【文档说明】企业管理课件：精细化管理.pptx，共(40)页，3.499 MB，由小魏子文库上传

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精细化管理企业管理为什么需要精细化？精细化管理原是来源于发达国家的一种管理概念，开始主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词

，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。2天下大事，必作于细《道德经》

（第六十三章）为无为，事无事，味无味。大小多少，报怨以德。图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。老子精

辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。3企业管理为什么需要精细化？社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一大批实现“管理精细化”的著名企业，而中国就没有或者极少呢？归根到

底，还是中国缺乏培育精细化企业的土壤。“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理

论依据。对中国企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细

化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。4企业文化人力资源组织结构精细化管理五大要素团队建设战略规划

当今世界，是快鱼吃慢鱼的时代。精细化管理是企业的核心能力，不同于一般意义上的强调个人执行力或细节管理，而是要重视整个组织的精细化水平。一个企业在没有战略时，是战略决定成败；一个企业有了战略以后，是精细决定成败。战略可以模仿，而精细化是不可以复制的。比如：你能做出“汉堡包”，但你是绝对做不出

麦当劳的“汉堡包”的。《财富》杂志有调查表明，大多数世界500强企业，在技术领先、服务增值和精细执行三个方面比较突出，而且是在精细执行方面表现尤其突出，足见精细化是企业管理的法宝。精细化管理－－五大要素5企业文化团队建

设战略规划人力资源组织结构精细化管理－－五大要素之战略规划6战略规划构筑企业的精细化管理基础，注重一下四个方面：首先是要把企业中的“事”精细化企业中的“事”包罗万象，有“大事”有“小事”，有“急事”有“缓事”，有重

要的“事”有不太重要的“事”，有的“事”一人负责就能完成，有的“事”需要多人才能完成.精细化“事”就是在对“事”整体考虑的前提下，对“事”进行“原子化”分解和整理.“原子化”分解就是把“事”分解为象原子一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。其次，培养职

业化的“人”。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当“人”的工作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、

专业化程度，按照精细化的制度、流程完成工作，那实现企业精细化管理就有了“人”上的准备。第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系统将“人”“事”结合，做

到事事有人负责，事事完成的情况有人检查，事事完成的步骤、结果有据可查、有章可循。“原子化”的“事”，职业化的“人”，完善、精细的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施企业精细化管理的基础。7战略规划构筑企业的精细化管理基础制定

适合企业发展的精细化战略目标让执行人员参与战略的制定——两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做长期战略与短期战略相结合——大处着眼，小处着手，细微见大局在战略实施中贯彻执行精细化战术策略重视战略评价与控制对精细化战略实施动态调整——为什么“计划赶不上变化”精细化管理之战略规划

8精细化执行不力······9·为什么企业的价值观就是挂在墙上、写在纸上，却扎不了根？·为什么以人为本在别的企业能够落地，而在有的企业却时常不知所云、无所适从？·为什么提倡团队精神和协调一致，但做起来却总似“土围子”一样的原始状态？·为什么左一个先进制度右一个规范管理，但却很少被认真执行的？

·为什么各级、各层总是缺乏责任心？·为什么说起来顾客重要，做起来是自己重要？·为什么早就定了的事，但做起来却虎头蛇尾？·为什么每一年看似必赢的经营计划预算目标，到年底总会差那么多？·为什么下属没有按照自己的想法去做事？•为什么下属总是阴奉阳违

、或者找理由来推脱？精细化执行不力！缺乏执行力是企业精细化管理的大敌。如何提升执行力是摆在企业每一位企业领导者面前的一个极其重要的任务。因为企业各层次的人员可能和现实地在“心、眼、手、脚”等方面的“粗”，导致企业在经营和管理上的“跑冒滴漏”现象的存在也就普遍了：——跑

：指由于决策、计划、管理制度不到位，有的人、有的事不受约束和控制，不按决策程序、计划要求、制度规定办，不按规范、规定、程序实施或操作等等现象——冒：指由于决策、计划、管理制度不能随企业内外环境、人员心理和员工队伍素质、结构、技能的变化而变化，该调整的未调整，该严格时未严格，该放

宽时未放宽，造成宽严失度——滴：指由于决策、计划、管理制度执行不力，前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好，而又责任不清、奖罚不明的现象——漏：指由于决策、计划、管理制度不健全、不科学、不系统，造成决策、计划、管理制

