【文档说明】三隆包装战略纲要完稿改.pptx，共(161)页，1.361 MB，由精品优选上传

转载请保留链接：https://www.ichengzhen.cn/view-284808.html

以下为本文档部分文字说明：

南京三隆包装有限公司发展战略报告纲要1战略审视优势与劣势战略决策战略实施战略控制外部分析机会与威胁2发展战略报告总目录一.战略审视二.外部分析三.战略决策四.战略实施3一.公司战略审视4战略审视目录1.1现状审视1.2内部诊断5内部诊断

总体经营状况诊断营销管理状况诊断内部管理状况诊断现状审视公司的发展历程与导向战略公司的营销战略公司的R&D战略公司内部运营系统现状61.1现状审视7公司发展历程与导向战略•一个企业如果在市场刚刚起飞的时刻进入市场，往往能够获得巨大的回报，三隆公司把握住江苏

烟标印刷市场需求扩大的需求，走过了自己一段独特的发展历程，同时也造就了自己在江苏烟标印刷市场中的独特地位企业的历史企业的现状8•目前，三隆公司是一家由三个股东合资组建的现代化印刷企业。中方：南京金梦都工贸集团公

司工会委员会和江苏淮阴华新实业有限公司；外方：香港伟诚烟草集团公司。中方两家各占26%的股份，相对中方控股。公司原先租赁厂房从事生产经营活动•由于三隆公司的出身，公司从成立之以初就具有稳定的客户关系，从而使得公司将大部分资源投入到生

产当中，在营销、研发等其他方面支出极少9•公司的特殊的经营方式客观上使其发展战略过去一直体现出低成本的优势的特征：管理层对生产成本的控制一直非常关注，单机有效作业率较高，体现为业内所称的“三隆现象”特殊的出身使得三隆的营销费用、研发费用极低租赁经营的生产方

式虽然要求公司上缴一定租赁费用，但同时也减少了公司大量的固定成本的支出，这是过去三隆公司能保持成本优势的因素之一•同时要看到，三隆公司建设了新厂房并且上了新的生产线，带来机遇的同时也增大了压力10•公司目前的

战略导向目前三隆公司虽然在导向战略的定位上还不是十分明确，但以往的竞争方式和经营模式表明三隆公司一直沿用着一种低成本领先－依附性增长的导向战略11•需要说明的一点是：目前三隆公司并没有制定一种明确的导向战略

。以上的结论是通过与公司的各个部门和各个层次的工作人员进行了深入细致的交流以后得出的。12公司的营销战略审视•营销是企业战略制定和实施的重要因素之一，正确的营销战略的制定与执行对企业战略的顺利实施至关重要。在过去的几年中，三隆公司

虽然没有真正经历市场竞争的洗礼，但其良好的成长态势是和公司的销售努力紧密相关的13•三隆公司目前的营销战略三隆公司目前仍处于传统的“订单—销售”模式，没有明确的营销战略14•公司的销售模式特点是由行业的特殊性和公司自身的特殊性所决定的，公司特殊的

销售模式特点也体现在公司的销售策略上•三隆公司的销售策略主要体现在客户关系管理和销售组织管理两个方面15•公司的两大客户南京卷烟厂和淮阴卷烟厂•客户关系的管理方式南京卷烟厂与淮阴卷烟厂都是三隆的股东，客户关系十分稳定，与两个客户的关系基本上是靠公司管理层来维系需要注

意的一点是：由于现阶段各方面的条件限制，三隆公司目前基本上是按照两个客户的业务量来安排自己的生产计划，没有建立起明确的面对市场的营销导向战略16•三隆公司的营销组织管理三隆公司的营销队伍力量比较薄弱，目前仅停留在销售这一职能营销组织管理中急需解决的问题一方面是如何提高营销人员开拓市场的

能力，另一方面是如何加强对销售人员的激励和控制17三隆的R&D战略审视•公司的R&D战略产品的研发是是企业获得竞争优势的源泉之一，也是提高客户满意度与忠诚度的一个重要手段，随着竞争的变化，产品的研发策略也呈现不同的形式：竞争焦点研发策略研发组织利润低成本部门

制市场份额面市时间跨部门团队市场规模产品创新跨部门团队18•三隆公司的R&D战略三隆公司的研发主要依靠供方材料的创新进行研发，由于生产饱和造成新产品研发迫切性不高而且生产工艺单一造成新产品开发难度较大，三

