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北京华夏基石人力资源顾问有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.华菱湘钢岗位评价（二零零六年五月湘潭）-1-目录⚫岗位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫岗位评价的步

骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-2-从薪酬说起:薪酬制度必须解决三个重要问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人

员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位

评价明确各岗位间的位置关系解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素-3-薪酬体系的组成部分岗位价值部分＋个人价值部分通过岗位评价确定通过个人努力确定-4-岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所

需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出各个岗位在组织中的价值顺序。它是薪酬设计决策的关键环节。✓岗位评价是针对岗位，不考虑从事该岗位的人；✓岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程；什么是岗位评价20世纪60年代初

工业化国家的工业工程专家提出一种技术性管理方法，是指通过对岗位系统进行考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化，使岗位之间具有可比性目前岗位评价在美国、德国、日

本等国得到了广泛应用-5-岗位评价的发展历史思想基础：“科学管理”出现：美国M·R·罗特（Lott）《工资等级和岗位评价》，十三因素方案发展：美国专家A·L·科里斯（Kress）对评分法作了相当大的修改，把众多的评估因素削减为四个普通因素：“技能”、“干

劲”、“责任”和“工作条件”，并且每一因素赋予权重应用：美国二战时期采取的管制经济措施有助于岗位评价的广泛应用。在战后不久，岗位评价成为美国的一项基本管理技术推广：二战后，岗位评价技术，特别是评分的方法在西欧的经济重建时期得到了迅速传播，以复杂程度（技能）、干劲和工作条

件为基础的岗位评价体系在这些国家得到了普遍应用-6-❑衡量岗位间的相对价值，不是绝对价值对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，从而衡量出岗位间的相对价值；使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低❑奠定等级工资制的基础。为组织中的岗位分级分等奠定

基础❑为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据，减少工资制度的内部不公，实现同工同酬❑对岗位的深层次了解为什么要进行岗位评价？-7-目录⚫岗位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫岗位评价的步骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-8-岗位评价的基本方法使

用定性分析，不把工作岗位划分成要素来分析，不对岗位进行量化测量，主观性强排序法分类法因素比较法评分法使用定量分析，对岗位内各要素之间的比较，对岗位进行量化测量，客观性强-9-排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的

说明，由评价人员凭着自己的判断，根据一些标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等进行比较，将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较

结果最多的岗位被排列在最高的位置。生产单一、工作性质类似，岗位较少的中小企业排序法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价

值差。评价结果的准确程度不高且不稳定概念问题适用-10-排序法某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：1、财务部经理2、市场部经理3、研发部经理4、制造部经理5、采购部经理6、人力资源部经理7、行政后勤部经理8、企业管理部经理9、质量管理部经理10、工程部经理首先

由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意

见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7举例排序法的操作程序是在完成职务说明书的基础上

开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独

进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。操作程序-11-按照各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，比如分为管理类、技术类、生产类、服务类

和通用类，再将各个系统中的各岗位分成若干层次，并进行排序。分类法只做整体评价，难于进行精确评比；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小；主观成分多；概念问题分类法适用适合于小型的，结构简单的企业-12-操作程序分类法在操

作中首先将公司的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述

为“全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验……”，经比较，该岗位为工程技术

类三级。管理类工程技术类营销类财务类……一级…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…二级…承担部分责任,技

能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少…技能要求较高,管理部分人员，需部分决策……承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等……承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…三级…承担部分责任,技能

要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少……只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识……承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高……承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识…………………………………某公司的岗位分类结果如下：举例-13-因素比较法因素比较法是一种量化的工作评

估方法，它是对排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。概念

➢“精神需要”是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力➢“技能”是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧➢“体能要求”是工作要求的坐、站、行、举等➢“责任”包括如协调、决策、风险控制、监

督等责任➢“工作条件”反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响-14-因素比较法1.选择基准岗位。2.分析基准岗位共同的报酬因素。3.将每个基准职位的工资分配到报酬因素上。4.将待评估职位的报酬因素分别与基准职位相比较

，确定各个因素的工资率。5.将未评定的其他岗位与基准岗位对比确定价值高低。步骤❑有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性；问题适用❑适合于特殊岗位多的企业特点-15-价值（元/天）智力条件技能体能责任工作条件100959085807570

6560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入

员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员因素比较法如评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）—（5）排列如右表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精

神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=23

5（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。-16-也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个

因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。1.确定岗位评价的因素，如岗位的技能、责任等等。2.根据岗位的性质和特征，确定岗位评价因素的具体项目。3.确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4.对个岗位进行评价。对各岗位每一因素打分。5.

