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物料需求计划MaterialRequirementsPlanning（MRP）2023/8/29库存管理◼独立性需求问题–独立性需求库存是指将被消费者消费或使用的最终产品或服务的库存。◼从属性需求问题–从

属性需求库存是指将被用来制造最终产品的原材料或零部件的库存。物料需求计划（MRP）◼MRP是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。什么情况下使用MRP？◼从属性

和离散性的物料需求◼复杂的产品结构◼中小批量生产◼订货组装的生产环境需求计划的计算◼需要什么部件？◼需要多少？◼什么时候需要？◼什么时候需要订货或生产？MRP的基本思想◼按所需要的时间，在所需要的地点，按所需数量提供所需要的物料。◼MRP围绕物料转化过程来组织生

产资源，实现按需准时生产。MRP的好处◼增加产品的销售◼降低成本◼减少库存（40%）◼改进用户服务水平◼对市场需求作出较快的反应◼具有改变主生产进度计划的能力◼减少非生产时间停工损失◼减少空闲时间MRP的好处（续）◼给管理人

员在订货和发出生产指令之前能事先看到生产进度计划的情况◼可推延或取消订单◼更改订货数量◼辅助生产能力计划MRP的原理与构成◼MRP的基本部分是一个记录有关原材料、装配件、制成品、在制品、其它必需品、提前期和各组装件之间关系的数据库。该系统经过计算

得到满足总生产计划的生产方案。◼MRP定期运行，通常每周一次，以使最近的生产需求计划、有关当前的库存状态和最新物料的到货趋于平衡。MRP的输入和输出主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知产品结构文件库存状态文件MRPMRP的输入◼总生产

进度计划（MasterProductionSchedule，MPS）◼产品结构清单（BillofMaterial,BOM)◼库存状态文件(InventoryFile)总生产进度计划（MPS）◼根据最终产品生产的进度计划来驱动MRP的计划过程◼数量表示生产而不是需求◼数量可能是客户订单

和需求预测合并而得到◼数量表示需要生产的数量，而不是能够生产的数量总生产进度计划（MPS）周号产品1234567891011120013-抽屉文件柜1001001000024-抽屉文件柜606012060007桌子15015090

产品结构清单（BillofMaterial,BOM)◼BOM是产品结构的明细单，表示产品是如何组成的。–所需零部件数目–制造提前期3-抽屉文件柜的产品结构3-抽屉文件柜铁锁(1)级别0级别1级别2级别3抽屉滑轨(6)铁皮外壳组装(1)拉

手(1)滑轮(2)抽屉组装(3)铁壳成型(1)铁板(60in)铁壳成型(1)铁板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周产品结构文件（BOM）级别项目计量单位数量0----3-抽屉文件柜个1-1---文件柜外壳组装个1--2--铁皮成型个

1---3-铁板英寸60--2--滑轨组装个6-1---铁锁个1-1---抽屉组装个3--2--铁皮成型个1---3-铁板英寸25--2--拉手个1--2--滑轮个2库存状态文件（InventoryFile)◼当前库存量◼计划入库量（在途量）◼提前期◼订购（生产）批量◼安全库存量库存的精

确性1.保持整齐有序的仓库2.控制进入仓库的通道3.建立和执行有效的库存的取货制度4.保证及时和准确的仓库进货的记录5.对物质库存定期进行点数6.及时纠正库存差错(使用循环点数的方法）MRP输出表订制批量:LT

:PD12345678910总需求量已在途的订货计划库存净需求量计划应收到的订货计划应发出的订货◼项目–物品名称或编号◼LLC–low-level-code;项目在产品结构中出现的最低层编码MRP输出表的组成◼批量（Lotsize）–可多次重复发出的订货数量◼提

前期(leadtime，LT)–从发出订单到收到订货的时间◼PD(past-due)–超出计划范围的订货，不可行的订货◼毛需求（Grossrequirements,GR）–上层（父项）的计划下达的物料需求量◼在途的订货（Scheduledreceipts，SR）–以前已经发出的并在计划期内应该到