隆的研发只能满足客户的当前需求，这是由自身较弱的研发能力和以前的低成本战略所决定的19公司内部运营系统审视•三隆公司的内部运营系统由四个部分组成财务与成本控制人力资源系统生产与供应系统技术与质保系统内部运营系统20•生产与

供应系统三隆1999年－2003年小盒产量0100000200000300000400000小盒产量1999(7-12月）20012003（1－10月）年份三隆小盒产量图附注：1999年是7月－12月，2003是1月－10月21三隆1999年－20

03年条盒产量0100000200000300000400000条盒产量1999(7-12月）20012003（1－10月）年份三隆条盒产量附注：1999年是7月－12月，2003是1月－10月22小盒小盒小盒小盒小盒大盒大盒大盒大盒大盒01000

00200000300000400000500000600000700000800000年份大盒小盒三隆公司五年产量变化（1999－2003）200323•同时，公司的生产经营与采购过程也体现了追求低成本的发展思路•1.传统的生产管理模式，“人停机器不停”2.充分利用供应商的资金和仓储等资源降低自

己的成本3.严格的质量控制，通过降低废品率等措施降低成本4.与供应商关系融洽，通过一定数量的合作项目等举措使自己成为大客户、长期客户以期增强价格谈判能力24•财务与成本控制系统1.公司的基本状况公司注册资本210万美元，开始阶段租赁厂房，最近刚建成自己的新厂房和新生产

线2.成本控制系统公司按单生产，存货成本和资金占用很低公司售后服务成本比较低25•技术与质保系统三隆公司的质量比较可靠，但由于是人工控制质量，随着产量上升，质量控制难度加大，已考虑采用更先进的质量控制手段三隆公司在技术上面，优势与劣势并存公司的生产线

适合规模生产，并且新上了一条生产线,但是，生产线单一的缺陷又限制了企业满足顾客多样化需求的能力26•人力资源系统1.各类人员比例三隆企业中生产人员（含技术人员）占90％以上，销售人员、管理人员和财务人员占10％2.教育程度构成状况三隆公司的员工教育程度构成状况

以高中和中专为大多数，本科和初中各占少数27•整个公司内部是一个团结的整体，具有凝聚力，在员工的职业发展上公司做了一定的工作，但尚未建立一个完善的人力资源管理系统28•人力资源系统中的激励机制虽然公司的薪酬

水平在外部具有较强的竞争优势，但由于缺乏有效的沟通，员工对此认识不够，对员工的心态稳定有一定影响；绩效导向的激励机制较好地体现了内部公平性对参谋部门及销售部门没有设计出相应的激励机制，容易导致员工的工作满意度下降29目前,三隆公司的内部运营

系统和大部分生产企业的运营系统类似，主要集中在产、供两方面,基本上能够满足现有客户的需求301.2内部诊断31总体经营状况分析·公司发展的制约因素1.资源的约束随着企业规模的扩大，人员、业务量会不断增多，企业能够满足的市场需求却是在不断减少的,如果企业不作出改变，调整其拥

有的资源，企业的发展则会受到阻碍322.企业发展阶段性重点的约束三隆包装公司现阶段的发展重点:进一步渗透现有市场,放大产量,强化规模效应在重点确定的情况下,公司目前的研发能力是不能够保证企业进一步满足现有客户的需求、争取更多订单的,因此其研发能力要

匹配公司的低成本-依附性的导向战略存在着一定的难度333.营销策略、产品与客户需求匹配的约束公司目前的营销形态是订单—销售模式,主要是为了满足两大客户的需求,然而公司的产品开发和质量控制对营销的支持不足34营销管理现状分析•不同客户的市场营销策略的匹配

度问题由于烟标行业的特殊性,各烟厂与印刷企业具有稳定的关系,因此开辟一个新市场需要营销策略的创新,这要求公司稳定、拓展主市场和进入其他市场的营销策略做进一步的细分35内部管理现状分析•企业组织结构的问题三隆公司的企业组织结构在面对市场的窗口上没有体现整个企业以客户需求为中

心的营销理念36•现代管理理念的培育创业期企业的继续发展,必须利用现代企业管理方法来培育组织成员的质量意识、成本意识、竞争意识、合作意识和学习意识,并得到全体员工的认同、理解与执行,为锻造企业核心竞争力奠定基础•关键岗位人员素质提

高的问题公司应该对其关键岗位的人员进行适当的培训，并配合其他方式使其在业务技能、专业知识、企业文化、工作态度等方面加以强化,以配合整个公司的业务流程优化37战略审视小结（IFE)矩阵关键内部因素权重评分加权分数优势技术成熟0.0640.24生产管理先进，单线生产效率