汇总计算各岗位的总点数。概念步骤评分法-17-特点评分法的特点与适用第一，在运用评分法进行打分前需要有明确的计划；第二，这种方法要求评价小组有熟练的技术；第三，这种方法适用于对大量岗位进行评价；第四，在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛

使用的别的企业使用的要素种选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性；-18-较为充分的体现定量性评估流程较规范，评估数据分析、调整具有系统性能够评价不同类型、不同层级的岗位容易被人理解和

接受，评定准确性高工作量大经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织优点缺点适用评分法的特点与适用-19-方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小

型企业工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以

较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大岗位评价方法比较-20-目录⚫岗位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫

岗位评价的步骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-21-海氏（Hay）评价法是一种评分法，它是岗位价值排序中常用的一种方法。海氏评价法又叫作“指导图-形态构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华海（EdwardHay）研究开发出来的。海氏评价法着眼与确定不同工作对实

现组织目标的相对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织，它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题。海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。海氏法已经被数十个

国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。海氏评价法-22-岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职位责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职位责任沟通交往能力行动的自主程度职位对结果的作用•岗位价值=A×(1+B)

×X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题能力的权重。海氏法的评价因素结构海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即知识技能水平、解决问题能力和责任。相应地，形成三套

用以指导评价的量表。-23-海氏分析法三要素-24-知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某

一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。一、知识技能水平专业理论知识管理诀窍人际技能知识技能水平-25-专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论、实际

方法与专门知识的要求。1-4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。5-8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。打分关键：技术类岗位从5开始起评；个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。知识技能子因素之一：专业理论知识

权威专门技术精通专门技术熟练专门技术基本专门技术高等业务的中等业务的初等业务的基本的87654321-26-管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。打分关键：区分实际上有

两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。知识技能子因素之二：管理诀窍全面的广博的多样的有关的起码的54321-27-人际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。❑基本的：一般的礼貌就够了❑

重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。❑关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属

的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。知识技能子因素之三：人际关系技巧关键的重要的基本的321-28-基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115

11513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175

2002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023

0264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132

152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600

15217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430

4350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528

52860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920

105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092

0920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专

业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平知识技能指导量表-29-分数表的特点这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，这是

依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15％。即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。-30-举例：对运营管理部经理、软件工程师、文员评分知识技能指导量

表应用举例-31-知识技能指导量表应用举例：运营管理部经理基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321

3215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001

151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023

0230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304

3504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642643043503504004604605286081752002302302643043043504004

004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002

302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608

7008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161

4003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016

004605286086087008008009201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技

巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平运营管理部经理在公司主管运营管理事务，要对人力资源管理、财务、公司业务和运营等方面有相关知识和深入实践，因此在专业知识方面应是熟练的专门技术；而运营管理涉及多个职能

业务，对公司的经营有较大的影响，因此在管理技巧方面应是多样的的；在人际技巧方面，它需要熟练的人际技巧，这是关键的。因此技能价值分为608。-32-文员在专业知识方面要熟悉不很深入的标准的工作规则，只需初步业务水平；在管理技巧方面，工作不很复杂，只需起码的

管理技巧与要求；在人际重要的人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为87。基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100

100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001

151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264

264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132

15217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817

5200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460

52860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504

0046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286

086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009

201056105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平知识技能指导量表应用举例：文员-33-解

决问题的能力是指在工作中发现问题、分析问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。关于“解决问题能力”，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“知识技能”的具体运用，因此以知识技能利用率（%）来测量。二、解决问题能

力思维环境思维难度解决问题的能力-34-思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力，是对环境约束性的评价。打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。解决问题能力子因素之一：思维环境抽象规定的一般规定的广泛规定

的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的87654321-35-思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的）

，此成分共设了五个等级。打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。解决问题能力子因素之二：思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的54321-36-10%14%19%25%33%12%16%2

2%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%2

5%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半

常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的解决问题能力指导量表-37-解决问题能力指导量表应用举例：运营管理部经理运营管理部经理的管理目标有广泛规定的框架，其思维环境属“广泛规定的”。他要对变化的情形分析、采取措施和构建方案，其思维难度