度方面的漏洞、盲点，不能做到人人有事做，事事有人管Logo10企业在经营和管理上的“跑冒滴漏”现象1、放松、放弃了企业精神财富和有个性化的文化理念的有效使用，应该总结挖掘、提炼、运用于企业经营和管理活动过程中的企业文化理念，没有认真关注和对待，文化理念和管理制度的虚实集合、刚柔相剂不能有机

结合好，导致企业没有文化的力量作有力的支撑和引导；2、放着自己的企业内部的人力资源不去挖掘、使用，人力资源造成很大的显在浪费和隐性浪费，更谈不上社会人力资源的有效使用了；3、放着自己所属的行业、产业特色以及企业自身演变个性等因素不去挖掘、总结、提升，盲目求洋、求新，始终不能形成具有自

己特性适合市场和企业健康发展需求的管理模式；譬如：有的公司在员工绩效考核方面，全公司沿用一种考核指标和考核方法，考不出激励性；4、因各种主观和客观原因，轻易放弃市场、放弃效益；5、没有正确掌握管理制度的正确使用程序和方法，放松了制度的执行率和有效率的认识和控制6、放松了决策的跟踪

、计划的检查，使企业的决策和目标得不到科学有效的实施和实现；7、放低员工的岗位工作在行业里的质量标准和要求，使得企业的进步难以得到员工的进步来保证和促进；8、放松了员工观念的及时跟进和适应性的补充，尤其是高、中层管理人员

的观念如果不与时俱进的话，企业的发展将步步难进；9、工作经常放一放，员工的时间观念不强，工作经常出现等、拖、推等现象，而且每当影响全局性的个体性工作计划不能实现时，都有很多借口。11“跑冒滴漏”的实质就是“放”掉了不该放的东西1213案例分析：A工单明早5点出货，部门经理交代当班主管跟进完成，

主管交代组长跟进处理，组长要求机长完成，机长通知助理领辅料，助理忙忘记处理或时间耽搁，导致早上5点未能出货，公司造成损失。一问：谁的责任？部门经理找谁问责？二问：如何造成的？三问：怎么改善？企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理之企业文化14培养员工的信念我们生

活在一个什么样的时代？——曾经的信仰疯狂——从一个极端到另一个极端培养员工的敬业精神——精细化精神与企业员工的忠诚度用企业的理念影响每一个员工——企业精神与发展战略与员工的关系——你代表谁？鼓励员工不断学习精细化管理之企业文化15建设企业精细文化时的常见误区161、

以为CI就是企业文化，找广告公司设计CI，CI中体现的理念意识让员工感觉不到力量，企业如果从CI开始进行企业文化建设，其成效一般都是不理想的2、以为文艺活动就是企业文化，文艺活动只是企业文化中的一个方面3、以为企业文化工作就是企业宣传、政工部门的事情；领导和员工

如果觉得企业的企业文化工作不好，责任就是宣传、政工部门的事情4、企业文化搞成运动，一阵风、一时热、如同“春晚”5、企业文化的表现形式停留在标语化、口号化、形式化6、企业文化和管理制度没有丝毫关系，形成“两张皮”的现象7、企业文化建设是一件很需要技术性的工

作，一些企业非常重视企业文化工作成立了企业文化机构，但人员却缺乏专业技能训练8、有的企业很重视企业文化工作，自己没有合适的人员来做，找了一些不很称职的所谓“专家、教授”来指导，导致理论强、实效差，就像拍“艺术照”一样

，经过化妆师化妆，看上去很好看，但却不像自己了9、总结、倡导的理念空泛、雷同、不系统，缺乏穿透力，不能引起广大员工的共鸣10、企业文化建设缺乏规划性、缺乏连续性、缺乏系统性11、企业文化建设中缺乏对细节的研究，建设过程中缺乏创造性……精细文化的实质人类文化团队文化个人区域文化业务文化小环境大环

境•文化改造环境•环境塑造文化精细文化的金字塔模型17企业文化民族文化行业文化国家文化精细化管理的三不放过原则：•发生问题，没有找到原因不放过•发生问题，没有找到责任人不放过•发生问题：没有整改措施不放过卓越的管理来自于严谨的工作作风三忌：

一忌：差不多，过得去，慢慢来二忌：算了，下次注意三忌：不过，我以为（认为）三问：一问：你说怎么办？二问：差距在哪里？三问：为什么？18精细化管理差的五个共性：191、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处解决精细化管理难题的五个共性

:1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理－－五大要素之组织结构20组织结构的一般原理组织系统——组织是一个系统——是一个具有内在联系的系统——上对下体现为指挥链——下对上体现为报告链－－是指令得以执行的通道指挥链报告

