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组织设计与组织管理—责任、权力与控制中国人民大学劳动人事学院第一部分组织设计与管理的理论与实践一、组织的基本理论(一)组织的定义•1、社会实体•2、有确定的目标•3、有精心设计的结构和协调的活动系统•4、与

外部环境相联系（二）组织的重要性•1、组合所有的资源以期达到期望的目标•2、有效地生产产品和服务•3、为创新提供条件•4、运用以计算机为基础的现代制造技术•5、适应并影响变化的环境•6、为所有者、顾客和雇员创造价值•7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑

战（三）当前的挑战•1、全球竞争导致管理结构全球化•2、组织更新（再造）的不断性•3、优先竞争对手进入市场的战略思考•4、多种发展机会的职业道路，包括企业主式、小企业式、临时或合同式等•5、多样性价值观

念的雇员•6、伦理与社会责任（四）组织设计的维度•组织•目标与战略•环境。结构。技术•1、规范化•2、专业化•3、标准化•4、权力层级•5、复杂性•文化6、集权化。规模•7、职业化•8、人员比率1、结构性维度

•（1）规范化：组织中书面文件的数量•（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度•（3）专门化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度•（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度•（5）复杂性：组织活动或子系统的数

量•（6）集权性：有权做出决策的层级•（7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度•（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配2、关联性维度•（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小•（2）组织技术：组织生产子系统的属性•（3）环境：组织边

界以外的因素•（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧•（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的基本组合（五）现代与后现代组织比较•关联性因素•关联性现代后现代•环境稳定混乱•资本形式货币、建筑、机器信息•技术例行性非例行性•规模大小到中•目标成长、效率性

学习、有效性•文化雇员接受命令授权雇员（五）现代与后现代组织比较•组织结构•组织结果现代后现代•结构刚性、集权、边界清楚弹性、分权、边界发散•领导独裁服务式领导•沟通正式、书面非正式、口头•控制官僚制分权化、自我控制•计划与决策管理人员每个人•指导原则家长制人人平等二

、战略管理与组织有效性（一）高层管理者的战略方向•外部环境组织设计•1、机会1、结构形式•2、威胁2、信息技术•3、不确定性和控制系统•4、资源的可获得性3、生产技术•战略管理4、人力资源•决定使命，选择经营目政策、激励•总裁、高层管理团队官方目标标，竞争性5、组织文化•战

略6、组织间的联系••内部因素有效性结果•1、优势1、资源•2、弱势2、效率•3、特色能力3、目标达成•4、领导方式4、利益相关者•5、过去业绩1、使命•使命（官方目标）：组织存在的原因•例一：•我们相信：•我们的产品和服务：一定能使人们的生活

更加富裕且增进人们的关系。•创造性和品质：在我们看来，产品和服务的我们成功的保证。•卓越的财务业绩是必要的，虽然它们本身不是目标，但它是我们完成更高目标的手段。•我们的私人所有权必须得到保护。•指导我们

的价值观是：•我们的所作所为都必须追求卓越。•在我们的关系中始终遵循伦理和道德准则。•在各个领域里的创新是我们达到和巩固领先地位的手段。•对我们经营所在的社区的社会责任。•这些信念和价值观指导我们的企业战略、公司行为及供应商、顾客、社区之间的关系。例二：企业目

标宣言•*我们希望成为最具竞争力的公司•*我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务•*我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础•*我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长•*我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系2、经营性

目标•经营目标：短期具体可衡量的结果•业绩目标：（赢利组织）•（1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。•（2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。•（非赢利组织）•特定预算条件下的服务目标、成长和数量目

标•资源目标：从环境中获取的财务资源；人力资源；原材料资源等。•市场目标：市场份额（占有率、覆盖率）；市场开发、支持与培育等。•雇员发展目标：培训；升迁；安全；成长。例如“创造一个使我们工作的每个人都获得价值、授权、财富和支持的组织环境”。包括：培训系统、奖励系统、确认系统，鼓励雇员不

断学习和成长——现实能力开发与未来能力培养。•创新目标：适应环境意外变化的灵活性和准备，包括：新产品开发；生产过程提升；特定服务。例如3M公司的“在今后四年里，每年销售额的30%来自于新产品”。•生产率目标

：可获取资源的产出量，包括：单位产品成本；每个雇员的产出量；每个雇员的资源成本等。例如在未来经营年度，每个雇员的单位产品量从去年的500单位增加到750单位；在人力增加5%的前提下，销售量增加50%等。3、目标的标准•业绩的标准是

