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管理模式和人力资源咨询项目--如何进行岗位评价--2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月

保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的定义工作评价：也称职务评价或岗位评价,指采用一定的方法对企业中各种工作岗位的价值作出评定,以作为员工工资分配的依据。职位：指一个组织中特定人员承担的各种职责的集合。例如，秘书是一个职位

，处理函件、管理文件、人事接待、会议记录等职责构成了秘书职位。工作：指组织中一组职责相似的职位的集合。例如，某企业办公室有三个秘书,这三个秘书职位就构成一个秘书工作。它在我国企业人事管理中与岗位、职务同义。2002年12月保密文件第4页管理模式

和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节制定薪酬策略

工作分析工作评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据工作

评价中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。2.容易被理解和受欢迎工作评价可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业

发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价的意义3.有利于改善劳动关系工作评价为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。4.

有利于实现同工同酬一各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评

分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2002年12月保密文件第9页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不

考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；2002年12月保密文件第10页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准

，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；2002年12月保密文件第11页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训第三，评分时仅考虑该职务相对于

本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。2002年12月保密文件第12页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训今日议题•工作评价的定义•工作评价的意义•工作评价的注意事项•工作评价的方法介绍2

002年12月保密文件第13页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作评价方法介绍参照对象定性分析定量分析与工作对比工作排序法因素比较法与量级对比工作分类法点数法海氏系统方法2002年12月保密文件第14页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作排序法根据各种工作的

相对价值或它们各自对组织的贡献来由高到低进行排列定义：❑成立评价委员会和选择需要评价的工作❑通过工作分析，以职务说明书作为排序依据❑进行评价排序简单排序法：简单高低排序交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低

等等成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果。方法：❑缺乏时间和财力作规划工作的公司❑结构稳定的公司❑势力单薄的公司适用范围：2002年12月保密文件第15页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训工作排序法❑简单方便❑容易理解和应用优

点：❑难以避免主观性标准定义宽泛，没有明确的补偿因素作参考和修正❑评价主体要非常熟悉评估的客体❑缺乏定量分析可以按价值大小进行排序，但无法显示岗位之间价值差距的大小缺点：2002年12月保密文件第16页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训因素比较法因素比

较法可以看作是工作排序法的改进定义：❑成立评价委员会和选择需要评价的工作❑通过工作分析，以职务说明书作为排序依据❑进行评价排序简单排序法：简单高低排序交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作，然后在选次高次低等等成对比较法：把

工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部工作的排序结果。方法：❑时间和财力匮乏的公司❑结构稳定的公司❑势力单薄的公司适用范围：2002年12月保密文件第17页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏系统方法：“三分一统”的组成形式1、三个分表：依据

三种付酬因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的责任，把职务进行量化分解，形成相应的三个分表分别进行评分。2、统一加权汇总：最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。2002年12月保密文件第18页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法

培训海氏系统方法的适用范围❑管理类工作岗位❑专业技术类工作岗位2002年12月保密文件第19页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作达到规定的标准

所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平

是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。2002年12月保密文件第20页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验➢用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。➢A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加

工作经验所决定的。➢E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。2002年12月保密文件第21页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑A.基本的业务水平:

达到基本的工作规则要求与工作训练❑B.初等的业务水平:熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器❑C.中等的业务水平:指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法2002年12月保密文件第22页管理模式和人力资源咨询项

目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑D.高等的业务水平:通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度和深度的某种专门（非技术性的）技巧。❑E.基本的专门技术：需要掌握需的深入

的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼备的充分技术2002年12月保密文件第23页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验❑F.熟练的专门技术:通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经

验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。❑G.精通的专门技术：通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。❑H.权威的专门技术：对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。

2002年12月保密文件第24页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之二：管理技巧和要求指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也

可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：❑起码的❑相关的❑多样的❑广博的❑全面的2002年12月保密文件第25页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平子因素之三：人际关系技巧指人际

关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：❑基本的：一般的礼貌就够了❑重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。❑关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关

系技巧，工作就无法完成。2002年12月保密文件第26页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表说明以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。2002年12月保密文件第27

页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710

010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100

115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520

02302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043

5040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046

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400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092

0105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608700800800920105610561216140035040046046052

86086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140

016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的

初等的业务水平2002年12月保密文件第28页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分2002年12月保密文件第29页管理模式和人力资源咨询项目——岗位

工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高

管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为175基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511

513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710

0100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520

0200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350

400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350

4004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004

6046052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080

08009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435040040046052852860870070080092092010561216350400460460528608608