高0.140.4企业文化氛围好，公司内部团结0.0530.15成本控制好0.0630.18生产考核评估制度适当，有一定激励作用0.0530.15财政上无贷款压力，无偿债压力0.0430.12与主要客户关系稳定，业务稳定0.140.4劣势R&D、设计人员严重不足0.110.1技术单一0.0

520.1部门间协调不是很好0.0520.1业绩激励制度不太健全0.0520.1计划制度不太健全0.0420.08新增生产线使固定成本提高0.0520.1产品单调但质量控制不够精确0.0520.1营销环节薄弱，开拓

市场能力弱0.120.2对现有买方客户依赖度过高0.0520.1总得分2.62备注：1＝重要弱点，2＝次要弱点，3＝次要优点，4＝重要优点从测评表看出,三隆得分2.62分，优势与劣势相比不明显，但是具有一些优势，所以三隆最重要的是利用优势，避开劣

势或者弥补自己的劣势38二.外部分析39印刷行业外部分析40经济环境7.50%15%18%25%GDP年增长率普通制造业平均年增长率印刷业年增长率广告等印刷相关行业年增长率中国宏观经济下印刷行业增长率2002年41•从以上图表我们可以看出，随着宏观经济的增长，印刷行业保持了较高的增长率，这给企业

的发展带来了美丽的前景42技术环境•世界印刷技术趋势00.10.20.30.40.50.60.7199820012005胶版印刷凹版印刷柔版印刷其他印刷43•国内印刷技术趋势随着世界印刷趋向柔印技术,我国的柔印技术也得到很快的发展,2002年我国的烟标印刷柔印占30

%但是，在未来一段时期内,适合大规模印刷的凹版技术仍会占据着相对较大的市场份额44政策与法律环境•1999年国家对各类卷烟产品实施了“调税”，该举措助长了香烟高端品牌的发展，限制或不利于卷烟低档品牌。所以引发了中、高档烟之争，也引发了烟草包装之争•在发展中国

家现代化建设急需资金的今天，烟草行业的存在与适度发展也有其内在的合理性。政府有可能保持烟草行业的稳步发展，来保证经济正常运行和政治稳定45•随着中国的入世，烟草市场的大门也会慢慢打开，世界烟草跨国集团即将进入中国市场，并将对中国的烟草市场带来极大的冲击•资料显示，外烟的包装由于产量

很大，基本采取规模生产的凹版印刷技术，而在包装上力求简洁，只是在防伪技术上加大投入46•中国目前的烟标包装追求豪华与繁扎，与世界的潮流呈现反常趋势，这与中国文化和消费者心理有关，这种复杂的包装限制了生产的规模，也增加了烟厂的成本•受外烟影响和竞争需要，未来

的烟标印刷行业一定会更加注重环保和成本的因素，而逐渐摆脱盲目追求美观而加大包装成本的观念4748•行业描述从行业特点来看，印刷行业在我国属于第三产业的服务业，长期以来依附于其他行业的发展而发展，如包装印刷依附于烟厂、酒厂，书刊印刷依附于出版社，报纸印刷依附于报社等等。行业的依附性限制了自

身规模的发展，丧失了自主决策的权力。从行业外部环境来看，印刷业的书、报、刊的印刷与新闻出版有密切关系，作为舆论导向和为意识形态服务的印刷企业，国家一直纳入特殊行业加以管理49行业预期变化•包装印刷产品向中高档、多样、多元化方向发展，向易运输、易仓储方向发展•继续大力发

展纸基包装印刷产品•塑料包装印刷将随着食品饮料等行业的发展有较快的发展•新技术、新设备、新工艺和新材料将进一步得到采用和推广50•包装印刷行业将大力采用防伪技术•各种印刷方式中胶印占主导地位，柔印有很快的发展•符合环保要求的绿色包装

受到重视•专业化的印刷企业是一个趋势我国的包装印刷行业在2002年继续着高速的持续发展，资料研究表明2003到2005年会是包装印刷行业的一个高速发展时期51行业集中度•集中度是决定产业整体结构优化程度和经济效率高低的最为重要的因素•目

前的中国印刷企业高度分散，尤其在烟草印刷行业，几乎每个烟厂都有自己的附属印刷厂•行业集中度在较低水平上“不升反降”,2000－2002年一直呈下降趋势，其中“四厂商指数”由17.8％下降到16.1％，“八厂商指数”由28.2％下降到26.4％理论