评价目标的基础，因此必须考虑业绩标准之间的相互关系，以及对企业经营活动的引导性。•相互关系：利润增加30%，市场份额下降20%的业绩/利润下降5%，而竞争对手下降60%的业绩。•引导性：企业在本经营周期内要什么业绩，是通过目标标准进行引导的。例：美国公司报告性目标•目标采用公司（%）•赢利89•

成长82•市场价值66•社会责任65•雇员福利62•产品质量和服务60•研究与开发54•多样性51•效率50•财务稳定49•资源保护39•管理开发35例：利益相关者的有效性指标•利益相关者有效性标准•1、所有者财务收益率•2、雇员雇员的满意、薪资、监督•

3、顾客产品和服务的质量•4、债权人信用的可靠性•5、社区对社区的贡献•6、供应商满意的交易•7、政府法律、规章的遵循例：有效组织的指标•1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；•2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；•3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；•4）决策

靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；•5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；•6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；•7）组织与其他各部分的相互作用，按组织利益解决因超越计划而引起的冲突。（二）组织战略及其特点•战略：企业与竞争环境相互作用以实

现组织目标的计划。•战略类型：•1、低成本领先型：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。•*核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会•2、差别化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。•核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差

别化战略需要花费较大的代价。•3、集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势和差别性优势。•组织战略与组织特点•组织战略组织特点•低成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控

制•标准操作程序•容易掌握的制造技术•高效的获取和分销系统•密切监督，有限的雇员授权•经常的、详细的控制报告•差别化战略有机、宽松的行动，较强的部门协调•创造性强，思维开阔•加强基础研究能力•加强市场能力•奖励雇员创新•公司名誉依靠质量和技术领先•集中化战略高层指导性政策与特定战略目标上的结合

•与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性•衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚•加强雇员与顾客接触的授权（三）使组织卓越的战略•公司文化•*信任的气氛•*人员的生产率•*远见•组织设计•*简单的结构，•高层领导精简的人员•*领导者愿景*分权以增强创•*

行动上的偏好业精神•战略方向*核心价值观念*衡量与控制的•*接近顾客建立平衡•*迅速反应•*明确的经营•重点和目标1、战略方向•1）接近顾客：卓越的组织是顾客驱动型，其主要价值观是满足顾客的需要；•2）迅速反应：成功的组织意味着对机遇的快速反应，因此授权和鼓

励创新是这类组织的特征。如3M公司，给予雇员15%的时间，鼓励他们尝试做每一件事；•3）明确的经营重点和目标：努力于核心领域，如“婴儿是我们的唯一事业”。2、高层领导•1）领导者的愿景：给予组织和雇员一种执着的

方向意识；如HP的“创造一种创造性的环境，而不是技术上的突破”；•2）行动上的偏好：成功组织的行动导向决策哲学是尝试、确保、做，如Pepsico公司的决策哲学是“准备、热情、执着”；•3）价值理念。成功组织的价值理念都是超越“赚钱”，如M

cDongld’s的“质量、服务、清洁和价值”核心价值观念始终没有改变。3、组织设计•1）简单的结构和精简的人员：成功的组织，其组织系统相当简化，没有冗员，不存在官僚制，大公司划分成若干小的事业部，如J&J划分成168多个事业部和小公司；•2）分权：分权可以鼓励创新和变革，因为当组

织单位较小时，易于形成归属意识和共同解决面临的问题；•3）衡量与控制的平衡：成功的组织不能仅依靠财务业绩和经营效率“硬”指标进行控制，而且要考虑“软”指标，只有通过“硬”指标去跟踪“软”指标，组织才能保持长期的成功。如雇

员能力的培养与开发、组织的协调与合作等。•例如：Mobil公司的美国市场部和提炼部，除了关键战略业绩领域以外，还包括：•顾客满意程度；雇员业绩；•创新与变革；社区与环境4、公司文化•1）信任的气氛：相互信任才能合作，才能解决共同的问题，才能提高生产效率和降低成本；

•2）人员的生产率：树立每个人都是生产率的参与和创造者，从市场、设计、开发到生产过程都注重质量、成本和效率；•3）远见：组织的成功不是一天创造的，因此必须树立长远的观点，包括必须为组织的长远利益培训雇员；

对雇员长远利益的承诺等。（四）环境对组织设计的影响•组织环境•产业•国际原材料•社会文化人力资源•组织•政府金融资源•经济环境市场•技术1、组织环境•1）产业：相关产业的竞争者，产业规模与竞争性；•2）原材料：供应商、制造商、房地产商及服务；•3）人力资源：劳动市场、就业机构、大学、培训学校、其

他公司雇员、同盟等；•4）金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资；•5）市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者；•6）技术：生产技术、科研中心、自动化、新材料；•7）经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率；•8）政府

