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第三章规划企业战略与市场营销管理❑战略规划就是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为长期生存和发展进行的谋划和思考，事关企业大局的科学规定，是市场营销管理的主要依据。TianjinUniversity22023/7/17Ch03规划企业战略与市场营销管理2引导案例：“两种管理

，两种结果”➢这是曾经辉煌一时的春都集团生产的火腿肠。如今，“春都火腿”已然退出市场，消失得无影无踪；取而代之的是后来居上家喻户晓的”双汇火腿”。曾经引领中国火腿肠产业的春都集团，为何迅速淡出我们的视野?双汇集团又以何法宝得以发展壮大？春都盛极而衰，双汇

后来居上，究竟为何？背景TianjinUniversity3➢春都集团和双汇集团始建于1958年，前身分别是洛阳肉联厂和漯河肉联厂。1984年，洛阳肉联厂的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元；而漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元。➢1993年，春都实现工业总

产值11.599亿元，利税1.082亿元；而双汇实现工业总产值8.570亿元，利税0.705亿元。之后，两大集团各走各的路，不断发展壮大。这样的局面让国人坚信：“两架马车齐驱”的时代到了。➢然而，短暂的“春天”之后，在21世纪初两大集团有了不同的命运。究竟发生了什么

事？原因分析TianjinUniversity4➢第一，在战略管理方面，双汇择良而上,春都贪大求快。同样是扩张，双汇紧紧围绕肉类加工主业扩大规模，形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群。而春都贪大求快,不仅收购了洛阳市宾馆、

肉联厂、食品公司等10多家扭亏无望的企业；还巨额投资上了茶饮料等10多个大型项目。资金包袱沉重。➢第二，在资金管理方面,双汇制度取胜,春都尾大不掉。双汇减少库货，实行现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付

款制度。严格的资金管理，带来了良好的经营业绩,投资回报率高达35%至70%。而春都的12亿元贷款中，有10.9亿元资金退出了市场（项目占用、兼并、外欠货款）；用于生产经营的只有1.1亿元，不足十分之一。原因分析TianjinUniversity5➢第三，在营销

管理方面，双汇千方百计，春都无动于衷。市场营销策略的正确与否，决定着企业的生死存亡。双汇提出了“踏遍千山万水，历尽千辛万苦,走进千家万户，说尽千言万语”的市场营销策略，而春都则只能无动于衷。战术决定了战斗方向，春都的不作为，直接导致了市场的“半壁河山”拱手相让于竞争对手。➢问题讨论：1

.最初各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？2.双汇集团和春都集团采用截然不同的管理方式，得到了完全异样的结果，说明了什么？第三章规划企业战略与市场营销管理TianjinUniversity6➢第一节企业战略与

战略规划➢第二节规划总体战略➢第三节规划经营战略➢第四节规划和组织营销管理学习目标：➢了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。➢明确企业总体战略规划的过程与内容。➢了解经营单位的战略规划。➢认识市场营销的管理过程。➢掌握市场营销组合的内涵及特点。第一节企业战略与战略规划TianjinUn

iversity7一、企业战略的含义和特征二、企业战略的层次结构三、战略规划的一般过程一、企业战略的含义和特征TianjinUniversity8➢战略（Strategy）一词来源于希腊语“Strategeia”，其含义是将军用兵的科学和艺术，是指导战争全局的谋略。不得全局者不足谋一域，不得万世者

不足谋一时。战略：即用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命的重大决策。战略的含义TianjinUniversity9广义的战略：包括目的与目标。美国的安德鲁斯－－战略是一种决策模式，决定和提示企业的目的和目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业

的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。狭义的战略：不包括目标等内容。安绍夫－－总体战略考虑的是企业应该选择、进入哪种类型的经营业务；经营战略所考虑的则是，一旦选定某种类型的经

营任务，企业或战略经营单位应该如何在这一领域里进行竞争。菲利浦·科特勒－－当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划，这叫做战略。战略的定义

：TianjinUniversity10➢战略----是通过有效的整合组织资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现企业目标。➢企业战略的特性⚫1．全局性⚫2．长远性⚫3．抗争性⚫4．纲领性：原则性

、概括性的规定，具有行动纲领的意义。二、企业战略的三个层次TianjinUniversity11111、公司层战略或总体战略（CorporateStrategy）是企业最高层次的战略，决定和揭示企业目标和使命，主要界定企业的业务领域和资源配置，由企业高层负责制定、落