货的订货◼预计库存（Projectedonhand）–每计划时期末可供使用的库存量，It◼净需求量（Netrequirements，NR）–为平衡毛需求的不足而需要补充的需求量◼计划应受到的订货（Plannedreceipts,PR）–经订

货批量调整的净需求量◼计划应发出的订货（Plannedreleases）–提前期时应发出的订货MRP输出表的组成（续）几者之间的关系◼It=It-1+SRt+PRt-GRt◼NRt=GRt-SRt-It-1XY

Z公司的例子项目当前库存在途的订货订货批量总生产进度计划A1001100,第8周B501200,第6周C1400150---D200250,第2周250---ALT=3C(3)LT=4D(2)LT=2D(3)LT=2BLT

=2A和B的MRP输出项目:ALLC:0时期（周）批量:1LT:3PD12345678总需求100已在途的订货计划库存10101010101010100净需求90计划应收到的订货90计划应发出的订货90项目:BLLC:0时期（周）批量:1LT:2PD

12345678总需求200已在途的订货计划库存555555000净需求195计划应收到的订货195计划应发出的订货195C和D的MRP输出项目:CLLC:1时期（周）批量:150LT:4PD12345678总需求

270已在途的订货计划库存14014014014014020202020净需求130计划应收到的订货150计划应发出的订货150项目:DLLC:1时期（周）批量:250LT:2PD12345678总需求585180已在途的订

货250计划库存200200450450115185185185185净需求13565计划应收到的订货250250计划应发出的订货250250XYZ公司的订货计划报告周次项目订货批量1C1502D2503D2504B1955A90报告主要内容◼通知发出订

单◼计划的订单◼更改通知◼新计划通知◼取消或暂停订单通知MRP的实施◼管理决策人员的作用◼使用者的参与◼教育和培训◼软件的选择◼数据的准确性◼比较现实的MPS产能需求计划CapacityRequireme

ntsPlanning(CRP)◼由物料需求计划对生产负荷进行计划的计算机系统◼生成负荷分布◼识别负荷不足和负荷过多产能需求计划（CRP）MRP计划应发出的订货工作安排文件产能需求计划（CRP）已开始的工作状态文件每一设

备中心的负荷分布初始负荷分布123456时间(周)正常生产能力生产能力（小时）调整后的负荷分布123456时间(周)加班工作拖后拖后提前加点工作生产能力（小时）负荷不足的补救措施1.获取更多的工作2.将工作提前进行3.降低正常生产能力负荷超载的补救措施1.消除多余的需求2.重新安

排工作以便重新选择设备或工作中心3.在两台或多台设备之间分离批量进行加工4.增加正常生产能力5.转包6.提高作业的生产效率7.将工作滞后进行8.修改主生产进度计划制造资源计划ManufacturingReso

urcePlanning(MRPII)◼MRP的延伸◼对经营一个企业的所有资源进行计划◼MRPII的不同形式：–ServiceRequirementsPlanning(SRP)–BusinessRequirementsPlanning(BRP)–DistributionRequ

irementsPlanning(DRP)配送需求计划(DRP)◼DRP是使用MRP的原理对不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划

。DRP的例子◼ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。–配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位–配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位–组装产品并将其送到

配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位SS:10时期（周）批量:50LT:1PD12345预测需求3040304040已在途的订货50计划库存608040102030计划应收到的订货5050计划应发出的订货5050SS:15时期（周）批量:60LT:2PD12

345预测需求7080506050已在途的订货60计划库存11010020303040计划应收到的订货606060计划应发出的订货606060SS:40时期（周）批量:200LT:1PD12345总需求606011050已在途的订货计划库存110501

9080230230计划应收到的订货200200计划向工厂发出的订货200200MRPII模块◼预测◼顾客订单录入◼生产计划/总生产进度计划（MPS）◼产品结构/BOM处理◼库存控制◼MRP◼生产能力计划◼车间控制◼