：法律法规、税收、政治性活动及政党；•9）文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动；•10）国际：被国外企业收购、进入海外市场、外国习俗、法规等。2、影响组织结构的两维环境•简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性•1）少数外部因素且因素类似；1）大

量外部因素，且不相似；•2）因素不变或缓慢变化；2）因素保持不变或变化缓慢；•稳例如：软饮料、啤酒分销、例如：大学、用具制造商、•定容器制造商、食品加工等。化学公司、保险公司等。•环境变化•简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性•1）少数外部因

素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；•不2）因素变化频繁且不可预测；2）因素变化频繁，且不可预测；稳例如：化妆品、流行服装、例如：计算机企业、航空企•定音乐行业、玩具制造也等。业、电讯也、民航等。•简单复杂•环境复杂性3、适应环境的不确定性

•1）机械与有机的管理过程•机械性组织系统•A、具有明确的规章制度、程序；•B、组织被规范化、集权化；•C、大多数决策由高层做出。•有机性组织系统•A、组织内部相当松散、自由流动；•B、规章制度通常是非书面的；•C、从事工作的方法由自己确定；•D、权利的

层级是不明确的；•E、决策权力分散化。•机械性和有机性的组织形式•机械性有机性•1、工作被划分成分离的、专1、雇员服务于部门的共同任务•业化的部分；2、工作通过雇员的团队重新调•2、工作被严格限定；整和划分；•3、有严格的权力

和控制等级，3、较少的权力和控制等级，规•有许多规章制度；章制度少；•4、知识和工作的控制集中于4、知识和工作的控制存在于组•组织的高层管理部门；织的任何地方；•5、沟通是纵向的。5、沟通是横向的。•2）差别与整合•组织差别：指不同部门管理者的认知和正式结构的不同。•部门的目标和方向的差别•

特点R&D制造销售•目标新的开发，质量生产效率顾客满意•时间水平长短短•人员间导向大多数工作工作社会•结构的正式性低高高•组织整合：指部门间合作的质量，联络人员、品牌管理者、协调员，成为组织结构中的一部分。•高度的环境不确定性和高度

的部门差别性，需要大量的整合人员。•组织的整合•塑料业食品工业包装•环境的不确定性高中低•部门的差别性高中低•整合管理人员（%）22170环境不确定与组织反应•简单+稳定=低不确定性复杂+稳定=中低不确定性•1）机械性结构：规范、集权

化1）机械性结构：规范、集权化•2）部门较少2）部门很多，某些跨越边界•稳3）无整合作用3）很少整合作用•定4）很少模仿4）某些模仿•5）当前经营导向5）某些计划环境变化•简单+不稳定=中高度不确定性复杂+不稳定=高度不确定性•1）有机结构：团队、参与、分权1）有机结构：团队、参与、分权

•不2）部门少，边界跨度大2）很多部门，广泛的边界跨越稳3）很少整合作用3）很大整合作用•定4）模仿迅速4）广泛模仿•5）计划性导向5）广泛的计划，预测•简单复杂•环境复杂性•组织与环境的整合框架•环境组织•很多部门和边界作用；

较大的•高度复杂性差别性和较多•高度不确定性的内部协调人员。•高度变化率•有机结构和低规范化；•环境区域分权化和低标准化。•相似组织的模仿•资源稀缺型资源依赖性满意关系的建立：所有权•战略联盟；合作；经理聘任•交叉董事制；广告和公共关系。

••环境领域控制：领域改变•政治性活动、规划、贸易协会•和违法活动二、组织规模与组织生命周期•1、组织规模•大规模小规模•实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性•纵向层次，机械性扁平化组织，有机性•复杂简单•稳定的市场寻找

适当的位置•“组织人”人际关系2、组织规模与官僚制•1）规范化：•*规章和标准化能够使组织的活动成为可预测的例行行为；•*专业化使每个人都具有明确的工作；•*权力的层级为监督和控制提供了有效的手段；•*雇佣是基础是技术能力；•*职位与任职人员的分

离，意味着人不具有与生俱来的工作权利；•*书面记录为组织提供了永久的记录等。•大规模组织：高度规范化——非人格化管理•*大型组织更依靠规章制度、程序等实现标准化和对雇员与部门控制。•小规模组织：低规范化——人格化管理•*通过管理者的个人观察进行控制。•2）分权化：•*完全官僚制：

权利集中于高层管理者•*随着组织规模越来越大，就越需要分权。•例如：McDonald’s，用规章制度规定各层管理者的决策范围。•3）复杂性：•*复杂性是指组织的层级数量。•*组织规模越大，部门的规模就越大，部门管理者就越不能有效控制它，细分的压力就越大，导致层级的增加；•*大型组织需要实现工作的