实的基本战略。2、事业层战略，又叫竞争战略、经营战略、业务单位战略（Businessstrategy）如果企业存在二级单位（事业部、子公司等），或其中的某些部分组合成一个战略经营单位（SBU），就需制定相应战略。因此，经营战略是各个

战略经营单位或事业部、子公司的战略。3、职能层战略（FunctionalStrategy）职能战略是企业为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。职能战略设计对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研究与开发等

领域的管理。企业战略的层次结构TianjinUniversity12企业战略总体战略(公司战略)经营战略(竞争战略)职能战略(部门战略)企业最高层次的战略各个战略单位的战略是企业各职能部门的短期战略三、战略规划的一般过程Tianji

nUniversity13➢一个企业的成功是环境、目标、战略、组织结构和制度等一系列内外部因素共同作用的结果。⚫环境（机会、威胁）⚫企业目标（优势、劣势）⚫战略计划（战略、计划）⚫组织结构（层级与跨度、流程）⚫制度体系（规章、文化、评估）三、战略规划的一般过程Tian

jinUniversity14发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性判定问题企业“战略危机”九种表现1.流浪倾向：缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。2.东施效颦：其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面

、科学分析与论证基础之上，而是走“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。3.航母情结：喜欢越大越好，所跨行业、地区越多越好。“把小舢板焊接成航空母舰”，“做大”而不是“图强”。4.旧瓶装新酒，结构与战略矛盾。5

.“赶鸭子上架”：战略实施与人才支持相矛盾。6.见异思迁，短期利益与长期利益相矛盾：制定战略时坚定而专注，没过多久，经不住诱惑“踢开战略闹革命”，“打一枪换一个地方”。7.亡羊补牢，评价时机不当：习惯于年末、甚至只有发生重大问题时才回头审视战略，总结“几大反思”、“几大忏悔”等。8.评价

指标片面：短期强调财务指标，忽视质量指标。9.远离数字化，评价手段落后：或是“集中式的专家研讨”，或是“零散的内部报告”，评价报告完成就是评价活动结束。TianjinUniversity15第二节规划总体战略TianjinUniversit

y16一认识和界定企业使命二区分战略经营单位三规划投资组合四规划成长战略（一）认识和界定企业使命TianjinUniversity17➢企业使命：反映企业的目的、特征和性质。➢明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本企

业应该是怎么样的两个问题，进行思考和解答。实例：➢华为：我们的追求是在电信领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。➢Intel:为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。界

定企业使命的参考因素TianjinUniversity181．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。企业使命说明书的基本要素TianjinUniversity191．活动领域♥产业范围♥市场范围♥纵向范围♥地理范围3．

远景2．主要政策♥对顾客的政策♥对供应商的政策♥对经销商的政策♥对竞争者的政策♥对公众的政策4．发展方向企业使命书➢企业使命说明书应当具体明确、切实可行、市场导向，具有激励性。能够鼓舞人心企业使命说明书的

例子TianjinUniversity20摩托罗拉（Motorola）“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为了企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润；我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们各人合理的目标。”电子海湾（eBay）

“我们帮助人们交易地球上的任何商品。我们将持续提高所有人在线交易的体验――收藏者、经销商、企业、特殊商品寻求者、讨价还价者、机会售卖者以及浏览者。”中国贵州茅台酒厂有限责任公司企业文化理念一、使命：弘扬国酒文化、追求创新卓越二、愿景：享誉全球三、核心价值观：以人为本、以质求存、恪守诚信

、继承创新二、区分战略经营单位TianjinUniversity21大多数企业都有可能同时（或准备）经营若干项业务。每项业务都会有自己的特点，面对的市场、环境也未必完全一样。为了便于战略管理，有必要将各项业务，从性质上区别开来，划分为

若干个战略经营单位。战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）----就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。战略经营单位的基本特征1、有自己的业务；2、有共同的性质和要求；3、掌握一定的资源，能够相对

独立或有区别地开展业务活动；4、有其竞争对手；5、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。建立战略业务单位的意义：在于分析和评估业务组合；对业务投资组合进行分析和评估的前提是建立战略业务单位；战略经营单位的特征TianjinUniversity221、有自己的业务；2、有共同的

性质和要求；3、掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动；4、有其竞争对手；5、有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。贵州茅台酒厂集团由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团