采购◼会计◼财务分析MRP的问题◼物料需求计划在先;生产能力其后考虑◼MRP假设提前期是固定的精益生产(LeanProduction)2023/8/29精益生产方式的主要特征◼采用准时生产制（JIT）◼采用多品种混流生产◼培养员

工成为多面手◼采用团队(Team)组织形式和并行工程的工作方式进行新产品研制开发◼与供应商建立稳定的合作伙伴关系精益生产的基本思想◼消除一切形式的浪费–一切不产生附加价值的活动都是无效劳动◼精益求精追求尽善尽美–口号：零缺陷、零库

存、零故障、零调整◼把调动人的积极性、创造性放在首位–人本管理–人具有能动作用，在生产力诸要素中人的作用居首位准时生产制(JustinTime,JIT)◼ContinuousFlowmanufacture(IBM)◼StocklessP

roduction(HP)◼ManagementbySight(GE)◼LeanManufacturing(Boeing)◼ShortCycleManufacturing(Motorola)◼ToyotaSystem(someJapanesefirms)◼

Time-BasedCompetitionJIT系统◼JIT系统最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法，在需要的时间，按需要的数量和质量，生产或提供所需要的物品或服务。浪费◼除了为增加产品价值而提供所需要的最小数量的原

材料、部件、场地和工时等之外的任何事物。浪费的例子◼观看设备运行(Watchingamachinerun)◼等待零部件(Waitingforparts)◼点数部件(Countingparts)◼超量生产(Overproduction)◼长距离搬

运物品(Movingpartsoverlongdistances)◼库存(Storinginventory)◼查找工具(Lookingfortools)◼机器故障(Machinebreakdown)◼返工(Rework)什么是JI

T?◼物料的加工是在它们需要之前的很短的时间内进行,以保持低水平的库存◼是一种管理的思想◼是一个整体的管理系统◼JIT的训令:消除所有浪费.JIT的目标◼零残次(zerodefects)◼最短调整准备时间(zeroset-uptime)◼零库存(zeroinventory)

◼最低搬运量(zerohandling)◼最低的故障率(zerobreakdowns)◼最短生产提前期(zeroleadtime)◼最小生产批量(lotsizeofone)JIT的基本要素1.平稳式生产（Uniformproduction）2.单元式的生产系统布置（Cellarla

youts)3.牵引式生产系统（Pullsystem）4.看板生产控制（Kanbanproductioncontrol）5.小批量生产（Small-lotproduction）6.快速调整准备（Quicksetups）7.柔性的生产系统资源(Flexibleresources)8

.质量从源头开始（Qualityatthesource）9.全面的设备维修保养（Totalmaintenance）10.供应商网络（Suppliernetworks）1.平稳式生产◼JIT的目标是取得从公司的供应商到顾客的整个过程的物料的平稳

流动，这一过程的物料流动除了维持生产过程的最低需要外不应有延误（积压）和中断。需求与生产率时间周需求生产率1234生产率与生产频率◼生产率---单位时间内的产出量。◼生产频率---单位时间内（月、天等）进

行同一产品生产的次数。需求量转换为生产量产品型号月需求量产量（台/天）冰箱A40016冰箱B30012冰箱C2008冰箱D100425个工作日，7小时/天1000台/25天=40台/天40台/7小时=5.71台/小时60分钟/5.71台=10.

5分钟/台混合模式生产（Mixed-ModelSequencing）◼A(400)--B(300)--C(200)--D(100)◼A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)◼AAAA--BBB--CC-D◼A-B-C-A-B-C-A-B-A-

D混合模式生产的优点◼改进对顾客服务和对市场较快的反应◼使工人更容易熟练，利于提高生产效率◼降低库存◼技术：使用电子指标显示板及时提供信息2.单元式布置(CellularLayouts)2023/8/29设施布置的目的◼使物料搬运成本最小化◼空间的有效利用◼劳动力的有效利

用◼消除瓶颈环节◼便于员工和员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间信息沟通◼缩短制造周期和顾客服务时间◼减少浪费或多余的移动◼有利于物料、产品和人员的进入、退出和摆放◼安全设备和安全措施一体化◼提高产品和服务的质量◼方便正常的维修活动◼有利于作业和活动的可视控制◼提高灵活性以