专业化，以提高效率；•*传统复杂的纵向组织，需要控制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不增加层级。•4）人员比例：•生产人员•75%•雇员的百分比50%办事人员•专业人员•25%•中高层管理人员•大组织规模小•巨大型组织规模•1、管理层级数量增加（纵向复杂性）•2、较多的部门与工种数

量（横向复杂性）•3、技能和功能专业化水平提高•4、较高的规范化程度•5、较高的分权化程度•6、较小的高层人员百分比•7、较高的技术和专业人员比例•8、较高的办事人员和维修人员比例•9、较大量的书面沟通和文件例：高科技企业的人员结构•1、一线操作人员的比重低于20%；•2、大学以上学历的人员不低于

80%；•3、平均年龄不高于30岁；•4、平均的行业经验不少于5年。3、组织生命周期•大提高效率，•小公司思维•提高团队工作继续成熟•内部系统增加衰退•规模•提供明确的方向危机：需要恢•复活力•危机：•需要领导危机：需要处理•创造性官

僚习气•危机：需要授权•小代表控制•创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段•组织生命周期的特点•特点1、企业主制2、前官僚期3、规范化官僚期4、精细官僚期•结非规范化，个基本上非规范规范化程序，劳动官僚制中的团队•人表现化，有某些程分工和新专业化增工作，小公司思•构

序加维•产品和单一产品或服有主要产品或有产品线或服务线多重产品或服务•服务务服务有差别线•奖励与个人，家长制个人，服务于非人际交流，规范广泛性，改变产•控制系成功化系统品和部门•统•创新由业主-管理者由雇员-管理者由独立的创新团体由机构化的R&D•目生存成长内部稳定，扩大市名誉，完备的组•标

场织•高层管个人制，企业激励忠诚，指控制性授权团队方法，抨击•理方式主制明方向官僚制三、组织结构设计•1、组织结构的信息系统设计•目标：环境、技术结构设计的信息容量•和规模的组织信息选择——纵向和横向•系统要求适应联系，部门整合•组织的有效性1

）纵向信息联系•纵•向•协高纵向信息系统•调•和增加层级职位•控•制规则和计划•要•求低层级处理•程•度•低联系机制信息容量高•A、层级处理：第一个联系的策略是层级，即命令链。通过命令与汇报的关系确保组织的有效性；•B、规则与计划：第二个联系策略是运用规则和计划，以解决和处理常规性

和重复性的问题或决策；•C、增加层级职位：第三个联系策略是增加各层级的职位，如副手，助理等；•D、纵向信息系统：以分送给管理者的定期报告、书面信息和以计算机为基础的沟通。信息系统使得上下级的沟通更为有效。2）横向信息联系•横团队•向•协高专职整合员•调•和任务组•控•制直接联系

•要•求低信息系统•程•度•低联系机制信息容量高•A、信息系统：以计算机信息为基础的跨职能横向联系系统，使管理人员和一线工作人员可以就问题、机会、活动、决策等进行例行信息交换；•B、直接联系：高级别人员

的跨部门直接联系，以协调完成一项整体性工作；•C、任务组：当一向工作需要联系多个部门时，通过临时任务组进行协调；•D、专职整合员：常规性任务的多部门协调由专职人员负责协调整合，如产品经理、项目经理、品牌经理、生产经理

等；专职整合人员由于责任多而权利小，因此必须具备良好的人际交往能力，凭借专业知识和游说实现协调；•E、团队：团队是目前最强的横向联系机制，属于长期的、跨职能的任务组。2、组织结构的选择•1）职能式组合•CEO•工程市场生产•职能式组织特征概括••关联

背景优势•结构：职能式1、鼓励部门内规模经济•环境：较低不确定性，稳定2、促进深层次技能提高•技术：例行，部门间较低的3、促进实现职能目标•互相依存4、在小到中型规模下最优•战略、目标：内部效率，技术质量5、一种或几种产品时最优••内部系统劣势•经营目标：强调职能目标1、对外界环境变化

反应较慢•计划和预算：基于成本的预算，统计2、可能引起高层决策堆积，层级•报告超负荷•正式权力：职能经理3、导致部门间缺乏横向协调•4、导致缺乏创新•5、对组织的目标认识有限2）事业部式组合•CEO•产品事业

部A产品事业部B产品事业部C•事业部式组织特征概括•关联背景优势•结构：事业部1、适应不稳定环境下的高度变化•环境：中到高度不稳定，变化性2、由于清晰的产品责任和联系环节，•技术：非例行，部门间较高的互从而实现顾