所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。区分战略经营单位TianjinUniversity23❑区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，是否有自己单独的业务、资源支配权。❑区分战略经

营单位在实践中应注意的问题1、市场导向而不是产品导向；2、切实可行而不是包罗太广。公司产品导向定义市场导向定义密苏里－太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率国际矿产化学公司我们出售化肥我们帮助

提高农业生产力标准石油公司我们出售汽油我们提供能哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候产品导向和市场导向两种不同的业务定义比较三、规划投资组合TianjinUniv

ersity24规划投资组合：通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。在规划投资组合方面，有两种模式广为应用：⚫“市场增长率／市场占有率”矩阵⚫“多因素投资组合”矩阵如何将有限的人、财、物资源合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是总体战略

必须考虑的主要内容。企业高层必须对各个经营单位及其业务进行评估和分类，确认它们的发展潜力，决定投资结构。市场增长率－市场占有率矩阵波士顿矩阵法（BCG法）TianjinUniversity25➢“市场增长率/市场占有率”矩阵，是美

国波士顿咨询管理服务公司提供的一种分析模式。➢BCG法是运用“市场增长率－相对市场占有率矩阵”对企业的所有战略业务单位逐一进行分析，将企业的业务划分为4个不同的战略业务区域进行分析和调整的方法。➢市场增长率，指企业经

营单位一定时期销售业绩增长的百分比，可以年为单位。反映产品在市场上的成长机会如何，是否有发展前途。➢相对市场占有率，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。表明企业在行业中的竞争实力大小。➢圆圈代表

业务单位，位置表示市场增长率和相对市场占有率的高低，面积表示销售额的大小。TianjinUniversity26BCG分析模型Stars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hol

d/HarvestBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest公司可以采取4个不同的策略：TianjinUniversity27发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如果它们要成

为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和

狗类业务。放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。明星类：增长迅速，要击退竞争者需投入大量现金。转化为现金类。战略选择：发展现金牛类：盈利多，现金收入多，可提供大量现金。用其释

放出的现金支援其他单位。战略选择：保持和收割问号类：需大量现金，投资工厂、设备和人员，提供市场占有率。战略选择：发展、收割、放弃瘦狗类：战略选择——放弃TianjinUniversity28➢从产品生命周期来看，一项业务可能依次经历以上四种类型。但由于企业营销管理的不同

，某项业务也可能发生跳转，如放弃掉的“问题”类业务就可能转化为“瘦狗”类业务。➢分类后，需评估这些业务组合是否合理。一般来说，市场占有率越高，业务单位的盈利能力也越强，利润水平也越高；市场增长率越高，业务单位所需的资源也越多，因此，对一个企业来说，“现

金牛”类和“明星”类业务不能太少，“问号”类和“瘦狗”类业务不能太多。TianjinUniversity29高销售赠长率低高市场占有率低明星产品?问题产品$金牛产品狗类产品嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(De

velop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):香港嘉顿公司产品整顿案例[案例]“多因素投资组合”矩阵（GE距阵）TianjinUniversity30➢企

业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。➢市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。➢竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、

分销能力等因素决定。GE分析模型TianjinUniversity31发展策略收割/放弃策略维持策略TianjinUniversity32基本要素权数评分（1－5）值总体市场大小0.2040.80年市场增长率0.2051.00历史毛利率0

.1540.60竞争密集程度0.1520.30市场吸引力技术要求0.1540.60通货膨胀0.0530.15能源要求0.0520.10环境影响0.0530.15社会/政治/法律必须是可接受的1.003.70市场份额0.1040.40份额增长0.1520.30产品质量0.1040.40品牌知名

度0.1050.50行业竞争力分销网0.0540.20促销效率0.0530.15生产能力0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45物资供应0.0550.25开发研究绩效0.1030.30管理人员0.0540.201

.003.40TianjinUniversity33针对“多因素投资组合”矩阵分成的九个区域，组成了三种战略地带：1、“绿色地带”，由左上角的三个区域组成。特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。战略：“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。2、“黄色地带”，由左下至右上角对角线