为“适应性的”，解决问题的得分为57%。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%2

9%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%

43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准

化的有明确的规定广泛规定的只有一般规定无先例的-38-解决问题能力指导量表应用举例：软件工程师软件工程师在软件开发过程中，涉及人员提出了明确规定的框架，其思维环境为“明确规定的”；软件开发面对不同的情形，在熟悉的领域内寻找答案，其思维难度为“中间

型的”，解决问题的得分为38%。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%

38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57

%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的-39-解决问题能力指导量表应用举例：文员文员有较明确的复杂流程，

有很多先例可参考，其思维环境属“半常规性的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”，解决问题的得分为22%。10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38

%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%

57%76%100%抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定无先例的-40-承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权

限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。三、承担的职位责任行动的自主程度职务对后果形成所起作用职务责任承担的职位责任-41-行动的自主程度：职位在多大程度上受到指导与控制。打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为

是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。承担的职位责任子因素之一：行动的自主程度一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的987654321-42-职位对结果的作用指对工作结果的影

响是直接的还是间接的。打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务

越高对后果的影响越大。承担的职位责任子因素之二：职务对后果形成所起作用主要分摊辅助后勤4321-43-职位责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职

位越高，责任越大。承担的职位责任子因素之一：职位责任大量的中级的少量的微小的4321-44-大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253319

253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761

00222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610

01327610013217538506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115

15220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132

175230304175230304400871151522001151522002641522002643502002643504601001321752301321752303041752303044002303044005281151522002641522002643502002

643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002

30304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440

05287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528700400528700920528700920

121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准化

的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职位责任微小略有中等巨大承担的职位责任指导量表-45-承担的职位责任指导量表应用举例：运营管理部经理大小等级金额范围后

勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938

5029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152533435733435776

435776100577610013229385066385066875066871156687115152334357764357761005776100132761001321753850668750668711566871151528711515220043

577610057761001327610013217510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151

52871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175

2303041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502

0026435046026435046060835046060880017523030440023030440052830440052870040052870092020026435046026435046060835046

060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400304400528

700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670

092012161600920121616002112职位责任微小略有中等巨大职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引运营管理部经理的

活动范围和管理方向受到公司战略和业务的引导，通过运营管理促进公司目标实现，行动的自由度上属于“方向性指导”；他主管公司运营管理工作，作用为“主要的”；他的职务责任是“巨大的”，职位责任得分为400。-46-承担的职位责任指导量表应用举例：软件工程师

大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要1014192514192533192533432533435712162229162229382229385029385066141925331925334325334

35733435776162229382229385029385066385066871925334325334357334357764357761002229385029385066385066875066871152

53343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066

875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132

7610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400871151522001151522002

6415220026435020026435046010013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026435046026435046060813217523030417523030

4400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700

400528700920200264350460264350460608350460608800460608800105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606

088001056608800105614003044005287004005287009205287009201216700920121616003504606088004606088001056608800105614008

00105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112职位责任微小略有中等巨大职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接

直接行动的自主程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引软件工程师有明确规定的政策，可获得督导，行动自由度属于“有指导的”；职位责任对公司的收入与成本有少量的影响，职位责任

为少量；因为其与其它专业人员共同负责，职位对结果的作用属于属于“分摊的”，职位责任得分为152。-47-承担的职位责任指导量表应用举例：文员大小等级金额范围后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要101419251419253

31925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687192533432

533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687

506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321

7510013217523050668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076

1001321751001321752301321752303041752303044008711515220011515220026415220026435020026435046010013217523013217523

03041752303044002303044005281151522002641522002643502002643504602643504606081321752303041752303044002303044005283044005287001522002643502002643504

60264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920200264350460264350460608350460608800460608800

105623030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056608800105614003044005287004005287009205287009

20121670092012161600350460608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112行动的自主程度有规定的受控制的标准

化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职位对结果的作用间接直接间接直接间接直接间接直接职位责任微小略有中等巨大文员有标准的规程行动自由度属“一般性的”；对其他岗位提供服务，所起的作

用是“后勤的”；对经济后果的责任是“略有”。职位责任得分为38。-48-海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。这三个评价因素的影

响力不同，它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重。评价因素的权重可以分为三种类型：❑职位责任比知识技能和解决问题能力重要，属于上山型。如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。❑职位责任与知识技能和解决问题能力并重，属于平路型。如会计等职能职位

。❑职位责任不及知识技能和解决问题能力重要，属于下山型。如科研开发、市场分析等职位上山型平路型下山型技能与解决问题能力职务责任技能与解决问题能力：职务责任=40%：60%或35%：65%….技能与解决问题能力：职务责任=5