客的满意•相依存3、跨职能的高度协调•战略、目标：外部效益，市场、顾客4、使各分部适应不同的产品、地区、•满意顾客•5、在产品较多的大公司中效果最好•6、决策分权•内部系统劣势•经营目标：强调产品线1、失去了职能

部门的规模优势•计划和预算：基于成本和收益的利润2、导致产品线之间缺乏协调•中心3、失去了深度竞争和技术专门化•正式权力：产品经理4、产品线之间的整合与标准变得困难3）区域性组合•CEO•东部西部南部•其优势和劣势与事业部相同

4）混合式组合•CEO•市场生产•事业部A•事业部B•混合式组织特征概括•关联背景优势•结构：混合制1、使组织在事业部内获得适应性，•环境：中到高度不稳定，变化的在核心职能部门内实现效率•客户要求2、公司和事业部目标更

好的一致性•规模：大效果•技术：例行或非例行，职能间有3、获得产品线内和产品线之间的协调•一定的依存•战略、目标：外部有效性，适应、顾•客满意•内部系统劣势•经营目标：强调产品线和某些职能1、存在过多管理费用的可能性•计划和预算：基于事业部的利润中心，2、导致事业部与公司部门之间•基于核心职能

的成功的冲突•正式权力：产品经理，取决于职能•经理的协调的责任5）矩阵式组合•CEO•产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理•产品经理A•产品经理B•产品经理C•矩阵式组织特征概括•关联背景•结

构：矩阵制•环境：高度不稳定性•规模：大中等，少量产品线•技术：非例行，较高的相互依存•战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化•内部系统•经营目标：同等地强调产品和职能•计划和预算：双重系统——职

能和产品线•正式权力：产品与职能首脑的结合••矩阵式组织特征概括•优势劣势•1、获得适应环境双重要求所必须1、导致员工卷入双重职权之中，降•的协作低人员的积极性并使之迷惑•2、产品间实现人力资源的弹性共2、

意味着员工需要良好的人际关系•享技能和全面的培养•3、适应于在不确定环境中进行复3、消耗时间，包括经常性的会议和•杂的决策和经常性的变革冲突解决•4、为职能和生产技能改进提供机会4、除非员工理解这种模式，采取非•5、在拥有多重产品的中等组织中效纵向的关系•果最佳5、来自于环境的双重压力以维

持权•力平衡3、组织结构无效的特征•1）决策迟缓或质量不高；•2）组织不能创造性地对变化的环境作出反应；•3）明显且过多的冲突。4、赢得国内优势的新型组织•横向型组织•1）围绕工作流程或过程，而不是职能来建立组织；•2

）纵向的层级组织扁平化，可能只在传统的支持性职能部门（如财务、人力资源）保留少量的高级管理者；•3）管理的任务委托到更低的层级；•4）为了民族顾客要求，必须与顾客保持直接的联系，驱动了横向组织的发展；•5）自我管理型团队是新型横向组织的基本单位；•自我管理型团队•1）自我管理型团队是永久性团队

；•2）团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源；•3）团队包括所需要的各种技能的人员，起成员经过交叉培训，可以完成别人的工作；•4）团队被赋予决策权。四、组织文化与伦理•1、组织文化的层次:•1）组织文化的表现形式:物象的和可观测的行为——仪式、故事、口号、行为、穿着、客观形态等。

•2）深层价值观：假定、信念、态度、感觉等。•礼仪和仪式•A、晋升仪式：加速个人对新角色的转化和被接受；•B、增进价值认识：对公司贡献者的的颁奖仪式，增加社会对公司推崇的价值取向的认同感和成员的成就感及地位。如：MaryKay化妆品公司，每

年向成绩优异的销售顾问颁发金制和钻石别针、毛皮、卡迪拉克汽车等等；•C、复兴仪式：用来传递公司重要的价值理念，如McDonald’s的优秀烤汉堡包团队竞赛，鼓励了所有店重新检查烤制汉堡包的每个细节；•D、整合仪

式：鼓励、振奋员工，使他们产生对组织的认同感。如Wal-Mart的经理与员工一同喊：给我一个W，给我一个a，给我一个l，给我一个-，给我一个M，给我一个a，给我一个r，给我一个t！这能拼写出什么？Wal-Mart！Wal-Mart谁是第一？是顾客！•故事•通过对真实人

物和事件而演化的故事，以表达公司文化标准和价值观的榜样化。例如：HP的故事创始人David在一个晚上下班后，在实验室发现一个用劣质材料制作的模型。他毁坏了模型，写到：这不是“HP之道”。又如：另一位创始人Bill，发现实验室仓库的门是锁