贯穿的三个区域组成特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都为中等水平。战略：“开黄灯”，采取维持原投入水平和市场占有率的战略。3、“红色地带”，由右下角的三个区域组成。特点：市场吸引力和经营单位的竞争能力都较弱。战略：“开红灯”，采取收割或放弃的战略。规划投资组合－－“多因素投资组合”矩阵Tian

jinUniversity342.333.675.001.00大中小强中弱竞争能力市场吸引力“多因素投资组合”矩阵之战略分析保持优势以最快可行的速度投资发展；集中努力保持力量。向市场领先者挑战；有选择加强力量；加强薄弱地区。投资建立有选择发展

选择发展选择或设法保持现有收入有限发展或缩减固守和调整设法保持现有收入放弃集中有限力量；努力克服缺点；无明显增长就放弃。在最有吸引力处重点投资；加强竞争力；提高生产力和获利能力。设法保持现有收入；集中力

量于有吸引力的部门；保存防御力量。保护现有计划；在获利能力强、风险相对低的部门集中投资。在大部分获利部门保持优势；给产品线升级；尽量降低投资。寻找风险小的发展办法地，否则尽可能减少投资，合理经营。在赚钱机会最小的时候售出；降低固定成本，同时避免投资。TianjinUnivers

ity35课堂思考➢为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？（四）规划成长战略TianjinUniversity36销售量时间（年）5战略计划缺口密集型增长一体化增长多样化增长当期销售量期望的销售量战略计划缺口TianjinUniversity37❑设

计成长战略的思路：首先，在现有业务范围内，寻找未来发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务可能性；最后，考虑开发与目前业务无关，但是有较强吸引力的业务。三种成长战略规划成长战略增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务密集性增长一体化增长多样化增长建立或收买与目前公

司业务有关的业务在公司现有业务领域里寻找发展机会密集式成长战略（IntensiveGrowth）TianjinUniversity38产品原有新原有新市场市场渗透Market-penetration市场开发Market-develop

ment产品开发Product-development多角化Diversification➢市场深入——市场渗透➢市场开发——可在现有的销售区域内寻找新的细分市场，也可进入新的区域市场。➢产品开发——向现有市场提供新产品或改进的产品

，满足现有市场的不同需求。一体化成长战略（IntegrativeGrowth）TianjinUniversity39竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长战略后向一体化：收购、兼并

原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统，实行“供产一体化”。前向一体化：收购、兼并、联合建立经销系统，形成“产销一体化”。水平一体化：通过收买、兼并、联合同行业的其它企业，形成一体化经营的战略。重新整合供应链多角化成长战略（Div

ersificationGrowth）TianjinUniversity40技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角

化Conglomeratediversification多角化成长战略同心多角化：也称技术关系多角化。即以现有业务领域为基础，利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的各类，向行业的边缘业务发展的战略。水平多角化：也

称市场关系多角化。即针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其它行业的有关业务的战略。综合多角化：也称复合关系多角化。即利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业

务的战略。可口可乐的多元化TianjinUniversity41和雀巢合作“原叶茶”冰露纯净水在中国的品牌：可口可乐、健怡、雪碧、芬达、醒目、美汁源、酷儿、果粒奶优、原叶茶、怡泉、酷乐仕、冰露、水森活、阳光、天与地、岚风。联合利华的多元化TianjinUniversity42百事公司的多元化策略T

ianjinUniversity43➢百事可乐北美公司➢百事可乐国际公司➢弗里托雷公司➢百事可乐食品国际公司➢PIZZAHUT世界公司➢TACOBELL世界公司➢KFC公司➢PepsiCola食品系统公司➢北美长途搬运公司（1968）➢Wilson运动用品公司（1970）➢

亨利酒业公司（1972）TianjinUniversity44公司主要业务范围通用电气（美国）飞机发动机、航天器、机械、通信与服务、电子分配与控制、金融服务、工业与动力系统、照明、医疗系统、汽车、塑料、运输西门子（德国）自动化和驱动装置、自动系统、计算机、工业工程和技术服务、移动信息和通信、

信息和通信网络、医学工程、能源分销与输送、能源生产、生产与物流体系、商业服务、设计与展览、金融服务、房地产管理、运输雀巢（瑞士）饮料、乳制品、巧克力和糖果、烹饪产品、冷冻食品和冰淇淋、食品服务、快餐和节食品

、宠物食品、药品、化妆品、冷冻产品宝洁（美国）保健、女士化妆品、工业化学品、饮料和食品、衣物和清洁用洗涤剂、食品服务、旅馆、纸张三井（日本）钢铁、不含亚铁的金属制品、财产、服务、建筑、机器、化学制品、能源、食品、织物、一般商

