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酒店招聘与甄选课件小故事大道理有一个农场,因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾,农场总经理命令人力资源部经理,五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来,否则你也给我走人.人力资源部经理接到这个指示后,回去赶紧就写了一张小红纸条,贴在了农场的大门口,上面

这样写道:"本农场欲招捕鼠科科长一位,待遇优,福利好,有意者请来面试."第二天,农场门口来了这么七位应聘者--鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰.好,现在开始筛选.第一轮筛选是学历筛选.鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生,当然过关;羊和狗是大也猫和猫

头鹰是高中毕业,人力资源部经理皱了皱眉头,也过关了,结果,第一关淘汰下来只有一位,那就是只读到小学二年级的猪先生.小故事大道理第二轮是笔试.这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭;羊因为平时勤勉,也勉强过关了;狗呢,上学的时候不太认真,碰到这些题目是些

为难,可是它在这么短短的一会儿时间内,已经给主考官鞠了六个躬,点了九次头,所以也过关了;猫头鹰本来是不会做的,可是它眼力好,偷看到了,所以也就抄过了关.只有猫因为坚持原则,不会做就是不会做,所以,这一轮被淘汰的只有猫一个人.第

三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里,应聘者一个接一个的进来.第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠专业的,曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇着作."三个人一碰头,这个好,留下了.第二个

进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作,但是在大学期间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若指掌."这个也不错,也留下了.第四个进来的是狗,狗一进来就点头哈腰地说:"瞧三位慈眉善目的,一定都是十分优秀的成功人士……

*(-$--#()-*#."一顿马屁狂拍,三个人被拍得晕晕乎乎的,最终也录用了.最后一个是猫头鹰,没有高学历,没有什么论文着作,唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠,但是又不会拍马屁,又长得恶形恶脸的,一点都不讨人喜欢,所以就被淘汰了.至此,整个招

聘活动结束了,大家可以看到的是,真正会捕鼠的--像猫、猫头鹰,都被淘汰了.这个招聘是结束了,但是结果呢?当然是失败的……为什么会导致这个失败的结果呢?综上所述,我们在招聘之前应该做得是--我们所需要什么样的人?它们应

该具备什么样的能力、素质?如何在面试过程中去辨别这些能力?我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才?把这些事情都做好了以后,我们才有可能把招聘成功率提升到一定的程度.人的素质能力绝大部分是隐藏性的,也就是说,从外表可以看出来的

仅仅是冰山的一角,大部分的东西还是在水面以下的.学习目的1.对招聘和甄选进行定义2.描述招聘与甄选的程序3.描述面试方法4.描述心理测验方法5.列出招聘、甄选的作用6.列出招聘的有效渠道优秀员工是企业最重要的资产，招聘到优秀人才，并留

住他们，是一个优秀公司的标志。———玛丽-凯什么情况下招聘1.新组建一个单位2.由于业务发展人手不够3.员工结构不合理4.由于减员而出现职位空缺什么是企业人才？传统的观念忠诚苦干投入具备专业新的观念口头表达能力人际关系团

队意识分析能力计算机能力具备专业好人有用的人用什么样的人？要调整企业人才观第一节员工招聘概述招聘是指招募和聘用的总称，是指组织为了发展的需要，根据工作分析和人力资源规划的数量和质量要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人，并从中选出合适的人予以录用的过程。实质就

是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且来应聘这些职位一个有效的选材体系所应具备的特征准确：能有效预测未来行为1.能保证得到足够信息2.信息真实有效3.能提供明确的分析和决策意识公平：机会均等，标准一致1.

程序和内容是标准化的，对任何人都一样2.是基于工作本身的理由淘汰应聘着而非其他原因经济：节省人力和物力1.缩短入职时间，尽快入职2.最短时间内获得最有效的应聘者信息，消除不必要的重复3.节省经费形象：提高机构的口碑开始确定招聘需要★填写员工需求表★填写职务

说明书★人事部会签★总经理会签制订招聘计划◆简历收集登记◆简历筛选◆简历保存发布招聘信息●招聘信息发布渠道●招聘信息发布实施（时间、范围、方式、方法）回收应聘资料◆岗位、数量、任职资格◆信息发布渠道、时间、范围、应聘对象范围◆招聘部门组成及人

员◆招聘资料及现场准备◆招聘流程及日程安排◆费用预算招聘测试甄选结束●通用记录表●面试甄选表●面试成绩记录表●应聘者详细资料录用●发录用通知书●通知用人部门●通知行政部门招聘效果评估淘汰◆笔试◆复试◆心理测试◆背景调

查内部招聘未通过招聘工作流程3.2连锁企业人员招募3.2.1编制招聘计划1、招聘的指导思想？——招聘的目标及意义“统一思想才能协调行动”航空公司的经营游戏航空公司的经营游戏游戏方法：1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家

航空公司在市场经营；2、市场经营的规则就是：所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6

%3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：降还是不降？并将决定写在纸条上，同时交给讲师。5、讲师公布结果点评：1、本游戏看似简单，但结

果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价，结果降价会导致两败拒伤；2、统一思想、协调行动列出人员需求清单类别工作内容任职资格招聘方式需求人数要求到岗日期高管中层技术基层一般其他确定招聘时间与地点如某公司用人日期为2012年1月1日，培训周期为2个月，招聘周