0%：50%技能与解决问题能力：职务责任=60%：40%或65%：35%….职位评价因素权重分配表-49-总计1100%2100%3100%4100%5100%知识技能解决问题能力职位责任30%30%40%50%60%70%70%60%50%40%权重分配运营管理部经理的技能和解决问题

能力：职位责任=40%：60%软件工程师的技能和解决问题能力：职位责任=60%：40%文员的技能和解决问题能力：职位责任=50：50%例如：-50-评价总分计算岗位价值=A×(1+B)×X+C(1-X)，X为知识技能和解决问题

能力的比重。例如，岗位价值知识技能(A)解决问题能力(B)承担的职位责任(C)运营管理部经理的评价总分=608（1+57%）40%+400×60%=621.8软件工程师的评价总分=304（1+35%）60%+1

52×40%=307文员的评价总分=87（1+20%）50%+38×50%=71.2-51-目录⚫岗位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫岗位评价的步骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-52-二八因素评价法也是一种评分法，它是排序法和因素法的基

础上改进形成的。继承了排序法和因素法的优点，在因素法的基础上进一步细化因素，以更准确、全面地简述岗位相对价值的影响因素。在对因素进行排序的基础上，确定各个因素的权重，区分出不同级别，并赋予一定的点数，实现了量化的效果。解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互间量化比较

的难题。二八因素法因为其因素原来一般保持在28个左右，而得名。与别的评分法相同，二八因素评价法着眼与确定不同岗位在对实现组织目标中相对价值度工作对实现组织目标的对重要性，适用于经营过程复杂，岗位类别多、数目多的组织

。海氏法被企业界广泛接受，90年代引入国内已经在国内众多企业中应用。海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。二八因素评价法-53-与其他评分法一样，二八因素法也是在90年代由国内咨询公司引入并开始应用于国内企业。在保

持和继承其客观科学性的基础上，充分结合我国企业发展的特点的特殊国情。逐步得到优化和改进。国内咨询公司在具体项目案例的应用中，根据不同行业和企业的特点对因素的数量和权重进行针对性调节，并充分吸收其他评分法的优点，主要是借鉴其他评分法对因素的解释和描述，以更好提高因素

评价标准的区分度，以提高评估方法的针对性和可操作性。所以。二八因素评价法的发展-54-海氏法90年代由国内咨询公司引入并应用于国内企业。在保持和继承其客观科学性的基础上，充分结合我国企业发展的特点的特殊国情。逐步得到优化和改进。

国内咨询公司在具体项目案例的应用中，根据不同行业和企业的特点对因素的数量和权重进行针对性调节，并充分吸收其他评分法的优点，主要是借鉴其他评分法对因素的解释和描述，以更好提高因素评价标准的区分度，以提高评估方法的针对性和可操作性。所以。二八因素评价法的发展-55-二

八因素法的特点１、因素比较多。相对对于海氏(8个)和美氏（17个）评分法３、因素针对性强。选择灵活性，２、因素一维化。-56-岗位价值岗位责任知识和技能工作环境二八因素法四要素二八因素法将各种岗位工作的相对重要性通过岗位的责任、知识技能水平、岗位性质和工作环境四类因素进行比较。

每类因素又分细化、分解若干子因素。岗位特性-57-知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。知识衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能

需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。一、责任要素知识技能水平专业理论知识管理诀窍人际技能知识技能水平-58-知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的，通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。知识

衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，知识技能是广度和深度的乘积。它包括三个子因数。一、知识技能水平专业理论知识管理诀窍人际技能知识技能水平-59-专业理论知识用来反映对该职

务要求从事职业领域的理论、实际方法与专门知识的要求。1-4表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。5-8表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。打分关键：技术类岗位从5开始起评；个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。知识技能子因素之一

：专业理论知识权威专门技术精通专门技术熟练专门技术基本专门技术高等业务的中等业务的初等业务的基本的87654321-60-管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。打分关键：区分实际上有两处：一

是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。知识技能子因素之二：管理诀窍全面的广博的多样的有关的起码的54321-61-人际关系技巧指该职位所需要的沟通、协调、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。❑基本

的：一般的礼貌就够了❑重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。❑关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人

员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。知识技能子因素之三：人际关系技巧关键的重要的基本的321-62-评价表的因素设计和权重分配(举例)责任因素(370)9项因素➢风险控制的责任80➢成本控制的责任30➢工作结果的责任60➢