70080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086

087008008009201056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知

识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平2002年12月保密文件第30页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师产品研发工程师负责企业的研发工作，要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，

其主要工作是独立开展研究活动，无须管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本

重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151

151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302

642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035

04004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504

00460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528

6086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202

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350400460460528608608700800800920105610561216140035040046046052860860870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056

12161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专

门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平2002年12月保密文件第31页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训智能水平指导量表应用举例：营销副总营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作

往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面应是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因

此技能价值分为1400。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511

513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100

11511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350

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8608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035

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9201056105612161400140016001840熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平2002年1

2月保密文件第32页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决

策，然后据此付诸实施等环节。❑关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。❑解决问题的能力

可以分解为两个成分：2002年12月保密文件第33页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表❑思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的

第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。❑思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴

的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。2002年12月保密文件第34页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训解决问题能力指导量表10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%3

8%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%7

6%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维

难度重复性的模式化的中间型的适应性的2002年12月保密文件第35页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%

16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87

%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造

性，基本上是“模式化的”。2002年12月保密文件第36页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训解决问题能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%1

4%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57

%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的产品开发工程师在产品开发

过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。2002年12月保密文件第37页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训解决问题

能力指导量表应用举例10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%5

0%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43

%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多

情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。2002年12月保密文件第38页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量

表之三：承担的职务责任指导量表职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素：❑职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有

相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定❑职务对结果的作用，分为四级：2002年12月保密文件第39页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表➢第一级是后勤性作用，即只在提

供信息或偶然性服务上做一点贡献。➢第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。➢第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作

，共同行动，因而责任分摊。➢第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。2002年12月保密文件第40页管理模式和人力资源咨询项目

——岗位工资评分法培训海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表❑行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。2002年12月保密文件第41页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训

承担的职务责任指导量表大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319

25334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850

663850668750668711525334357334357764357761005776100132293850663850668750668711566871151523343577643577610

0577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156

6871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175

23013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264

15220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026435

046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880

0460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056608800105614003

044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056608800105614008001056140018404005287009205

28700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职务责任微小略有中等巨大2002年12月保密

文件第42页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432

5334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506

687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687

50668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506

6871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013

2175100132175230132175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151

5220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440023030440052830440052870015220026435020026

435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046060880046060880

01056230304400528304400528700400528700920528700920121626435046060835046060880046060880010566088001056140030440

052870040052870092052870092012167009201216160035046060880046060880010566088001056140080010561400184040052870092052870092012167009201216

1600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引小车司机班班长行动自由度小，只属“

标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也是“微小的”。2002年12月保密文件第43页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训承担的职务责任指导量表应用举例大小等级

金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733

43577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643

577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871

1566871151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013

21751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200

26415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030440

0230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200

264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056608800105614003

0440052870040052870092052870092012167009201216160035046060880046060880010566088001056140080010561400184040052870092052870092012167

0092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接间接直接间接直

接间接直接职务责任微小略有中等巨大产品开发工程师的行动自由度比较大，属于“受到方向性指导”；职务责任不大，“略有”影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，属于“分摊的”。2002年12月保密文件

第44页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训承担的职务责任指导量表应用举例大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293

85029385066141925331925334325334357334357761622293822293850293850663850668719253343253343573343577643577610022293850293850663850668750668711525334

35733435776435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871

151528711515220043577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523

03046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264

15220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046

06081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044

005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056230304400528304400528700400528700920528

7009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660

880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职务责任微小略有中等巨大职务对结果的作用间接直接间接直接间接

直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度很高，属于“战略性指引”；他全面主管企业的营销工作，作用为“主要的”；他的决策有时直接决定企业的生死存亡

，责任是“巨大的”。2002年12月保密文件第45页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训职务评价因素权重分配表我们假设知识技能、解决问题能力和职务责任这三个职务评价因素的影响力不同，它们在不同职务中所发挥

的作用各有偏重。一般评价因素的权重可以分为三种类型：❑职务责任比知识技能和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。❑职务责任与知识技能和解决问题能力并重。如会计等职能职务。❑职务责任不及知识技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等职务2002年12月保

密文件第46页管理模式和人力资源咨询项目——岗位工资评分法培训职务评价因素权重分配表以下我们依据这三种类型分别给出了五种权重分配，请依据您对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。总计1100%2100%3100%4100%5100%知识技能解决问

题能力职务责任30%30%40%50%60%70%70%60%50%40%