着的，他撬开了琐，写到“不要再锁此门，谢谢。Bill”。•表征•用来解释公司文化的工具：如Nordstrom百货公司的表征：•顾客销售和销售支持人员部门管理者仓库、采购、产品管理者董事会•语言•别致的口号、谚语、隐喻等有特定含义的语言。如：•*在Speedy，你是个人物。•*你能使鸭子驯服，但

不能让已经驯服的鸭子变野。•*你不必非得讨好老板，但你必须讨好顾客。2、战略与文化•灵活性环境的需要稳定性•内部•战适应性/企业家使命型文化•略精神文化•重•点小团体型文化官僚制文化•外部•公司文化与战略的关系•1）适应性/企业家精神文化：以实施灵活性和适应顾客

需要的变化，把战略重点集中于外部环境上为特点。鼓励那些支持组织去寻找、解释和把环境中信息转化成实际行动的准则和信念。如3M公司，高度评价革新、创造和风险行为。•2）使命型文化：重视组织目标的清晰认知和目标

的完成。个人对一定的业绩负责，同时组织给予相应的承诺和特定的回报。•3）小团体式文化：强调组织成员参与、共享和快速传达外部环境变化的期望。其中关心员工是重要的价值观。以团队的方式迎接市场的挑战。•4）官僚制文化

：其特点是内向式的关注中心和环境的一致性定位。这是一种支持商业运作的程序化方法的文化。支持合作、传统极其随之确立的政策表征。建立信任是重要的文化内涵。五、组织创新与变革•变革和创新不是为了成功，而是为了生存。•Pepsi公司CEO曾经指出：•最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；•在今

天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”•1、推动组织变革的重要力量••技术变革国际经济一体化发达国家的威胁社会制度的转变•*更快更好的沟通*关税更低（WTO）*更低的国

内增长*更多的市场经济•*更快更好的传递*通过浮动汇率制*更多雄心勃勃的*更多的私有化•*世界信息网络联系起来的货币出口商•*更多的全球资本*竞争更为不规则•流动•变革，竞争与市场•更多威胁更多机会•*更多国内竞争*更大的市场•*提高的速度*更少的壁垒•*国际竞争*更多的国际市场•组织内

更大规模的变革•*再造*兼并、合资、联合•*横向组织、团队、网络*全球团队•*质量工程*战略变革•*新技术、新产品*文化变革•2、赢得优势的战略变革•领导愿景•产品与服务战略与结构人员与文化技术•市场•（1

）技术变革•产品和服务的生产技术变革：包括工作方式、装备、工作流程等。•鼓励创新是技术变革的关键：•*3M公司的“种子基金”•*Kodak公司的14个风险团队•*GE和IBM公司的未经授权的研究•研究表明：每

一个成功的创新，都是因为有一位“热情的倡导者”•（2）产品和服务变革•新产品和服务的产生，包括现有产品和产品线的小改进。以开辟新市场、新消费者和扩大市场份额等。•新产品成功的概率•技术过关0.57•商业化0.31•市场成功0.12•赢得竞争优势的秘诀是：以最低的成本、在最短的

时间内、实现最大的价值。•新产品成功的原因•A、对顾客的需求有更好的理解，对市场更加关注；•B、更为有效地利用外部的技术和建议；•C、来自最高层的支持；•D、让同一项目的人员一同工作，而不是按程序工作；•（3）战略与结构变革•包括组织结构、战略管理、政策、报酬系统、劳资关系、协调

策略、管理信息与控制系统、会计与预算系统等全面变革。一般从上至下进行。•（4）人员与文化变革•包括员工价值观、态度、期望、信仰、能力和行为方面的变革。如从员工怀疑管理层到管理层对管理层的尊重和对质量的承诺等。六、组织的权利设计——分

权与授权•权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达到权利拥有者的预期结果。•组织中的权利属于职位，而不属于个人。通常是组织结构特征的结果。1、管理者的权利•1）与职位相关并由组织正式授予的法定权利的

权威性；•2）奖励权利；•3）与惩罚和建议惩罚相关的强制权利；•4）具有高技术、知识的专家权利；•5）被别人钦佩的品格权利。2、常见的权利指示器•*预算增长速度远远超过其他部门；•*下属员工的工资增加超过平均水平；•*生产日程和时间安排有利于该部门；•*在政策会议上，使自己所期望的条款被列如

议程等。3、纵向权利•1）高层管理者的权利•*资源分配的权利：包括财务和物质分配的权利；薪金、人事变动、提升和给予物质便利的权利。•*对决策前提和信息控制的权利：控制信息传递以影响决策和选择。•*网络中心位置：