指导监督责任40➢组织人事的责任30➢外部协调的责任40➢内部协调的责任30➢决策的层次40➢法律上的责任30知识技能因素(320)9项因素➢专业技术知识技能60➢胜任工作时间40➢管理知识技能40➢综合能力40➢最低学历要求20➢知识多样性40➢沟

通能力30➢文字应用要求20➢计算机知识20努力程度因素(250)8项因素➢工作复杂性40➢工作灵活性40➢工作压力30➢开拓与创新40➢工作紧张程度30➢工作均衡性20➢脑力辛苦程度30➢工作地点稳定性20工作环境因素(60)3项因素➢职业病20➢环境舒适性20➢工作时间特征20-6

3-评价表的因素设计和权重分配(举例)责任因素(370)9项因素➢风险控制的责任80➢成本控制的责任30➢工作结果的责任60➢指导监督责任40➢组织人事的责任30➢外部协调的责任40➢内部协调的责任30➢决策的层次40➢法律上的责

任30知识技能因素(320)9项因素➢专业技术知识技能60➢胜任工作时间40➢管理知识技能40➢综合能力40➢最低学历要求20➢知识多样性40➢沟通能力30➢文字应用要求20➢计算机知识20努力程度因素(250)8项因素➢工作复杂性40➢工作灵活性40➢

工作压力30➢开拓与创新40➢工作紧张程度30➢工作均衡性20➢脑力辛苦程度30➢工作地点稳定性20工作环境因素(60)3项因素➢职业病20➢环境舒适性20➢工作时间特征20-64-岗位评价因素：责任因素（1-1）1.1风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保

证经营、管理的顺利进行，维持公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失的影响作为判断标准。1.2成本控制的责任：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位1.

3工作结果的责任：指对工作结果承担多大责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。1.4指导监督责任：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任的大小根据所监督指导人员的层次进行判断。1.5组织人事的责任：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等

具有法定的权力和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。-65-岗位评价因素：责任因素（1-2）1.6外部协调的责任：指在正常工作中需要与外界维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准。1.7内部协

调的责任：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其协调责任的大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。1.8决策的层次：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。1.9法律上的

责任：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。-66-岗位评价因素：知识技能因素（2-1）2.1专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能。2.

2胜任工作时间：指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间的工作经验（同职能领域）才可能基本胜任本职工作。2.3管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组

织协调工作的影响。2.4综合能力：指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。2.5最低学历要求：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。-67-岗位评价因素：知识技能因素（2-2）

2.6知识多样性：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博，不在精深。2.7沟通能力：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频繁与难度考虑。2.8文字应用要求：指工作要求实际运用语言文字知识的能

力。2.9计算机知识：指工作所要求的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低程度为基准。-68-岗位评价因素：岗位性质（3-1）3.1工作复杂性：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。3.2工作的灵活性：指工作需要灵活处理事情的程度

。判断基准取决于工作职责要求3.3工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。3.4创新与开拓：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。-69-岗位评价因素：岗位性质（

3-2）3.5工作紧张程度：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。3.6工作均衡性：指工作每天忙闲不均的程度。3.7脑力辛苦程度：指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时间、频率等进行判断。3.8工作地点的稳定性：指工作

时是否经常变换工作地点，主要根据出差的频繁程度进行判断。-70-岗位评价因素：工作环境因素（4）4.1环境舒适性：正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而

对身体、心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等4.2环境舒适性：指任职者对工作环境的心理或生理感受。4.3工作时间特征：指工作要求的特定起止时间。-71-因素名称因素编号指标权重一二三四五

六七……二十四均值标准差变异系数1.1风险控制责任801.2成本控制责任301.3工作结果责任601.4指导监督责任401.5组织人事责任外301.6外部协调责任401.7内部协调责任301.8决策的层次

401.9法律上的责任302.1专业技术知识技能602.2胜任工作时间402.3管理知识技能402.4综合能力402.5最低学历要求302.6知识多样性402.7沟通能力302.8文字运用要求202.9计算机知识203.1工作复杂性403.2工作灵活性403.3工作

压力303.4开拓创新403.5工作紧张程度303.6工作均衡性203.7脑力辛苦程度303.8工作地点稳定性204.1环境舒适性204.2工作时间特征30责任因素知识技能因素环境因素努力程度因素评分表示意图-72-目录⚫岗