期为1个月，则安上述公式计算，应从哪日开始招聘？算一算（一）时间•招聘日期=各位用人时间-招聘周期-上岗培训周期招聘地点的选择相关因素选择原则人才分布规律高级——跨国跨省求职者活动范围专业——跨地区人力资源供给状况？一般人员——就地招聘成本大小2影响连锁企业人

力资源供给的因素人口现状、劳动力市场、就业偏好，户籍制度人口密度、劳动力总需求、企业吸引力、基础设施、教育水平员工的自然流失、内部流动、外部调动全国劳动人口增长趋势、全国对各类人员的需求、各类学校的毕业生规模与结构、教育制度、国家就业政策小故事大道理有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了

一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多了，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心

情入睡。奶奶忙完家务事，想起孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟她也把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样把裤子剪短了一点。想一想这条裤子的后果？人力资源部和部门经理在招聘中的职责••招聘计划

5、提出考核方案“人人是人才、赛马不相马”6、明确费用预算7、确定工作安排潘玉虎该选择谁？潘玉虎是国内一家知名连锁饭店集团公司的总经理，公司的总部设在北京，成员遍及广州、上海、武汉等地，每年的营业额以25%以上的速度递增。就在前几天出了一件让他非常棘手的问题，市场部经理卞亚由于个人原因向公司

提交了辞呈，虽经公司多次挽留，仍然没有改变他的决定。现在，公司急需任命一位市场部经理来代替卞亚。但是潘玉虎和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有达成一致的意见。潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，可以接替卞亚的职位。但这个想法却遭到其他人的强烈反对，人事部经

理刘杰首当其冲：“韩少有很强的分析能力，在环境变化能很快适应，但我认为他太强势，甚至有点刚愎自用，很少听取别人的意见。如果由他当市场部经理，下面会怨声载道；而且，他只有高中的文化程度，下面的人多数都是大学毕业生，让一个没有什么学历的人来担任

经理他们会服气吗？”潘玉虎该选择谁？销售部负责人也插言："韩少干得的确不错，但是过分的热心和乐观令人感到有点不安，这有可能导致他无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。"潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不同，肖凌做事不张扬，为人非常随和，

最擅于团结下属，手下人会很好地跟他结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌的表现也很不错。但潘玉虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在他手下，有几位表现很差的销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这样做。潘玉虎该选择谁？这两天，有人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手某饭店集团的市

场部经理李汶最近与老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？她的能力我们都清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。李汶虽然是一位难得的人才，但她能否很快熟悉本公司的业务，理顺各种关系

，有效地开展工作呢？外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司市场部门人员的积极性。如果你是潘玉虎，你会选择谁呢？有哪些利弊呢？内部招聘的方法内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员1.公告法2.推荐法3.人事记录法来源方法••你知道外部招聘有哪些

途径吗？外部招聘外部招聘的途径招聘方法的选择各类招聘方法的优缺点比较招聘方法优点缺点内部调动花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况供给有限招聘广告覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体会吸引来很多不合格的申请者内部推荐可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根

据自己对企业的了解对申请者进行筛选对增加雇员的种类和改变结构不利猎头组织对“猎取”高级和临时人才特别有用可能上当受骗费用高校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率人事外包能够满足企业的临时人力资源需求雇员缺乏忠诚度••不同招聘方法的适用性招聘方

法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介结构中下级人员热门、高级人员猎头组织热门、尖端人员中下级人员校园招聘初级专业人员有经验的人员内部熟人推荐专业人员非专业人员••内部招聘和外部招聘的优缺点内部招聘优缺

点？？外部招聘的优缺点？？内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节

省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性3、内部招聘与外部招聘的比较分析••简历筛选如果你是一名招聘人员，你觉得一份优秀的简历应该具备哪些优点

？或者说你若毕业后去应聘一家企业，你认为什么样的简历投递成功的几率比较大？1、按需写简历2、不要超过2页3、注意细节：排版、不写错别字、简洁。4、划分模块。建议从知名招聘网站上下载模板。5、要有一个封面。工作申请表的设计与使用•应聘的方式：应聘者通过信函向招聘单位提出申请直接填写招聘单

位的求职申请表（一）工作申请表的用途（二）工作申请表的内容设计现在一般都以简历的形式（三）预测任职期heliangjing2004@sina.com工作申请表（简历）简历应该包括哪些内容？招聘表格和软件（一）招聘表格（二）招聘软件个人信息个人爱好

工作背景其他信息教育水平信息反馈表个人信息一览表测试表履历表申请表专家打分表考核成绩表1内容2类型3设计第二节外部招聘的渠道选择一、外部候选人的供给预测（一）影响外部人力资源供给的主要因素（二）影响外部人力资源供给的主要因素（三）人口变革外部影响因素1、经济条件市场

环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。2、劳动力市场劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。3、法律法规组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。内部环境1、战略规划发

展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。2、组织生命周期扩张期：着重于人力资源招募。平台期：着重于人力资源局部调整。衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。3、财务预算财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的

工资水平。4、组织文化及管理风格组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。企业竞争战略类型与招聘对策成本领先战略差异化战略雇佣经验少的，寻求技术代理人，使用狭窄的网络来雇佣员工不重视组织文化，产生留住员工的激励因

素培养组织忠诚度，其他低薪工作的来源雇佣各领域的精英，各职能部门基于质量品质的雇佣基于资源配置的雇佣用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序••发布招聘信息•面广•及时•层次（一）原则（二）时间•招聘日期=各