链高层中层基层精细化管理之组织结构21动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性——团队比明星更重要——结构性障碍是大企业病的温床——会使精细化管理执行受阻组织架构如何影响绩效——无效劳动——执行力效果被组织结构内耗——矛盾纠纷滋长宗派

内斗组织构架的选择精细化管理之组织结构22企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理－－五大要素之人力资源23人才的技能要求人才引进绩效考核员工培训激励机制识才24留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人——合适的

人放在合适的位置上帮助员工成长——以人为本的内涵A、尊重人C、发展人B、锻炼人D、提高人创造有吸引力的工作环境——文化氛围——爱心经营——创造相对高尚的环境精细化管理之人力资源25企业文化团队建设战略规划人力资源组织结构精细化管理－－五大要素之团队建设26精细化管理的价值：1+1大

于2、大于3……精英的危机案例27有系统的培训员工加强岗位培训——思想引导：人生意义、价值观、事业心——技能培训：专业技术、沟通、礼仪——制度约束：西点军校的纪律观——精神管理：毛泽东大成奥秘帮助员工进行职业规划——把员工的未来与团队的发展结合起来

采取多样化的培训方式——入脑更要入心：开启心灵教育的新时代28精细化管理之团队建设追求卓越质量管理的意义是当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。在这种情况下，就更要求企业追求卓越产品质量作为重要的经营战

略和生产运作战略之一。因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。很多用户现在更看重的是产品质量，并且

宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。高质量产品的定价可以比相对来说质量较低

产品的定价高一些。另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。2930随着全球经济一体化的迅猛发展，越来越多的企业融入到了世界经济的大循环之中。如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争

中取胜，是摆在广大企业面前的现实问题。工信部2012年度全国“质量标杆”名单，戴尔（中国）等5家企业的典型质量管理经验被评为标杆。戴尔中国：创新供应链管理在传统的客户满意度调查已经不能满足业务需求的时候，戴尔（中

国）有限公司通过引入净推荐值(NPS)来测量客户体验，挖掘客户在供应链方面体验下降的的真实原因。通过调查，戴尔公司发现，客户对交货期质量的要求发生了变化。一方面，客户要求缩短交货时间，另一方面，对订单的可

预见性也有着越来越高的要求。对此，戴尔实施了供应链管理的二次创新，从以前的基于按订单配置的直销模式的供应链，变革为现在的基于按市场细分的多渠道模式的供应链。此次变革涉及到供应链的所有环节：客户需求、购买渠道、运营管理、生产模式、物流模式、交付使用、售后服务

。根据市场细分，戴尔将需求主要分成标准化产品、定制化产品以及服务解决方案，涉及的渠道有直销、零售和经销，生产模式分为按库存生产、按计划生产以及按订单配置，并提供多样化的物流配送服务，最后为客户提供所需的售后服务和技术支持。最后实现了全新的客户体验。通过管

理创新，戴尔产品的平均交货时间降低了44%；产品质量的错漏件及损坏率也降低了79%。最终，体现出了NPS有了22%的净值增加，已在多个细分市场达到业界第一梯队的水平。31厦门烟草：卓越经营与批次质量管理集成创新对于制造型企业来说，要实现企业的持续成功和卓越经营，必须实现经营质量和实物质量“自

适应”的、协同进化的质量生态系统集成。厦门烟草工业有限责任公司对几年来潜心研究的卓越绩效管理成果进行系统集成和固化，形成了独特的卓越经营质量管理模式，厦烟以“卓越落地、系统集成、创新导向、协同进化”为思路，相继制定部门

卓越绩效管理分册以及班组卓越绩效管理小手册，建立部门级卓越绩效管理机制、优化卓越班组评价体系，形成了厦烟卓越绩效管理体系横向到边、纵向到底的体系管理机制，达到各部门、班组和谐运转、高效协同的目标。在经营质量提升的同时，厦

烟根据批次管理思想，通过原辅料投入———生产实施———成品交付的产品全生命周期的价值链分析，以批次管控模式进行质量策划、质量实施、质量评价和质量改进全过程管理，实现产品质量的精细化和均质化，满足顾客需求。32泛亚汽车：设计开发内建质量管理泛亚汽车

技术中心有限公司在汽车设计开发质量管理领域经过15年的积极探索和实践，逐渐摸索出了一套符合设计开发企业特点的质量管理模式———设计开发内建质量模型。这一模型的理念是：客户需求是所有产品开发的驱动源，稳健设计及有效认证是产品开发的基本保障，积极的问题解决成为合理的补