位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫岗位评价的步骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-73-岗位评价的工作流程完成各岗位岗位说明书确定岗位评价方法组建岗位评价专家小组专家小组打分

岗位评价结果分析处理-74-岗位评价介绍对统计反映波动较大的岗位、岗位因素研讨评价岗位数据处理分析进入新一轮评价对达成共识的岗位、岗位因素重新打分阅读岗位说明书/介绍岗位情况现场岗位评价步骤-75-岗位评价的原则原

则一：对事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。原则二：一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。原则四：针对性原则评分因素

应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。原

则五：共识原则岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长

的路要走。-76-岗位评价的原则原则六：独立原则参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则对于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差

的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：并行原则要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状

态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使员工能够了解到自己的岗位在公司中的位置。所有评估者都是具有自己的判断依据和标尺，只要评估者本人能够做到在自己参与的所有的岗位排序中基准或标尺不

变，保持判断依据一致性，不致发生互相矛盾的现象，就可以认为他的评估是有效的。我们只能通过多名评估者的看法的平均取值来得到对于一个岗位的相对合理的评估分数。-77-关键环节1：专家组组建时需要考虑的因素专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评

价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由专家组成员来决定，因而要求公司在选择专家组成员时，从以下几方面进行考虑：❑在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，是否能够摆脱开部门和个人利益❑要求所选

的专家对整个的情况有一个较为全面的了解，必须清楚知道企业的经营目标和日常活动，并且对各职位在企业中的作用及其相互关系有所了解❑要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性❑从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点和不同层次员工的

特点；由于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员构成上从各个职能领域选取；同时考虑各层面员工的特点，专家组的构成要包含中高层领导以及基层员工❑同时，也可以考虑选取上级主管部门的领导和所属公司的相关人员，以及中立机构的相关人员，以有效的保证专家组的客

观公正性-78-关键环节2：评价表因素的设计及对各项指标的理解❑评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的❑由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，需要针对不同的企业进行调整，使得评价因素更有针对性❑专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会

直接影响到岗位评价的质量因此，岗位评价前的培训和标杆岗位的试打分将增进专家组成员对各项指标的理解-79-关键环节3：规则的确定－主要由变异系数决定的原则❑首先是去掉一个最高分和一个最低分，然后计算均值和标准差，最后计算变异系数❑变

异系数的大小，说明专家组成员对因素定义的理解和岗位价值理解的一致程度❑如果变异系数超出我们设定的合理范围，我们将对某个岗位的某个因素进行重新解释，重新打分-80-关键环节4：标杆岗位选择的标准和确定的标杆岗位❑各个岗位分布在不同的职能领域，每个岗位的工作性质和内容不完全相同，对

岗位价值的衡量也就有所不同。如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系，也就是说标杆岗位是衡量其它岗位相对价值的尺子；❑我们在确定标杆岗位时，既考虑到面上的全

面性又考虑到点上的代表性，从职位的层次和各职能领域两个维度挑选标杆岗位，最终选定10个标杆岗位。标杆岗位◼总经理◼行政副总经理◼事业部总经理◼大区经理◼销管经理◼市场部营销策划◼人力行政总监◼人力行政部招聘培训◼前台文员◼财务审计部经销商会计-81-关

键环节5：在对每个岗位打分之前的岗位介绍❑在打分期间，专家组成员对岗位职责认识不清晰的地方，由岗位所在部门经理负责对专家组成员进行解释❑目的是通过对岗位的介绍，使专家组成员对岗位的职责有一个明确、统一的认识-82-岗位评价应

注意的问题❑随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行岗位评价；❑新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；❑岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，

评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；❑工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整;❑专家组成员要抛开个人利益因素，客观的打分；❑岗

位评价时对岗位，而不是针对这个岗位上的人。-83-当出现以下情况时应该重新进行岗位评价➢对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷：同类的工作没有均等的报酬基础，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不

反映实际工作量的差别➢开拓新业务或新的工作方法或业务流程的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬➢随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行岗位评价；➢在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把

纷杂的薪酬统一起来-84-岗位评价之后的工作制定公司的工资原则与策略岗位评价工资水平调查工资分级与定薪工资制度的执行、控制与调整工作分析、填写职务说明书工资结构设计-85-目录⚫岗位评价概述⚫岗位评价方法介绍⚫海氏评价法⚫二八因素法⚫岗位评价的步骤和原则⚫（华菱湘钢）岗位评估工具的改进-86