位用人时间-招聘周期-上岗培训周期三、外部招聘的方法外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助

中介机构猎头公司、人员推荐校园招聘、网络招聘、临时招聘来源方法••第三节、员工招聘与甄选的方法P114筛选申请资料（简历、履历表等）笔试知识技能测心理测试面试评价中心测试（如情景面试）身体检查背景调查二、人员甄选阶段••甄选是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺

的过程。甄选方法的类型测验技术评价中心非测验技术甄选心理测验知识测验劳动技能测验面试申请表情景模拟（工作抽样等）档案法与调查法能力人格兴趣心理测试+面谈+文件筐技术+无领导小组讨论面试•面试是一种招聘者与求职者之间面

对面相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。•面试是一个双方彼此考量和认知的过程面试••面试的过程1、准备阶段15分钟白纸手机静音环境准备提前面试2、开始阶段寒暄简单介绍3、正式面试阶段“行为表现法”“STAR”4、结束阶段感谢下一阶段

活动的介绍5、评估面试问题的设计“门槛”西南航空和招聘一名销售部经理的例子怎样进行一次成功面试？•企业如何选人？评价一个人我们看重的是：知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K)、技能(S)心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)工作分析（JobAnalysis）职责描述关

键绩效指标如何找出某个职位的KSBA？素质模型分析企业理念、范畴团队的角色，成功因素职位：饭店销售部经理知识/技能K&S：－管理背景－3年以上的销售经验－有带领团队的经验－说服能力－影响力心态/信念

B&A：－上进心，愿意接受挑战－积极主动－责任感－团队协作精神背景/任务行动结果Leadership请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务技能关键行为STAR行为面试方法目标Target行动Action结果Result情景Situation职位：G

ROK&S:1.请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。2.我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题所采取的行动及其结果。职位：GROB&A:1.请谈谈你性格中的优点与缺点。对方回答了优点，与貌似缺点的优点。2.好，请告诉

我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影响的一个例子。•交流意见，分享不同角度看到的KSBA面试人员的总结•个人与工作、企业文化、价值观的匹配程度。•总结面试中的做的好和需要提升的地方面试问题的设计根据“门槛”设计问题问

问题方式：开放式引导式STAR工作任务：海斯曼大酒店模拟面试•招聘岗位：餐饮部主管、客房部主管•招聘要求：男女不限，大专以上学历，相貌端庄，女：1.65米以上，男，1.70米以上。工作细致、踏实，能承受较大的压力。具有良好的沟通能力，协调能力，组织能力。同

等行业两年以上相关工作经验，具有较丰富的专业知识，有在四星级酒店的从业经验者优先录取。第六节案例精选松下公司招聘故事：“吃”和“被吃”日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，他们例行上岗前的“魔鬼训练”，予以考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活

1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。第六节案例精选剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，1听可乐的价格是200元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元„„也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆

里住一夜，要么就别睡觉，要么就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段?

新干线售票大厅外的广场上，演起了“盲人卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。第六节案例精选第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子，上写：将核武器赶出地球?纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大

募捐，也放在这最繁华的广场上。然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演，还不到中午，他的大募捐箱就满了。第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做的第一件事就是找了个小餐馆，一杯清酒一份生鱼一碗米饭，好好

地吃了一顿，一下子就消费了1500元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉„„第六节案例精选广岛的人真不错，两个先生的“生意”异常红火，一天下来，他们对自己的聪明和不菲的收入暗自窃喜。谁知，傍晚时分，厄运降临到他们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场

上。他扔掉了“盲人”的墨镜，摔碎了“盲人”的吉他，撕破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的“财产”，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们„„第六节案例精选这下完了，别说赚钱，连老本都亏进去了。当他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松下

公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们脸红的是，那个稽查人员正在公司恭候！是的，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡子。当然，还有就是花1500元吃了顿饭。第六节案例精选

这时，松下公司国际市场营销部课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”一、笔试法•目的：了解应聘者的知识广度、深

度和知识结构•笔试主要包括综合知识、专业知识、相关知识等内容的考试。–综合知识了解被试者的基本知识结构和知识水平。–专业知识考试考查内容与被试者应聘的职位有直接关系。–相关知识考试是了解应试者对相应职位有关知识的了解和掌握程度。1.什么是心理测验心理测验是心理测量的一种具体形式，实质上是行为样组的

客观的和标准化的测量。也有人把心理测验叫心理测评。2.心理测试的原则第一，要对个人的隐私加以保护。第二，心理测试以前，要先做好预备工作。心理测试选择的内容、测试的实施和计分，以及测试结果的解释都是有严格的顺序的。第三，主试要事先做好充分的准备，包括

要统一地讲出测试指导语；要准备好测试材料；要能够熟练地掌握测试的具体实施手续；要尽可能使每一次测试的条件相同，这样测试结果才可能比较正确。二、心理测验方法心理测验的类型认知成就测验（斯坦福成就测验）智力测验（斯坦福-比奈智力测验）能力测验心理测验态度（利克特态度量表）兴趣（

爱德华爱好测验）人格性格（卡特尔16因素测验）道德（雷斯特道德测验）心理测验的优缺点优点：速度快、科学公平、可进行数据比较缺点：可能被滥用、被曲解，且成本较高、费用较高。这是一张静止的图片，你的心理压力越大，图片