研究和实证资料表明，烟草制品是适合以大集团、大公司形式组织生产与经营的，中国烟草长期以来一直致力于推进企业组织结构的优化调整工作52利润与吸引力•从固定投资来看，目前印刷机械的价格具有竞争优势，国内一般

的印刷企业都能接受•作为一个回报率高的行业，进入壁垒相对来说较低•烟草印刷行业的利润率相对来说很高，中国的烟草印刷企业普遍效益好，回报率高，除了有垄断因素以外，还有专业化生产，研究服务等因素•外部想进入的企业进入欲望强烈，内部企业也有强烈的继续加大投资的愿望53内部博

弈•包装印刷行业内部早期是各自划地为战，但是随着竞争激烈，现在开始跨地域争夺客户，并且开始了在产品、营销策略、顾客关系等各方面的争夺•涌现了一批实力相对雄厚的企业，拥有较强的研发能力和宽阔的产品线•由于对防伪技术和新工

艺、新产品、新材料的要求，许多企业开始在研发和印刷机械上再投资54行业竞争•江苏省烟草总产量156万大箱•江苏省三大卷烟厂:南京卷烟厂淮阴卷烟厂徐州卷烟厂•三隆公司当前主要为南京卷烟厂的“红南京”和淮阴卷烟厂的“一品梅”两个品牌提供

包装55•三隆公司两个客户的需求和各个供应商的市场份额:南京卷烟厂年产量50万大箱，烟标需求量125000万套南京三隆28％深圳劲嘉8％江阴联通47％徐州大东10％张家港2％青岛黎马敦4％浙江美浓1％56•淮阴卷烟厂年产量41万大箱，烟标需求量10250万套•其中：一品梅33.67万,华

西4.46万,五亭2.55万新品系列0.2万,特制嘉喜0.12万江阴联通2.4％联协21.5％深圳劲嘉22.1％远东彩印厂10.7％江苏新潮0.7％淮安淮海2％浙江美浓0.5％宁波泰绩0.4％南京三隆40％57•徐州卷烟厂的香烟年产量65万大箱其中16万大箱合营由其他烟厂印刷,烟标需求量49万

大箱徐州大东30万深圳彩印6万江阴新东洋联通合计4万昆明万裕5万张家港1万烟台弘裕3万58•三隆竞争对手的设定三隆目前的竞争对手主要是两个江阴联通深圳劲嘉59•竞争者实力对比企业名称技术能力三隆联通劲嘉研发技术中心没有有有印刷工艺目前仅有凹印多样胶印，丝印，柔印，凹印等设备情况法国小森·尚邦印刷

机两台；国产UV上光机两台；国产烫模机两台；国产烫金模切机两台博思特九色凹印机820（平压平）；意大利ATNT凹印机7色（圆压圆）；海德堡胶印机、丝印机（全自动）；博思特烫金机、模切机；台湾UV上光机海德堡公司先进的CD102机组，日本三和精度全自动模切机七台；国产先进的全息烫金机多台；意

大利赛鲁迪9色凹印机；法国小森·尚邦7色＋连线园压园模切凹印机组60竞争态势矩阵三隆包装深圳劲嘉江阴联通关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数产品质量0.1530.4540.640.6技术先进性0.130.350.540.4运营成本（价格竞争力）0.140.43

0.330.3营销能力0.120.240.430.3管理水平0.140.430.330.3用户忠诚度0.130.340.430.3市场份额0.0530.1540.230.15R&D、设计能力0.110.140.430.3市场认知度0.130.340.430.3客户

关系0.150.550.540.4总得分13.143.35备注：权重之和为1，评分标准1＝较低，2＝低，3＝一般，4＝高，5＝较高61名次公司得分备注1深圳劲嘉4因为营销能力和R&D能力2江苏联通3.353

三隆3.1深圳劲嘉的能力最强，因为他们的营销能力和R&D能力很强，且有效地建立了行业标准;江苏联通与三隆实力相近，联通在产品创新和新技术运用及营销能力上有竞争优势，三隆在客户关系和管理水平上有竞争优势62外部分析小结（EFE)矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会政府对烟草行业的保护

0.0520.1工业/商业化分工益于行业调整0.0520.1进入WTO，加速行业格局调整，增长的机遇0.110.1行业进入壁垒高、利润大0.120.2总需求保持稳定0.0520.1与客户事实上有盟友关系0.1540.6竞争对手在管理、资金、生产效