品飞利浦（荷兰）照明、零部件、消费电器、家用器械、个人保健、医疗系统、工业和电子传声系统、信息系统、通信系统、半导体、办公设备世界著名多元化跨国公司的业务范围讨论：多元化经营的利弊TianjinUniversity45➢获得经济效益和竞争优势➢分散风险企业实力、

管理水平和机遇但实施这一策略是有条件的：•跨行业市场开发风险•技术开发风险•资金分散风险•融资风险•经营管理风险•债务陷阱•规模陷阱第三节、规划经营战略TianjinUniversity46经营战略：是指各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、

进行竞争和建立优势的基本安排。规划经营战略的关键是战略分析和战略选择。经营单位任务分析确定目标形成战略制定计划执行计划反馈控制外部环境分析内部环境分析SWOT分析规划经营战略计划过程经营单位战略规划的过程TianjinUnive

rsity47一、分析经营任务经营任务规定战略经营单位的业务和发展方向。每个经营单位还要确定自己业务活动的范围。业务活动范围可从行业范围、市场范围、业务范围、纵向范围和地理范围中引申。必须重点说明三个问题：⚫需求——本单位准备满足哪些需求⚫顾客——本单位重点面向那些顾客⚫产品或技

术——本单位打算提供什么产品、依靠哪些技术，即从事什么业务达到目的。TianjinUniversity48二、分析战略环境把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁是企业及其经营单位完成经营任务的前提。一

般分为：总体环境——经济发展、政治法律、社会文化和科学技术等因素。任务环境——与企业或其经营单位完成经营任务直接相关、存在利益关系的个人、集团等组成。竞争环境——与自身业务具有竞争关系的各种因素。经营单位战略规划的过程三、分析战略条件分析战略条件的重点是认识自身的

优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力与机会和将来环境相互适应的程度。能力分析的重点是比较现有能力与利用机会所要求的能力之间的差距，制定提高相应能力的措施。⚫明确利用机会所需要的能力及其构成⚫分析现有能力

的现状⚫进行战略评价和制定措施TianjinUniversity49四、选择战略目标➢通过分析战略环境和条件，了解机会、威胁和优势、弱点，经营任务应当转化为特定的经营目标。制定和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。➢制定目标需注意：目

标体系的层次化；目标之间的一致性。目标不能只是概念化，还要以数量表达。➢决定目标值时要依据外部环境和内部条件，并参照其他标准。通常可以结合社会平均值、同行业优秀企业和国际上相似的优秀企业的标准考虑。经营单位战略规划的过程TianjinUniversity50经营单位战略规划

的过程五、选择竞争战略迈克尔·波特将其归纳为三类型：全面成本领先、差别化和集中化成本领先战略差异化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围五、选择竞争战略TianjinUniversity511.成本领先战略：（也称低成本战略）是指一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作战胜竞争者

的基本前提。核心是争取最大的市场份额，单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。2.差别化或别具一格战略：是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样,如产品、服务和形象的差异化

等。实现差异化战略,可以培养用户对品牌的忠诚。因此,差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。3.重点集中或市场“聚焦”战略：是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有

利的竞争地位的战略。TianjinUniversity52成功案例1—沃尔玛的成本领先战略➢零售企业实施低成本战略的主要环节是购、存、销各环节成本和费用的控制，即商品流转全过程的成本费用控制。1、进货成本控制➢此为成

本控制的重点。要点是大批量采购销售以实现规模效益。沃尔玛的做法是：➢中央采购制，尽量统一进货，尤其是全球范围内的高知名度产品，可口可乐、柯达胶卷等往往一次签订一年的采购合同。➢买断进货，固定时间结算。➢与供应商合作，厂商直供，共享产销信息。2、物流成本控制➢建立强大的配送中心系统，拥有全美最大的

私人卫星通信系统，分店计算机与总店相连，配送中心从收到店铺订单到向厂家进货、送货只要2天时间。TianjinUniversity53成功案例1—沃尔玛的成本领先战略➢运用先进的信息技术。➢90年代初总部建立庞大的数据中心，集团所有店、配送中心每天发生的一切与