转动越快，而儿童看这幅图片一般是静止的。测试下您心理的压力看着这个图，眼睛绕图三周转，如果看到了心在动，说明半年之内你的感情生活发生了一些比较重大的变化。测试你的智力。你能看道多少张脸呢？1—3张：轻度弱智；3—6张：正常人；7—10张：超与常人；11—15张：天

才！心理压力越大，黑色小点闪动得就越快，该死的小黑点还是安静点吧霍兰德人格类型与职业兴趣恭喜你!你获得了一次免费度假的机会，去下列6个岛屿中的一个。唯一的要求是你必须要在每个岛屿上至少待满半年的时间。请不要考虑其他因素，仅凭自己的兴趣按一、二、三的顺序选出你最想前往的

3个岛屿。R：自然原始的岛屿。岛上自然生态保持很好，有各种野生动物。居民以手工劳作，自己种植粮食蔬菜，修缮房屋，打造器物，制造工具，、、、、、A：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅、街头雕塑和街边艺人

，弥漫着浓厚的艺术文化气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里寻求美感。••R岛：自然原始的岛屿。岛上自然生态保持很好，有各种野生动物。居民以手工劳作，自己种植粮食蔬菜，修缮房屋，打造器物，制造I岛：深思冥想的岛屿。

有多处天文馆、科技馆及图书馆。居民喜好观察学习，崇尚追求真知，常有机会和来自各地的哲学家、科学家和心理学家探讨交流。A岛：美丽浪漫的岛屿。充满了美术馆、音乐厅、街头雕塑和街边艺人，弥漫着浓厚的艺术文化

气息。居民保留了传统的舞蹈、音乐与绘画，许多文艺界的朋友都喜欢来这里寻求美感。S岛:友善亲切的岛屿。居民个性温和、友善、乐于助人，社区均自成一个密切的互动服务网络，人们重视互助合作，重视教育，关怀他人，充满人文气息。C岛：现代的秩序井然的岛屿。岛上建筑十分现代化，

是进步的都市形态，以完善的户籍管理、市政管理、金融管理见长。居民个性冷静保守，处事有条不紊，善于组织规划，细心高效。艺术型A常规型C霍兰德职业兴趣六角形模型现实型R社会型S研究型I企业型ER现实型人的特点•选择R岛喜欢的活动：愿意从事事务性的工作，喜欢户外活动或操作机器，有规则

的具体劳动和需要基本技能的工作,而不喜欢在办公室工作。喜欢的职业：制造业(作木匠、农民、技师、工程师、机械师)、渔业、野外生活管理业(鱼类和野生动物专家)、技术贸易业、机械业、农业、技术、林业、特种工程师和军事工作(车

工、钳工、电工、报务员、火车司机、机械制图员、电器师、机器修理工、长途公共汽车司机)等。这类职业一般是指熟练的手工业行业和技术工作，通常要运用手工工具或机器进行劳动，这类人往往缺乏社交能力。S社会型人的特点•类型：社会型（Social）喜欢的活动：喜欢社会交往，常出席社交场所，关心社

会问题，愿为别人服务，对教育活动感兴趣。喜欢的职业：这类人往往缺乏机械能力，适于作导游、教师、社会工作者、牧师、心里咨询员、服务性行业人员、福利机构工作者、公共保健护士等。E企业型人的特点•类型：企业型（Enterprising）喜欢的活动：性格外倾，爱冒险活动，喜欢担任领导角色，具有

支配、劝说和言语技能。喜欢领导和影响别人，或为了达到个人或组织的目的而善于说服别人。希望成就一番事业。喜欢的职业：这类人往往缺乏科学研究能力，适合商业管理、律师、政治家、福利机构工作者、旅馆经理、广告宣传员、营销人员、市场或销售经理、公关人员、采购员、调度员、

投资商、电视制片人和保险代理等。C常规型人的特点•类型：事务型（Conventional）喜欢的活动：喜欢系统的有条理的工作任务，具有实际、自控、友善、保守的特点。组织和处理数据，喜欢固定的、有秩序的工作或活动，希望确切地知道工作的要求和标准。愿意在一个大的机构中处于从属地位。喜欢的职

业：这类人往往缺乏艺术能力，适合会计师、银行出纳、簿记、行政助理、秘书、档案文书、税务专家、计算机操作员、成本估算员、核对员、打字员、办公室职员、统计员、计算机操作员、法庭速记员等。选择I岛类型：研究型（In

vestigative）喜欢的活动：处理信息（观点、理论），喜欢智力的、抽象的、分析的、推理的、独立的任务。喜欢的职业：实验室工作人员、生物学家、化学家、社会学家、工程设计师、物理学家、程序设计员、天文气象学者、药剂师、动物学者、科学

报刊编辑、地质学者、数学家等等。这类职业主要指科学研究和实验方面的工作，这类人往往缺乏领导能力。A艺术型•类型：艺术型（Artistic）喜欢的活动：喜欢通过艺术作品来达到自我表现，爱想象，感情丰富，不顺从，有创造性，能反省，喜欢

写作、音乐、艺术和戏剧。喜欢的职业：艺术型的人缺乏办事员的能力，适合作家、艺术家、摄影师、音乐家、诗人、雕刻家、漫画家、演员、戏剧导演或编剧、作曲家、音乐教师、记者和室内装潢专家等。评价中心技术基本概念:评价中