充，同时知识管理始终贯穿在开发活动的过程中，并在不同的阶段形成固化的知识积累。开发各个阶段针对问题和经验积极开展经验学习活动，从制度上确保经验学习的成果能够被标准化，并且输入到后续的产品开发过程中，使得设计开发质量水平持续改善，项目能力不断提升。泛亚汽车技术中心有限公司在实践过

程中把内建质量模型聚焦在整车开发项目中的应用。在项目的各个阶段引入了不同的质量工具，通过质量工具的应用，来实现对项目开发过程的监控。同时通过知识的管理在项目中的应用，实现了知识的再积累和优化过程，提高了设计研发的稳健性。33浙江吉利：质

量改善3824法随着2007年进入战略转型期，如何提升产品质量、提高顾客满意度成了浙江吉利控股集团有限公司质量系统的工作重点。根据实际，吉利公司总结提炼出了“质量改善3824法”。3824法包括三大步骤：策划、改进、控制；八个环节：“问题识别”、“团队组建”、“现状调查”、“原因

分析”、“对策确定”、“改进实施”、“效果验证”、“防止再发”，以及24个节点。3824法强调的是以市场和用户为中心，以数据和事实为基础，进行母本分析、故障再现，建立完整的质量改进档案，避免了以往“头痛医头

、脚痛医脚”的质量整改思路。通过五年的运行，吉利集团共培训1193人。质量改善项目成功数从2008年120个/年提升至2011年的1089个；整车故障率（‰）从2008年1871降低至211；整车单台索赔金额CPV从2008年354.16元降

低至66.17，每年创造收益数亿元。同时吉利汽车用户满意度和品牌形象得以快速提升。34三一集团：卓越质量经营三一集团有限公司总结多年来企业发展历程和质量管理经验教训，在深入研究精益思想与TPS（丰田生产方式）之后，引入精益生产用于制造核心能力的变革，建立在SPS（三一生

产系统）基础上的SPS标准体系，其框架包括SPS手册、精益工厂设计原则、自制零部件分类、工艺过程设计、工艺布局、作业标准、工厂运营、SPS评价和持续改善。SPS为从“图纸到产品”的全过程提供标准、方法和流程制度支撑，以确保高效、经济、高质量地制造出满足客户要求的产品，并形成特有的质量

管理体系五步卓越，即以QC工程图为基础的标准化作业体系、以不合格品控制和纠正措施控制程序为核心的检查体系、TQM和预防措施控制程序为核心的保证体系、以及自动化预防体系，最后上升到卓越质量体系，从而夯实集团质量发展基础，逐步迈

上卓越质量管理台阶。三一的卓越质量管理使公司实现了三年销售额增长497亿元、利润增长50亿元的跨越，成为中国工程机械行业标志性品牌和全球工程机械企业50强。3536互动环节：371.自身工作中是否遇到信息上传下达失

效，部门工作未达到自身要求的实例？2.如何持续改进？小结：58个关键381.从粗放式管理向精细化管理转变22.成本分析要追根究底，分析到最后一点2.推进精细化管理要强调执行力23.节省一元钱等于净赚一元钱3.榜样的力量24.财务管理精细化4.必须培养员工的规则意识25.把细节量化摆在首位5

.专业化是精细化的前提26.量化细分企业目标6.以信息技术推动精细化管理27.监督检查7.精细的市场分析和预测28.以标准化为基础8.以差异性开拓市场29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力9.不断创新，深化精细化管理30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危

机意识10.精益生产是企业持续发展之本31.对细节问题要有追根究底的精神11.重在思想观念上的转变32.塑造精细化管理的企业文化12.避免进入精细化管理“误区”33.提高员工素质13.根除一切浪费34.全员参

与14.实现生产过程精细化35.流程化才能精细化15.追求零库存36.利用细节分析方法，找出问题的根源16.控制产品质量“零缺陷”37.组织结构实行精简化17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的38.把复杂的问题简单化18.对产品质量来说，不是100分就是0分

39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化19.质量管理精细化40.强调数据化和准确性20.6西格玛管理41.将小事做细，将细事做透21.成本控制42.注重培养员工的精细意识43.发现问题，解决问题44.服务要精

细化45.从细微处培养忠诚客户46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素47.满足顾客的个性化需要48.精细化营销49.精细化营销“精到点上，细到实处”50.入境问俗，制定精细化的营销策略51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化52.避免陷入精细化营销的

误区53.挖掘产品卖店54.品牌传播必须精细化55.精细化服务，让顾客100%满意56.现场管理精细化57.安全管理精细化58.精细化贵在坚持不懈地推动小结：58个关键谢谢