经营有关的购销存信息，都可通过卫星和主干网传至数据中心，管理人员可依据数据对日常运营和企业战略做出分析判断。同时，数据中心也与供应商联通，实现了快速反应的供应连管理，供应商可通过这一系统进入沃尔玛的配销体系和数据中心，直接从POS机得到其产品的动态，包括不同门店不同产品的销售统计数

据、各仓库的存货和调配情况、销售预测、电子邮件、付款通知等，以此作为安排生产供货的依据，厂商可通过这一系统查阅到沃尔玛最后100周的全球销售数据，并据此分析市场前景，以调整产品结构。➢3、其他成本控制➢店址不设在繁华地带，商店装修简洁，尽量采用大包装，广告费用低，节省办公费

用，降低节约成本的员工等。TianjinUniversity54成功案例1—沃尔玛的成本领先战略项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占成本比例）3%4.5—5%配送中心供货比例85%50—60%补货时间（分店开出订单到得到货物）2天5天管理费用（

占总销售额比例）2%5%商品损耗率1.2%3—5%TianjinUniversity55成功案例2：农夫果园➢2003年春上市，差异化运作：➢1、产品差异化：三个多一点➢容量多一点，将市面流行的500ml包装改为600ml，为终端

口碑推荐提供资本。➢浓度多一点：将市面流行的10%果汁含量改为30%，从营养成分和性价比上建立优势。➢内容多一点：三种水果混在一起。➢简评：饮料市场日益细分，企业的独特性不仅在低价上，不同才能获得溢价。TianjinUnive

rsity56成功案例2：农夫果园➢2、价格差异化：➢零售价3.5元，稍高于同类包装产品，但由于30%浓度、600ml包装的创新，性价比易被接受。➢简评：顾客不仅追求低价，更追求性价比。➢3、广告宣传差异化：➢农夫果园，喝前摇一摇。（200

3年经典广告语）➢将推辞型改为推荐型：此前许多饮料包装都印有：“如有沉淀为果肉沉淀，摇匀后请放心饮用”。感觉要消除误会。农夫果园将其变成主打广告语，变成卖点。TianjinUniversity57成功案

例2：农夫果园➢摇一摇的潜台词：农夫果园由三种水果调制而成，喝前摇一摇。顾客会问为什么？很容易将产品特色展示出来。➢倡导一种新喝法：➢露露—冬日加热饮用；➢奥利奥—泡一泡舔一舔；➢农夫—摇一摇。➢简评：广告不在于你说了多少，而是顾客记住多少。农夫广告基本传递了新产品上市的

主要内容，产品名称（两次重复、小店背景板上的产品、广告语）；产品卖点。TianjinUniversity58成功案例3—女子十二乐坊➢2003年，王晓京组建。➢战略：差异化集中。➢竞争优势：创新民族音乐的演绎方式，将传统与现代完美结合，创新与差异赢得竞争。➢目

标市场：为喜欢现代演绎方式的听众带来曾经熟悉的传统音乐内容。➢运作方式：相对的快节奏代替慢旋律；舞台动感演绎代替静态演绎。TianjinUniversity59六、形成战略计划规划经营战略的最后一步是依据实现目标的战略形成执行战略的具体计划，保证和支持经营战略的贯彻、落

实。经营单位战略规划的过程第四节规划和实施市场营销管理TianjinUniversity60➢一、市场营销管理的一般过程➢二、发展市场营销组合一、市场营销管理的一般过程TianjinUniversity61分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位

管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算明确经营目标案例“芝麻开门”打造品牌新传奇TianjinUniversity62“芝麻开门”品牌在上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有

报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。上海国际服装文化节上，“芝麻开门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入

上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人民币。TianjinUniversity63在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传，而有

如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来路，从而一传十，十传百，而达到的销售业绩。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋友抱

怨，给10～16岁的孩子买衣服难，目前在国内市场上，老品牌在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有专为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。➢定位：服务都市少年➢设计：个性自我休闲➢经营：高品质新服务资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门”

打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。二、发展市场营销组合TianjinUniversity64➢市场营销组合的内涵➢市场营销组合的特点（一）市场营销组合的内涵TianjinUniversity651、市场营销组合是企业为了进占

目标市场、满足顾客需求，实现营销目标，加以整合、协调使用的可控因素的组合。而这些可自主选择和控制的因素，被称为营销变量。归纳为四大类，即麦卡锡——4“P”组合理论：1）产品（Product）包括产品类别、质量、设计、性能、款式、规格、材料