心是一种程序而不是一种具体的方法。在这种程序中主试针对特定的目的与标准采用多种评价技术评价被试的各种能力。评价中心法主要用来招聘管理人员，因此实际常用的形式主要有公文处理，无领导小组讨论，管理游戏，角色扮演等。方法比较：1，心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断

，结果与实际行为并不十分一致。2，面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如夸夸其谈经商光荣，真正一试未免如此。3，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是

悲伤。4，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如让人试装电脑。第二节主要形式一、公文处理（）公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下

属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。第四节情景模拟的操作一、准备工作1，公文处理的准备工作⑴事先要编制好评分标准⑵公文要与测评目的紧密结合⑶要规定一个适当的时间⑷安排一个尽可能和真实环境相似的环

境⑸指导语要清楚、明确⑹准备好足够的办公用具第二节主要形式二、与人谈话1，电话谈话：包括接电话和打电话主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。2，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等主

要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。第二节主要形式3，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。第四节情景模拟的操作2，与人谈话的准备工作⑴事先要明确通过与人谈话要测试哪些心理素质和潜在能力⑵每一次测试的被试不

能太多，否则主试会疲倦⑶评分要及时，过后要影响评分的准确性⑷根据需要可以选用与人谈话的三种方法之一⑸扮演者要真实，有一定的实践经验⑹要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据第二节主要形式三、无领导小组讨论开会讨论

一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。四，角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。第

四节情景模拟的操作3，无领导小组讨论的准备工作⑴每小组成员以5-7人为佳⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈⑸讨论的内容一般是一个案例⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间

不得超过15分钟⑺主试人手一份评分标准第四节情景模拟的操作4，角色扮演的准备工作⑴事先要作好周密的计划，把细节设计好⑵假试事先训练好，讲什么话，作什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一⑶编制好评分标准，主要考察心理素质和实际能力。

不要考察表演能力第二节主要形式五、即席发言：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。情景模拟一、定义所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被

试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟的设计一、基本原则1，相似性：素质、内容及条件相似2，典型性：主要的、关键的事件模拟3，逼真性：特别要求假试的扮演必须创设气氛4，主题突出：

尽可能将所要测评的要素揭示出来5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当情景模拟的设计二、调查研究应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计，如公关部长的危机处理。三、构建测评体系情景模拟的操作三、实施评估1，观察行为：要客观，不妄加猜测2，归纳行为：将行为与测评要素挂钩3，为行为打分：按标准进行打分

4，制定报告：对所有信息汇总，宣读报告5，重新评分：初步讨论后，各主试单独重新评分6，初步要素评分：将所有主试的分数平均7，制定要素评分表：便于比较，以便达成一致8，总体评分及其他评价：总分和文字评语第五节题型示例一、公文处理试题及评分标准公文处理要求（行政事业单位）：1，

凡要局长批示的，应批示意见。2，凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见。3，电报要答复，人民来信要提意见。4，按公文格式作必要的删改、填加。5，按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。第五节题型示例文件1：关于某庙会有关人

员安排费用报支等方面的意见文件2：关于某公司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函第五节题型示例文件4：关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料

（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节

可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准••第五节题型示例二、撰写公文及其评分标准起草公文要求：根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府

。时间为半个小时1-2分书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺3-4分书写格式有严重缺陷，贯彻意见很笼统，文字不够通顺，有错句、病句5-6分书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字7-8分书写格式正

确，贯彻意见具体，文字通顺9-10分书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅撰写公文评分标准••第五节题型示例三、即席发言及其评分标准案例（10分钟左右）要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不准”规

定；审计人员围绕审计工作人员守则，经5分钟准备后，当场发表10分钟左右的讲话。1-2分口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差3-4分口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差5-6分口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般

7-8分口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强9-10分口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动即席发言评分标准••第五节题型示例四、角色扮演及其评分标准角色扮演情景（半小时左右）：要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，3名测试员分别扮演本单

位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。具体内容：1，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。第五节题型示例2，中学校长来电话反映该校校舍破旧，

需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。3，饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，特向局长请示。1-2分回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差3-4分回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差5-6分回答基本符合政策与程序，措辞有

点缺陷，解决问题能力一般7-8分多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力9-10分所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能力角色扮演评分标准••五、无领导小组讨论情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟

的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平

，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。••问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序物品表排序物品表该地区的航空地图四副太阳镜大型手电筒三盒火柴四条羊毛毯一个军用水壶一支

手枪及10发子弹急救箱一只雪橇十二小包花生米两小瓶白酒一张塑料防水布7一面化妆用小镜子一只大蜡烛一把小刀••观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人发言次数善于提出新的见解敢于发表不同意见坚持自己正确意见支持肯定别

人意见消除紧张气氛说服或调解创造发言气氛无领导小组讨论观察记录表••观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人把意见引向一致发言清楚分析概括或总结作决议口述技巧非语言表情、随机应变发言的主动性反应灵敏评定等级领导小组讨论观察记录表•••由一系列

与工作相关的问题构成•可靠性和准确性较非结构化面试强•主持人易于控制局面•面试通常从相同的问题开始•面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈•面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开•可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问非

结构式结构式特点面试方法的分类•••灵活性不够•如面试人多易被后来应试者所掌握•应试人较多且来自不同单位•校园招聘•比结构化面试耗时时间长•对面试人得技能要求高•招聘人较为熟悉工作内容•面试人以工作小组进行招聘非结构式结构式缺点和局限性适用情况面试方法的分类••面试