适应变化的条件设施布置的目的（续）布置的基本类型◼工艺式布置（ProcessLayout）–设备按功能进行分组◼产品式布置（ProductLayout）–为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排◼定位式布置（FixedPositionLayout）–用于产品不能移动的项目混合式布置（Hybr

idLayouts）◼单元布置（Cellularlayouts）–将设备按加工单元进行分组◼柔性制造系统（Flexiblemanufacturingsystems，FMS）–自动化的加工和物料搬运系统◼混合模式的组装线（Mixed-mo

delassemblylines）–在一条生产线上生产多种模式产品式和工艺式布置特性比较产品式布置工艺式布置1.描述设备连续安排设备按功能分组2.加工类型连续,大量生产间断式生产,车间批量主要是组装产品生产,主要是制造产品3.产品标准化的多变的,生产储存型订货生产

型4.需求稳定变动5.数量高低6.设备专用设备通用设备7.工人有限技能多技能产品式和工艺式布置特性比较产品式布置工艺式布置8.库存低在制品,高在制品,高产成品库存低产成品库存9.储存场地小大10.物料搬运固定路线（传送带）变化的路线（铲车）11.过道窄小宽大1

2.进度安排部分平衡动态的13.规划决策生产线平衡法设备位置14.目的使每一工作中心使物料搬运成本最小化的工作负荷平衡15.优点效率高柔性单元式布置(CellularLayouts)◼对相似功能的设备进行分组（制造单元），用以加工不同的零部件

族◼工作流程按一个方向通过制造单元◼周期时间通过改变工人行走路线来调整3.拉式生产系统（PullSystem)2023/8/29拉式生产系统◼JIT是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下展开。由最后一道加工工序开始，反工艺顺序逐级地“牵引”前面的工序按需进行生产。4.看板生产控制系

统(KanbanProductionControl)2023/8/29看板生产控制系统◼看板（Kanban）在日文中是卡片的意思，是用来控制生产系统中的物料流动和授命生产◼看板卡片显示要求生产的标准数量◼起源于双箱库存系统◼看板系统是一个牵引式生产系统◼生产看板授权生

产◼移动看板授权货物的移动看板的例子设备车间M-2组装车间A-4零件编号.:7412零件名称:齿轮从:到:容器容量25容器类型A看板的作用◼是生产活动的取送货和生产指令的信号◼是联系厂内外有关单位之间和各工序之间的

动脉◼能经济合理地控制生产活动，防止浪费◼是实现可视管理的一种工具◼是实现准时生产的重要工具5.小批量生产（Small-LotProduction）2023/8/29小批量生产◼较少占用空间和资金投入◼使工序衔接更加紧密◼减小提前期◼使得更容易发现质量问题

◼使工序之间更加互相依赖◼减小搬运成本◼提高柔性和质量多批次，小批量生产800400200生产批量与在制品量的关系小批量生产(续)◼生产小批量–使用标准容器进行控制，容易检查、点数和搬运◼进货和传送小批量–传送小批量可以增加物料顺

利流动，缩短排队等待时间在制品向零进军大野耐一提出的口号◼在制品可能等于零吗？◼在制品等于零合适吗？在制品的种类◼工艺在制品◼运输在制品◼流动在制品◼保险在制品产生流动在制品的原因◼上下工序生产率不等◼上下工序生产不衔接◼实现同步化生产，流动在制品可等于零同步化生产◼上下工序生产率相等◼上下工序生

产上紧密衔接要求单件运输（运输批量=1）或称一个流组织同步化生产需要的条件？◼上下工序的空间距离◼上下工序间的运输方式◼工件的体积与重量安全在制品的作用◼讨论：安全在制品该不该等于零？6.快速调整准备(Quick

setups)2023/8/29减小调整准备的原则1.区分内部调整准备和外部调整准备活动2.将内部调整准备转为外部调整准备3.使调整准备的各种活动或操作尽量流畅4.以并行的形式去完成调整准备的各项工作或者尽量排除这些活动5.对员工进行培训6.对设备和工艺进行改造减小调整准备使用的技术◼将整个调