、品牌、包装、服务、保证等。2）价格（Price）包括目录价格、折扣、折让、付款期限、信用条件等。3）分销（Place）包括渠道、地点、市场覆盖面、仓储、运输等。4）促销（Promotion）包括广告、人员推销、销售促进、公共宣传、直销等市

场营销组合的构成TianjinUniversity66市场营销组合的丰富和发展TianjinUniversity671.第一个阶段：P理论（1）4PS:产品、价格、渠道、促销（2）6PS:1984年，科特勒提出“大市场营销理论”。在“4PS”的基础上，再加两个“P”。即“政治力量”（Po

litical）和“公共关系”（PublicRelations）。（3）10PS:科特勒进一步把6ps发展为10ps。把已有的6ps称为战术性营销组合，新提出的4P：研究（Probing）、划分（Partitioning）即细分（Segmentation）、

优先（Prioritizing）即目标选定（Targeting）、定位（Positioring）。又称为战略营销。(4)7PS:服务营销组合，即传统4PS+人员（People）、服务过程（Process）、有形展示（Physicalevidence）T

ianjinUniversity682、第二阶段：C理论4C理论在20世纪90年代，美国市场营销学家罗伯特.劳特伯恩提出以消费者的欲望和需求、消费者获取满足的成本、购买的方便性、沟通为内容的4C理论。顾客需求与欲望（Customerneedswants）购买成本（Costtocustom

ers）便利（Convenience）沟通（Communication）4C是4P的转化和发展。但其被动适应顾客需求的色彩较浓，企业需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。市场营销组合的丰富

和发展TianjinUniversity69市场营销组合的丰富和发展3.第三阶段：R理论DonE.Schultz提出了4R营销组合理论。以竞争者为核心的4R理论包括与顾客建立关联(relevancy)、提高市场反应速度(reaction)、关系营销(relation

)和讲求回报(return)四个要素。这次变革充分注意了关系营销，同时注意了服务方对市场需求的应变能力，力争以最少的投入取得最大的产出。4R与4C理论的共同之处在于，它们都非常强调顾客在企业营销活动中的地位和作用。但4R同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，要有一定的

实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做得到的。TianjinUniversity704.第四阶段：V理论以培育企业核心竞争力为目的4V理论包括差异化(variation)、功能化(versatility)、附加价值(value)和共鸣(vib

ration)四个要素。差异化体现了企业产品或服务的创新及独特性，功能化和附加价值化体现了企业所具有的渗透性与扩展性，共鸣要素的运用使企业获得更多的终身顾客，这些都是培育企业核心竞争力不可缺少的要素。市场营销组合的丰富和发展营销组合发展的结语TianjinUniversity71➢4P理论

的核心是企业，4C理论的核心是消费者，4R理论的核心是竞争者，而4V的目的是培育企业的核心竞争力。4P、4C、4R、4V四者之间不是取代关系而是完善、发展的关系。4P是一个基础框架，4P所提出的产品、价格、渠道和促销的组合，是任何企业的营销活动都无法回避的。当然4C

、4R、4V也是很有价值的理论和思路，因而，这三种理论也具有适用性和借鉴性。4C、4R、4V都不能取代4P，而是对4P在新形势下的创新与发展，不可把四者割裂开来甚至对立起来。所以，在了解、学习和掌握了新世纪市场营销组合理论发展的同时，根据企业的实际，把四者结合

起来指导营销，会取得更好的效果。市场营销组合的特点TianjinUniversity721．可控性2．动态性3．复合性4．整体性市场营销手段是企业可以控制和运用的各种要素。市场营销管理的核心是通过艺术地运用市场营销的可控因素，在动态适应不可控因

素的过程中实现预期目标。市场营销组合是变化无穷的动态组合。构成特定市场营销组合的工具或因素，受到内部条件、外部环境变化的影响，必须能动地做出相应的反应。市场营销组合不仅要求四种手段的协调配合，而且每种手段的组成因素之间、每个因素的更次一级组成单位之间都必须协调配合

。市场营销组合应成为一个有机整体，在统一的目标指导下，彼此配合、相互补充，进而取得大于局部功能之和的整体效应。本章结构提示TianjinUniversity73战略市场营销管理过程设计营销策略选择目标市场分析市场机会明确经营目标经营战略营销战略总体战略（4个步骤）管理营销活动