的方式面试的方式具体描述小组面试•由一群(或组)主试者对候选人进行面试•允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答•这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取系列式面试•由企业几个人单独对求

职者进行面试•由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策压力面试•有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力•主试者提出一

系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服)•若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。•注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主

试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。••沈南鹏面试花旗银行时的题目•第一道题目：一个美国人在菜市场上做生意。第一次，8美元买了一只鸡，9美元卖掉了；第二次，10美元买了同样的一只鸡，11美元又卖掉了。那么，这个美国人到底是

亏了，还是赚了？如果亏了，应该是亏多少？如果赚了，又是赚多少？面试前的准备确定面试主试人和面试方式1准备面试材料2准备好面试者的求职简历、面试提纲和问题3选择和布置面试场地4面试工作的其他技巧倾听的技巧观察的技巧“目的性”、“客观性”、“全面性”

、“典型性”评价的技巧面试者的技巧–充分的面试准备–问题设计和发问技巧–沟通技巧–把握面谈过程的技巧–结束面试的技巧面试中需注意的问题–避免无计划的面谈–选择合适的面谈场所–营造气氛–鼓励应聘者多谈–尊重应聘者–避免情绪化–

认真倾听并记录面谈信息招聘过程中其他需要注意的地方招聘过程中其他需要注意的地方谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要，都是酒店的顾客。面试前先与应聘者定向，有利于他们了解面试的方式和目的。•关于过去行为问题：每个问题

都要求提供一个实例•作记录：避免遗忘而非不尊重•进度：可能会随时打断你的回答招聘过程中其他需要注意的地方保持应聘者的自信，时时尊重对方•始终面对微笑，即使是压力面试时•投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对可以加入一些

话语如“那肯定不容易”•理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语：“我们每个人身上都有优点和缺点”，说说你的缺点（四）面试结果评估—常见误区感觉误区：•晕轮效应、像我、近因效应、首因效

应、寻找超人、前松后紧实践误区试图改变或教育对方•将招聘会变成“公司介绍会”•教育语气，试图影响或改变对方说话太多，令对方无开口机会•花费大量时间在解释或评价性话语上常见误区—实践误区面试问题的目的性

、逻辑性与关联性•不知道自己要问什么，随便问•重复问问题，或问题之间毫无关联不停的记录•暗示“你所说的将成为呈堂证供”•制造紧张气氛，不利对方发挥只“听”不看•要善于观察对方的身心语面试评价应注意：•作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准，

并要将其自始至终地应用在每一位求职者身上。•加入必要的测评系统•采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技能对工作岗位的重要程度联系起来面试评估表姓名面试单位日期评估因素评分1分（差）2分（及格）3分（中等）4分（良好）5分（优秀）1.专业知识技能2.知识面3.管理知识技能4.人际

关系技能5.工作经验6.特殊才能7.仪态、口才8.应变能力合计总分评估部门评估人（签字）饭店员工录用录用通知：正式正式体检签订劳动合同建立新员工档案双方洽谈条件双方互相考察查验合同条款起草合同条款合同签订通知合同生效执行双方审核签字双方初步接触1.劳动合同的协商和签订劳动合同协商签订的工作流程2.

员工试用期管理3.员工转正与考核管理流程试用期员工填写《员工转正申请表》（每月1－2日）考核人填写试用期评价表（每月3－4日）用人部门负责人审核签署意见（每月5－6日）人力资源管理部门签署意见（每月7－8日）转正成为正式员工（

正式书面通知）通知本人，延长试用期或辞退（正式书面通知）员工转正与考核工作流程图某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才

梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。••步骤1：确定素质结构，选取测评要素根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层

管理人员必备的职业素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。••职业品德职业个性管理能力职业动机诚信自律职业

承诺情绪稳定性人际相容性自我开放性责任意识人际沟通技巧组织协调能力团队领导能力管理创新能力成就动机中层管理人员的职业素质结构模型••步骤2：选取讨论情景，编制测评题目无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论

题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）••谁当总经理最合适？某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发

、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：附：讨论题

目••甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲对通讯技术发展趋势敏感，

熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。••甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性

的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从

事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。••乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场

洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自

我控制情感能力较差。••丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入

一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系

都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。••丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。••步骤3：确定观察要点，编制测评量表在无领导小组讨论中

，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；••⑶扮演角色：旁观者、协调者、激

化者还是领导者？⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段（见下图）••起始阶段轮流发言阶段交叉讨论阶段总结陈词阶段被评价者：熟悉规则准备发言提纲被评价者：每个发言一次

阐述自己观点被评价者：交叉辩论达成共识被评价者：角色模拟讨论小结评价者：熟悉评价规则统一评价标准评价者：观察记录被评者的观点表达评价者：观察记录被评价者言行评价者：测评打分撰写评语无领导小组讨论的实施程序••步骤1：起始阶段在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论规

则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。步骤2：独立发言阶段独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先

做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。••步骤3：交叉讨论阶段独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳的总

经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。••步骤4：总结陈词阶段总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程中，由一位主持人控制时

间，把握进程。经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公司人事管理部门，以供选拔。••案例一：角色扮演（时

限20分钟）你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。试问：1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？2，这三件事分别该怎么处理？••材料一：主管生产的副厂长反映：一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他