整作业录下来进行分析，检查不必要的作业，如果有工程师、管理人员和一线员工一起参与，将会很成功。减少调整准备时间的方法◼预先调整所要求的设定◼使用快速扣件◼使用插件◼预防偏误的措施◼尽量减少使用工具◼使动作容

易7.柔性的生产系统资源(Flexibleresources)2023/8/29柔性的生产系统资源◼多面手的工人（Multifunctionalworkers）◼通用设备（Generalpurposem

achines）◼研究作业人员和改进作业（Studyoperators&improveoperations）8.质量从源头开始（QualityAtTheSource）2023/8/29质量从源头开始◼Jidoka是指停止生产线的权力◼Andon显示不同质量问题

的光电信号◼适当放宽的生产进度计划使得员工能够规划工作，解决问题和对设备进行维修保养◼可视控制容易暴露问题◼Poka-yoke错误预防措施JIT中的质量管理◼连续不断地改进◼需要全体员工的参与◼JIT基本思想是鼓励员工自觉做到：–发现质量问题–当需要时停止生产–提出改进的意见–分析问题–履行不同的

职责9.全面的设备维修保养体系(TotalProductiveMaintenance,TPM)2023/8/29全面的设备维修保养体系◼故障维修（Breakdownmaintenance）–修理故障设备使其恢复正常功能◼预防保养（Prev

entivemaintenance）–定期检查和保养体系，使设备保持正常运转◼TPM将全面质量的思想与预防保养相结合TPM要求管理职能做到：◼设计的产品能够使用已有的设备容易地进行生产◼设计的机器应该容易操作，容易转换和维修保养◼

培训和再培训员工正确操作设备◼购置设备应考虑使生产潜力最大化◼为生产设备设计预防保养计划10.供应商网络(Suppliernetworks)2023/8/29供应商策略的趋势1.靠近用户落位2.使用小型,侧面装卸的卡车并采用混合装运3.考虑在靠近用户的地方建立小型仓

库或与其它供应商使用共同的仓库4.使用标准容器并根据准确的供货计划交货5.成为通过认证的供应商并且接受定期支付的方式，而不一定是一次一付JIT的实施策略企业和顾客需求适合的资源水平组织结构系统和程序JIT的实施策略（续）◼企业实

施JIT的条件分析–数据分析（成本、产品/工艺流程和信息流）◼裁减的目标–生产运作周期–库存–空间等◼培训需要◼检验项目JIT的实施策略（续）◼确定资源--时机选择--关键跟踪点◼使用JIT细致地调整生产运作系统◼对计算机应

用的考虑◼库存政策◼组织结构重建◼注意不同国家的企业与日本的差异◼JIT还正在演变◼JIT不是对任何企业都适用的JIT的好处1.减少库存2.改进质量3.较低的成本4.减少对空间场所的需要5.较短的提前期6.增加生产率7.更大的

柔性8.与供应商更好的关系9.简单的进度计划和控制活动10.增加了生产能力11.较好地使用人力资源12.更多的产品品种服务型企业应用JIT◼速度和质量上的竞争◼商店里能够从事不同工作内容的员工◼快餐店里的工作单元◼准时出版的教科书◼建筑公司当需要

的时候能够准时进料MRP与JIT比较◼考虑问题的出发点不同–MRP以承认现状为出发点，JIT以改变现状为出发点◼计划与控制的方法不同–MRP是推进式系统，JIT是牵引式系统◼侧重点不同–MRP侧重于计划，JIT侧重于执行MRP与JIT比较（续）◼MRP以计算机为工

具，要求有可靠数据的支持，是西方文化的产物。JIT可以由人工系统完成，不一定需要计算机系统，要有相应的企业文化和组织结构，甚至包括供应商和顾客，是东方文化的产物。