-说明1.此评估工具是根据湘钢特点并融合海氏评估法与28因素法而开发；2.在延续了海鹏提供的评估工具培训基础上，根据上次讨论意见做了细化和完善，具体在：•增加了技能水平因素；•扩充了许多评估子因素；•增加了评分等级；•对评分等级做了详细描述；•把

总分扩充到1000分以提高评估区分度；-87-评估因素付酬因素付酬子因素分值环境工作环境职业病50危险程度70环境舒适度30小计150过程技能水平专业知识与技术80管理诀窍80人际技能40小计200解决问题思维难度

180思维环境120小计300产出职务责任行动自由度70行为后果影响130风险责任150小计350总计1000-88-付酬因素子因素等级等级描述分值工作环境职业病：正常工作所造成身体疾病的可能性和严重性。主要指受到粉尘、潮湿、高温、噪音、毒害物资等因素影响而对身体、

心理产生的直接或间接的损害和不利于健康的影响、职业病等。1基本上无职业病可能。52会对身体某部位造成轻度损害、伤害。103会对身体某部位造成明显可感受到的损害、伤害。204会对身体多个部位造成持续性的严重伤害，成为职业病，或者产生轻度心理伤害。305会

对全身或多个重要部位健康造成持续性的严重伤害，成为职业病，或者产生严重心理伤害。50危险程度：工作本身可能对任职者本人身体所造成的危险程度。1基本上不存在人身危险。52可能造成轻度伤害或人身危险。153可能造成中度伤害或人身危险。304可能造成严重伤害或人

身危险。505可能产生生命危险。70环境舒适性：岗位所处环境的等级差别，包含接触毒害物资等因素和工作环境处于地面高度、室内外状况。1基本无毒害物质，一般室内办公。32间接性的一般接触毒害物质（粉尘、高温、噪声、有毒物等）或10％及以下的时间在室外、高空、地下等较差环境中工作。

73间接性的一般接触毒害物质（粉尘、高温、噪声、有毒物等）或10％－30％及以下的时间在室外、高空、地下等较差环境中工作。134经常性的接触毒害物质（粉尘、高温、噪声、有毒物等）或有50%左右的时间在室外、高空、地下等较差环境中工作。205基本处于毒害物质（粉尘、高温、噪声

、有毒物等）环境中工作或基本在室外、高空、地下等较差环境中工作。30-89-付酬因素子因素等级等级描述分值技能水平专业知识与技术：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解1基本的：熟悉简单工作程序52初步业务的：能同

时操作多种简单的设备以完成一个工作流程103中等业务的：对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力154高等业务的：能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）205基本专门技术：对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和

原则基本理解356熟悉专门技术：通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论507精通专门技术：精通理论，原则和综合技术658权威专门技术：在综合技术领域成为公认的专家80管理诀窍：有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍1起码的：仅关注活动的内容和目的，而不关心对

其它活动的影响102相关的：决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等203多样的：决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响354广博的：决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响555全面

的：对组织进行全面管理80人际技能：有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧1基本的：对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问102重要的：理解和影响

人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。253关键的：对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此

等级40-90-付酬因素子因素等级等级描述分值解决问题思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导1高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助102常规性的：有非常详细的标准规定并可立

即获得协助203半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助404标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助605明确规定的：对特定目标有明确规定的框架906

广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象1207一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念1508抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。180思维

难度：指思维的复杂程度1重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择102模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择303中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案504适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案805无先例的：新奇的或不重复

的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案120-91-付酬因素子因素等级等级描述分值职务责任行动自由度：指工作职位受指导和控制的程度1有规定的：此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导52受控制的：此岗位有直接和详细的工作指示或者有

严密的督导103标准化的：此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导154一般性规范的：此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导205有指导的：此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导306方向性指导的：仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性

政策，需决定其活动范围和管理方向407广泛性指引的：就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策558战略性指引：有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托70行为后果影响：指该岗位承担责任的角色1间接后勤：这些岗位由于向其它

岗位提供服务或信息对职务后果形成作用202间接辅助：这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响503直接分摊：此岗位对结果有明显的作用804直接主要：此岗位直接影响和控制结果130风险责任：

在不确定的条件下，为保证经营顺利进行所担负的责任，责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准1微小：影响金额低于万元202少量：影响金额于—万元503中量：影响金额于—万元904大量：影响金额高于万元150-92-谢谢