们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？••材料二：主管

技术的副厂长反映：有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。请问厂长该怎么办？••材

料三：上级主管部门追加生产任务：要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必须建

造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。请问厂长应当采取什么行动？••题1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：材料三、材料一、材料二题2测试指标：工作授权能力⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召集生产副厂长、技术副厂长、

基建科长等有关部门负责人开会，商量具体解决办法⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对解决相车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决办法，

然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理。参考答案••案例二：公文处理（时限10分钟）今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，且有延长趋势。该厂存在的问题还有：1，食堂伙食差，

职工意见大；2，托儿所办得不好，职工幼儿入托难；3，财务科账目较混乱，税务局正在查账；4，分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党员发展和干部选聘工作无专人负责；5，短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修改计划；••6，质量检验科怕得罪人，把关不严；7，厂办主任在最近

一次分房中暗中做手脚，为自己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；8，生产工序排列不科学，造成重复运输；9，劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；10，团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷纷要求其让位；11，成品发运通常要迟

半个月；12，原材料储备过多；13，大量原材料因换品种而多年不用；••14，市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批评，不敢变动价格；15，各车间设小仓库，大量材料和零件闲置不用；16，厂里简报有弄虚作假现

象，夸大成绩，掩盖问题；17，生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问题；18，工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；19，仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重；••20，主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差和

配套设备不够而闲置；21，知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；22，现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国外新技术又消化不了；23，各生产环节衔接不好，进度不一致；24，半成品储备过多；25，任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好工种岗位上。••⑴上述问题中哪些是造成流动资金周转期延长的主

要原因？⑵要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？⑶从长远看，要解决哪些问题？如何解决？••参考答案题1测试指标：发现问题的能力造成流动资金周转期延长的主要原因是3、5

、8、9、11、12、13、14、15、17、19、23、24。题2测试指标：紧急应对能力要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先应解决11、12、13、14、15、19、24。附：各项问题的解决办

法11：及时发运成品，减少成品资金；12、13：转卖原材料，减少储备资金；14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金••15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的转卖，减少储备资金；19：整顿仓库；24：转卖，减少生产资金。题3测试指标：解决问题的能力从长远看要解决的问题是3、5、

8、9、17、23。解决的办法是3：追查责任；5：及时修改计划；••8：调整生产工序，使之合理化；9：调整劳力和设备；17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤换；23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本一致。••案例三

：与人谈话（时限30分钟）比尔·琼斯是本市某合资企业董事会聘请的外方副总经理，分管生产、销售方面的工作。他上任后，接连发生下列三件事，假如你是该合资企业的中方总经理，你将如何处理这三件事？1，主管供应工作的部

门经理向总经理请示：昨天，我就本公司部分生产原料的进口问题同比尔·琼斯先生商量。他提出应向国外合资方采购，我们认为进口原料应择优、择谦采购，双方相持不下。据了解国外合资方提供的原料质量与其它厂商相仿，而价格要高一成

。原料进口问题十分紧迫，再拖将影响生产，请示总经理这事咋办？••在与比尔·琼斯先生的接触中，部门经理还发现他持有这样的观点，即认为自己受“双重领导”，代表“双重利益”。请示总经理，对比尔的这种观点，我们应持何态度？2，比尔·琼斯向总经理抱怨：近几天，为熟悉本公司

情况，他要求人事部门提供一份本公司职工情况一览表，还要求经营部门提供产品在国内市场的容量及同类企业产品的竞争情况，但人事、经营部门的人躲闪、搪塞，不作正面回答。对此，比尔很有意见，认为什么都不对他说，他这个副总经理成了“暗房里的

蘑菇”。••人事、经营部门的经理向总经理反映：比尔要求提供的有关资料和情况，他们吃不准该不该给，是否应“内外有别”。建议为避免泄密，今后凡向比尔提供的情况或资料，应先在内部审定，统一口径，再告知比尔，请示总经理这样做是否妥当？3，一车间主任反映紧急情

况：今天下午，正在车间检查生产的比尔发现操作工小王打瞌睡，极为恼火，他操着“洋泾浜”上海话用粗鲁的语言训斥、谩骂小王。这件事引起车间全体工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不应训斥谩骂。解放前，我们工人受洋人欺凌，

现在不能再受洋人的气了！”有人扬言要罢工。车间主任请示该如何处理？••测评指标：协调人际关系的能力••招聘评估阶段（一）成本效益评估招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。1、招聘成本。招聘成

本分为招聘总成本与招聘单位成本。招聘总成本=招聘直接成本+招聘间接成本招聘直接成本=招募费用+选拔费用+录用员工家庭和工作安置费+其他费用（差旅与招待费用）招聘间接费用=内部提升费用+工作流用费用招聘单位成本=招聘总

成本/实际录用人数2、成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析。••计算方法是：总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招

募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本招聘收益－成本比。此比越高，则说明招聘工作越有效。••录用比=录用人数/应聘人数×100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%（二）数量与质量评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法的基本要求。1、信度评估。主要是指测试结果的可靠性或一致性。2、效度

评估。效度，即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。（三）信度与效度评估••某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：1、计划招聘24人，实际招聘22人2、招聘中应聘人员为75人3、招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本120

00元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比习题答：招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+

18000=42000元招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22元/人总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/800