安置所信任的人于重要位置，以增强自己的权利等。•2）中层管理者的权利•组织设计因素权利程度•A、任务活动•*规则、程序、和规范极少•*任务的多样性和灵活性高•*对创新和不寻常业绩的奖励很多•*非例行决策所需要的赞同极

少•B、交互作用•*客观位置中央•*工作活动的公众性和与高层接触高•*参与计划、会议、商讨高•*参与解决问题的任务团队高•3）低层参与者的权利•A、通过个人资源影响决策：•*专业才能•*努力程度•B、通过职位资源影响决策：•*客观位置——能被关

键人物看见的中心位置，可以与关键任务产生交互作用•*信息流动——处于信息流动的必经之路，如高级管理者的秘书•*易于与高层接触而产生的劝说和恳求4、横向权利•横向权利：属于跨部门之间的权利，同层部门的权利从表面上是平等的，但实际不是。•一般来说，组织中四个最有权利的部门是生产、市场销售

、研发和财务。其中，销售部门权利最大，然后是生产。什么部门权利大，取决于企业的战略功能定位。•权利的来源•*依赖度——权利来源与拥有别人想要的东西。例如，在高度自动化的企业，工程部变得有权利。•*财务资源——“掌握金子的人就能制定规则”。哪些能够给组织带来收入的部

门，具有较大的权利。•*中心性——反映在公司重要活动中扮演的角色。中心地位的产生是由于该部门对最终产出的影响程度。•*不可替代性——当某一个部门的功能无法由其他部门所替代时，该部门的权利就被增强。•*处理不稳定性——不确定事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施

，会增强该部门的权利。处理不确定性要：•A、获得预先信息，减少组织的不确定性；•B、对可能产生的消极事件提前预防；•C、减少不确定事件发生后的负面效应。5、增加和运用权利的技巧•增加权利的技巧使用权利的技巧•1、进入高不确定性区域，即1、建立联合团体，通过有效的•识别、预防和消除不确定性；

沟通，使其他管理者接受自己•2、创造依赖关系，即通过为的观点；•其他部门提供额外服务，增加2、扩展网络，一是把支持自己•其他部门对你的依赖性；本部门的人推举到重要职位上，•3、提供资源，如资金、信息二是把反对者纳入自己网络中；•和提供方便；3、控制决策前提，既有选择地

•4、圆满解决战略权变，即有提供信息；•效处理关键事件、不存在替代4、增加合法性和专业知识，如•方案的任务、组织众多人协同在组织内部和外部寻找专家支持；•完成中心任务等。5、袒露偏好，不提要求，不得所•需。同时隐蔽权利的使用。七、组织控制

模式选择•1、信息与控制•信息的完整性、及时性、准确性和信息的传输方式，决定着事物的可控性及其可控程度。•同时，提高经营效率的两种方式：•1）执行信息系统的开发•2）工作流程的重新设计2、战略控制•控

制•实行变革•监控•战略计划衡量体系•环境•原材料产出•生产活动•投入•战略控制是战略计划、组织活动、后果等未来活动提供信息的全面评估。••*战略控制一般使用反馈和前馈信息。•*反馈控制——用于衡量产出，以便作出必要的调整。•*前馈控制——在决策前衡

量投入，考虑生产活动和哪些可能影响战略计划的环境改变。3、战略控制方式•类型要求•市场价格、竞争、交换关系•官僚制规则、标准、层级制、法定权威•小团体传统、共享价值观、信念、信任•市场像鳟鱼，小团队像鲑鱼

，每一个都是很美丽，是要求特定生存环境的物种。相比之下，官僚制像鲶鱼——笨拙、讨厌，但能在各种环境下生存，而且是主流物种。（1）市场控制•价格与利润是市场控制的有效形式。主要是通过销售额和成本的本公司趋势比较以及与竞争对手的比较进行。•市场控制的前提条件在于：组织的产

出必须足够清晰，以便价格能够确定。•市场控制主要应用于整个组织的层次，亦能用于产品事业部形式。•例如：公司内部部门按市场价格进行交易。市场控制概要•适应环境：•A、产出能够被定价；•B、存在竞争性价格环境；•C、适宜任何规模和产品结构。•在利润中心内部可以使用官僚制或小团体控制形式。（2）官僚

控制•官僚制控制是利用规划、政策、权威层级、书面文件、程序、标准等进行标准化管理和评估业绩。当不能利用价格机制实施控制的时候，就采用官僚制控制机制。•官僚制在非赢利性组织和部门中，具有特别的价值。官僚制管理控制系统•A、预算——财务、资源成本，每月；•B、统

