的高层接触。它包括对公司各方

面不同观点的统一或整合和/或对公司的声誉、产品质量及利润等产生重大影响的事务的处理。该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处理

及人际交往的性质及程度。©普华永道版权所有12层级要素四:问题复杂度A操作程序问题，有明确的指引－一般属于操作程序上的问题，通常有明确、详尽的指引；通常是在相同或十分相似的情况下简单选择已了解的方法，

基本不需特别作出判断。B有既定的工作方式，根据经验判断解决方法－工作方式明确，通常只有程序上的变化，遇到问题时需作一定程度上的变通；当前的工作有既定的模式，出现的问题有先例可循，可根据经验判断选择解决方法。C根据行业标准或企业规则

的指引，推导解决方案－工作方法和程序有一定变化，有行业标准或企业内部相关规则的指导；无确定的先例可循，但可在已了解的事物范围内借鉴相关经验，推导出解决方案。D情况多变，无既定标准，要求建设性的解决方案－规律性不强，无既定相关标准，遵循广泛的方针和特定的目标；情况多变，基本上无先例可循，依

靠经验不足以解决问题，需要通过较高层次的分析、评估，得出建设性的解决方案。E情况多样、多变，要求依据一般原理和抽象法则得出全新的解决方案－无针对性的指引，只能依据一般原理和抽象的标准、法则和定律；情况多样、多变，经常出现新的问题，无先例可循，需要以创新的方式得出全新的解

决方案，并由此建立相应的规则和标准。普华永道岗位评估要素定义要素四：问题复杂度•该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需的分析及判断力的程度，以及进行判断的复杂度。•该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较为复杂的

问题，以及应用一般解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析、使用概念技巧及创造性。©普华永道版权所有13普华永道岗位评估要素定义要素五：决策力层级要素五:决策力A基本不需决策：岗位工作操作性强，严格遵循规范的操作指引，出现任

何异常情况或问题均需请示，主要根据上司的指示采取相应的行动。B仅对本身常规（例行）工作进行决策：通常以既定的政策及流程为指导，仅对岗位中的常规工作进行决策，非常规的问题需向上级请示，任务完成后需经审核。C对

常规及非常规工作都可进行决策：接受上级的一般性指示，依据一定的专业知识或经验，对常规事项有决策权，只向上司汇报大体工作进展；对非常规事项有一定的决策权，但采取行动前仍需取得上级批准。D对重要事项的决策：接受上级的方向性指示，对业务流程中

的重要事项可作出专业性的决策和建议，一般对职责范围内的事项不需请示，同时可对下属所作的决策进行评估和审批。E重大决策：参与或主持制定公司的重大决策，如经营目标、发展策略和基本制度，需要对关键的经营事项进行最终决策，同时对他人作出的重大决策进行

评估和审批。•该要素衡量岗位所需作的决策的层次。•该要素的较低层级极少有作决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方案中作决定；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规或非常规工作的决策；要素的较高层级包括

对公司经营方向、基本规则、重大行动的决策。©普华永道版权所有14普华永道岗位评估要素定义要素六：岗位产出层级要素六:岗位产出A对个人的产出负责－仅限于本岗位的定量职责，并可能对相应工作团队的整体产出有一定影响。B对工作小组

的产出负责－独立或共同对整个工作团队的定量结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。C对功能部门的产出负责－独立或共同对某一功能部门的定量结果负责，对主要业务流程产生重要影响。D对业务体系的产出负责－对主要业务体系部门的定量结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功

的关键。E对整体组织的产出负责－对公司整体的定量结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等，可用量化指标衡量。•注

：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。©普华永道版权所有15普华永道岗位评估要素定义要素七：岗位影响层级要素七:岗位影响A对组织的影响局限在个人范围内－接受组织对其个人发展所作出的培训等安排，不需主动设计；

根据规范的工作流程操作，不需主动考虑提高和改善；在个体岗位范围内对组织起相应的作用。B对工作小组的运作和发展产生重要影响－根据业务发展需要，使团队成员得到必要的培训，指导员工在工作中不断积累经验，以提高工作小组的整体效能；能够对小组内工作流程进行必要的改善；对工作

团队内的业务运作起决定作用。C对功能部门的的运作和发展产生重要影响－根据业务发展需要，使部门成员得到必要的培训，并对员工的职业发展给予指导；通过部门日常管理过程中的经验积累，对工作流程进行完善和修订；对部门的业务发展起重要作用。D对业务体系的运作和发展产生关键

性影响－根据业务发展需要，使体系内各业务单元的员工得到必要的培训，并对关键员工的职业发展给予指导；在对业务体系进行运作管理的过程中，不断提高产出效能，并能够对整个体系的工作流程进行评估、完善和修订；对业务体系的运作和发展起关键作用。E对组织的总体长期发展产生决定性的影响－对公司主要经营

目标和整体规划起主导作用，对公司整体人力资源的利用和发展政策有决定性影响，对公司整体业务发展起决定性的作用。•该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员、流程和业务发展所产生的影响。注：

该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任。©普华永道版权所有16普华永道岗位价值评分方法岗位要素岗位评估要素素层级与分数ABCDEF输入专业知识与经验1016254063100管理技能101625

4063100过程人际沟通59162850问题复杂度59162850决策力59162850输出岗位产出10183256100岗位影响10183256100©普华永道版权所有17内容◼岗位评估概述◼普华永道岗位评估方法◼岗位评估结果的应用©普华永道版权所有1

8岗位评估结果的应用岗位评估结果不是一成不变的，以下情况需要调整评估结果−内部薪酬需要调整时−公司迅速发展，新的岗位产生时−公司重组或是工作职能重组时−岗位职责发生较大调整时−公司规模改变时©普华永道版权所有19岗位评估的系统方法知识及经

验人际沟通影响层面点数因素法岗位Z岗位A岗位B点数990分800102分岗位级别薪酬结构职级$公平性/竞争性分析使现有工资水平与市场价格协调起来步骤：岗位评估委员会人力资源/咨询顾问现有工资$$$$$$基准岗位样本因素岗位评估与薪酬的联系目标：建立一种职级

结构，使其既能够反映岗位相对价值又能够为设计薪酬系统提供基础，使此薪酬系统保持内部公平性和外部竞争性。©普华永道版权所有20薪资架构工资(人民币，每月)...............................................................级别

薪资结构举例谢谢!