0人员录用效用=录用人/录用成本=22/4000录用比=录用人/应聘人=22/75招聘完成比=录用人/计划招聘人=22/24应聘比=应聘人/计划招聘人=75/24参考答案••第六章职前教育与员工培训培训的重要性•培训是提高企业竞争力的秘密武器。——国外某

公司董事长卡斯沃里•培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——人力资源管理教授蒙迪和诺埃•培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助•企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。大公司的培训案

例•惠普的系统培训方案——向日葵计划（ＳｕｎｆｌｏｗｅｒＰｒｏｇｒａｍ）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道

德；二，自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时

随地都能找到学习的机会。•ＩＢＭ的“心力交瘁”课程：每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达１４至１５个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。销售培训

所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。营造企业学习

环境企业学习环境各级主管员工工作绩效反馈学习意愿影响刺激学习效果有赖于企业学习环境的营造建立员工学习的内在激励机制员工学习的积极性关键在于在企业内部培育一种有效的学习激励机制。•领导带头，将学习作为员工的一项工作任务•建立一种人才选拔和激励的管理机制•建立与开发相匹配

的报酬和晋升机制•建立与开发相匹配的职业生涯管理•建立学习型组织，形成促进全员学习的氛围和机制第一节职前教育第二节员工培训概述第三节培训程序第四节培训的方法第五节员工培训的实施过程本章主要内容：微笑面对每一天学习目标：第一节培

训概述•培训的概念•培训的内容和种类•学习理论在培训中的运用一、培训的概念培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。专业性培训教育援助研发角色类别培训职能级

别专业性培训通用培训SWEHWERFEMETE内部讲座项目研发级别个人深造学历教育LEVEL6LEVEL5LEVEL5LEVEL4LEVEL4支持额度1海外留学进修1．高性能DSP2.ADS软件3．GSM/GPRS协议4．SDL工具5．数学算法6．CM

M培训1.Mentor高速PCB设计2．嵌入式操作系统NUCLEUS操作系统3、微波CADFPGA设计流程、工艺结构1．GPRS培训2.智能天线测试各个部门定期举办的经验交流会和学术研讨LEVEL3支持额度2国内学历教育LEVEL3LEVEL2支持额度3LEVEL2LEVEL13.CMM课程4

.软件测试测略LEVEL1新员工培训1．企业文化、核心价值观；2.集团发展史和公司概况;3.中央研究院总体情况介绍4.管理制度、工作流程介绍;5.中央研究院产品、技术介绍;6.职业规范、礼仪，职业道德与职业素养;7.与老员工交流座谈附注1．领导

能力开发与训练.包括：角色扮演、团队工作精神、冒险创新、脑力激荡、身心放松等2．管理2和项目管理2的程度（包括：内容、难度）大于管理1和项目管理1；3．外语2、外语1的内容和侧重点有所不同表3：大唐电信中研院培训体系总表职业演讲、学习型组织、管理心理学

、经济法、合同法、税法办公室自动化培训如：wordexcelpowerpointe-mail等商务沟通业务操作能力如：公文写作项目管理2项目管理1领导能力开发训练管理2管理1外语培训2外语培训1培训体系••1.培训的内容P133•职业技能•职业

品质2.培训的种类P134•岗前培训•在岗培训•离岗培训•员工业余自学三种学习理论•经典条件反射理论•操作条件反射理论•社会学习理论三.学习理论在培训中的运用P136实践的机会榜样的示范及时的反馈和强化二、培训的内容和种类第二节培训程序阶

段1：培训需求分析阶段2：培训设计组织分析指导性目标任务分析受训者准备个人分析学习原则学习环境营造阶段3：培训实施阶段4：培训评估在职培训培训者反映非在职培训学习效果管理开发效果转移结果评估培训需求分析组织需求任务需求个人需求自己培训购买培训需要哪些培训谁需要培训确定培训重点如何进行培训

未满足需求培训计划制定新员工引导培训上岗培训1级专业/技术培训2级专业/技术培训资深技术专家/管理专家3级专业/技术/管理培训4级专业/技术/管理培训5级专业/技术/管理培训培训计划企业外部企业内部人力资源部人力资

源部/部门企业外部培训效果评估反应学习行为成果P145培训课程设计目标评价内容组织教材时间模式空间策略P142第三节培训的方法•企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁

拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。——松下幸之助课堂作业来源外部/内部方法人才交流洽谈会媒体宣传网上招聘校园招聘员工推荐人才猎取管理对应聘者重新进行访问时间控制职位工资工作地点晋升机会等等吗招聘结果收益：填补空缺花费的时间申请者规

模和质量所提供职位被接受的比例在总申请者中合格申请者比例成本直接成本：招聘人员工资广告旅费支付就业机构的费用间接成本：间接相关人员的工资检查评估并反馈到招聘者招聘计划1.确定招聘的投入产出率2.确定招聘类型招聘策略招聘策略是招聘计划的具体体现寻找候选人1.开发候选人资源2.资

源利用甄选505012001200300300150150招聘筛选金字塔30新雇用的人员接到录用通知的人实际接受面试者接到面试通知的人招募所吸引来的求职者第三节员工甄选一、意义和标准二、面试三、心理测试四、知识技能测试五、情景

模拟智力个性职业能力职业兴趣特殊能力意义标准准备类型技巧注意的问题面试文件综合知识专业知识辅助技能公文处理角色扮演谈话