计报告——非财务性产出、每周或每月。用以控制非财务业绩；•C、薪酬系统——基于部门的目标、业绩，对管理者进行例行评估；•D、经营过程——规则、规章，描述正确行为的政策，经常性。用以校正偏差。官僚制控制概要•适应

环境：•A、例行技术；•B、稳定环境；•C、大规模；•D、职能式组织结构。•官僚制注重横向的信息和控制过程。当问题不确定时，和采取小团体控制。如研发部门。（3）小团队控制•小团体控制是利用公司文化、价值观、承诺、传统、信念等

社会手段来控制行为。•当组织中问题模糊或不确定性程度很高的时候，小团体控制较为重要。例如事务变化之快，无法用规章制度进行控制时。•当小团体控制发生作用时，官僚制就不再需要了。因为团体压力形成自我控制。小团体控

制概要•适用环境：•A、非例行技术；•B、不稳定环境；•C、小规模；•D、横向组织结构。•在任务例行性强的部门不适用。经营控制•经营控制主要是关注特定的部门或活动，并且强调短期循环（年度），包括：•1）目标设定；•2）绩效衡量；•

3）绩效与标准对比；•4）反馈。八、部门冲突与相互关系处理•1、团队冲突原因•*团队冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。•*产生冲突的三要素：•

1）可以清楚辨别的所属；•2）可以观察到的团队差别；•3）产生挫折。2、冲突的类型•1）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。•2）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权

利、目标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。3、冲突变化的类型•1、当成员拥有共同使命和价值观时，人们强烈认同于一个团体；•2、其他团体的存在代来“我们”和“他们”之间的对比；•3、当产生团体激烈冲突

时，其成员变得更团结；•4、团体成员容易把其他一些团体视为“敌人”，而不是“中立”者；•5、团体成员总是过高估计自己的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种“优越”感；•6、竞争团体之间的沟通会减少；•7、当在冲突中失去团体后，其成员失去凝聚力；•8、团体间的冲突以及敌意态

度的产生，是很自然的，不是一方思维系统变化的结果。4、团体冲突模型•高层管理者•的反映•团体共同事项的管理•使团体之间产生差别特定的协作团队间冲突冲突给组织的有•的关联因素和组织因素事项的属性效性带来的后果•导火索：•特定的事件挫折5、部门冲突•部门冲突的来源

•关联的和组织的因素部门关系的属性•*环境*经营目标的不一致•*规模*差别•*技术*任务依存性部门间冲突•*目标*资源稀缺•*结构*权利分配•*不确定性•*报酬系统•市场部与生产部的冲突（例）•目标冲突市场

部生产部•经营目标顾客满意生产效率•1、产品线的进退我们的顾多样化客需要产品线过宽，不经济的操作•2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费•3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见•异思迁•4、物资分配为什么存货没从来

没我们支撑不起大量存货•有正好的货品•5、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于•本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什•么效用的东西•6、部门合作•1）合作与冲突•合作的益处冲突的损失•1、提高工作效率；1、精力的分散•2、员工的团结和满意2、改变了的判断力•3、组织目标的实现3

、失败者的效应•4、创新和适应4、协调不佳•2）团体间冲突管理•减少冲突行为冲突管理策略•1、正式的权利：强化规章制度，维护合•法权利•2、限定的沟通：避免对其他部门能力、•技术和特点等方面错误的感知•3、整

合方法：通过项目组、项目经理和•组建团队•4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突•5、第三方顾问•6、成员轮换•增加合作态度7、建立共同使命和最高目标•8、团体间的培训•对话与谈判策略•双赢策略输赢策略•1、将冲突视为双方

问题1、将冲突视为不是输就是赢•2、追求共同结果2、追求自己团体的结果•3、创立使双方都能满意3、强调另一团体的顺从•的协议•4、公开、诚恳、正确沟4、对团体的需要、目标和建议•通团体的需要、目标进行虚假的、误导性的沟通•和建议•5、避免威胁对方5、利用威胁使对方顺从•6、观点、立场自由交

换6、固守自己的观点•团体间的培训•1、为冲突的团体设定培训目标，以寻求共同的感知和•关系；•2、让每个冲突方团体写出对自己团体对另一团体的感•知；•3、在保持沉默的要求下，表述对自己和其他团体的认•识；•4、各团体回部门自己讨论消化、分析所听到的内容；•5、在公共会议上，共同讨论所揭露的

分歧和带来分歧•可能的原因，集中考虑真实的、可观察的行为；•6、在相互表白以后，在双方间公开讨论目前共同的目•标，确定造成感知歪曲的更多原因；•7、综合探讨如何处理双方未来的关系，以促进团体之•间的合作。