率可能存在问题0.0530.15威胁地区进入壁垒高0.0520.1行业结构调整对技术、规模提出更高要求0.0520.1主要客户具有较强实力及一定规模0.120.2外商进入使竞争加剧0.130.3竞争者技术领先且多元化经营0.120.2有可能对产

品需求多样化，对自己的R&D能力要求更高0.0510.05总得分2.3备注：评分表示公司对外部反应能力，1＝反应灵敏，2＝反应稍好，3＝反应一般，4＝反应迟钝63•三隆的得分是2.3分，说明公司对外界反应刚刚超出平均水

平(2分)，公司在应对外部威胁与机会时的表现仅处于比一般稍好一点的水平64三.公司战略决策653.1企业任务3.2战略愿景3.3战略目标3.4战略规划66企业任务•作为一个现代型的包装印刷企业,三隆包装有限公司致力于向客户提供环保、美观、实用的包装品67战略愿景•我们

希望：在我们坚持不懈的努力追求下,三隆公司能在激烈的竞争中实现生存和持续发展,用五年至十年左右的时间进入、稳定在中国包装印刷企业的第一集团阵营68•近期目标以利润为导向，先做强，再做大，成为江苏最好的烟标印刷企业之

一•中远期目标具有核心竞争能力的大型综合性印刷企业，进入并稳定在中国包装印刷企业第一集团阵营战略目标69战略规划•根据第一部分的战略审视和外部分析，我们利用SWOT工具对三隆公司的优、劣势以及企业面临的外部环境所带来的机会和威胁进行

客观分析，得出三隆公司的指导战略优势劣势机会威胁战略规划70SWOT分析优势——S1、生产管理先进，单线生产效率高2、新增生产线，生产能力提高3、凹版技术成熟4、与主要客户关系稳定劣势——W1、R&D、设计人员严重不足2、技术单一3、新增生产线，

业务无法跟上使成本提高4、营销环节薄弱5、买方市场，对现有客户依赖度过高机会——O1、政府对烟草行业的保护2、工业/商业化分工益于行业调整3、进入WTO，加速行业格局调整4、竞争对手在管理、资金、生产效率

可能存在问题SO战略1、通过兼并、前向一体化等措施进一步扩大，形成规模优势，同时拓展市场2、保持先进生产管理模式，进一步提高生产效率，保证低成本优势WO战略1、与专业公司合作或直接招聘以加强研发、设计力量2、加强营销环节，抓住机遇拓展市场，提

高业务量，客户多样化，减少对单个客户的依赖程度威胁——T1、行业结构调整对技术、规模提出更高要求2、外商进入使竞争加剧3、地区进入壁垒高4、竞争者技术领先且多元化经营ST战略1、加强与现有客户间的联系，提高用户满意度，争取更多业务量2、专攻凹版技术，针对细

分市场WT战略1、提高技术创新能力，改变单一技术模式，以适应客户需求2、如单线业务拓展困难，可发展多元化经营71•基于三隆的一贯稳健的经营理念，我们认为三隆近期在竞争逐渐激烈的环境里，应着力弥补自己的劣势、抓住机遇、发扬优势，从而使企业获得高速的增长分析结论我们将其归为基于低成本基础的目标集聚战

略72•战略的制定层次可以分为总体战略和业务战略两个层次，三隆的总体战略还需要业务战略的支撑才能使公司的战略目标得以实现业务战略总体战略战略层次73•三隆的业务战略规划可以从营销、内部运营系统、R&D战略三个方面衡量，这三个

业务层次的战略是互为补充，互相促进的关系产品R&D战略营销战略内部运营系统战略74营销战略规划•品牌的规划•营销业务战略规划•营销管理战略规划75品牌规划•品牌与产品不同,优秀的品牌可以天长地久,可以为企业带来

附加价值,资料表明，客户越来越关心产品乃至企业的品牌形象76•现在三隆公司的品牌在印刷行业内尚未具有很高的美誉度和知名度。同时，品牌上的一些障碍如品牌的报酬等潜在因素如果得不到很好的处理将严重影响公司在规模扩张、产品开发、营销规划、市场开

拓等方面的战略规划与策略的选择和实施•三隆公司急需开发一个强有力的品牌77•三隆开发自己品牌要把握品牌定位三角形中的相关要素核心价值和关系品牌空间定位表述78•三隆品牌的发展方向是要建立一个具有知名度和美誉度的具有核心价值的单一品牌,并随着环境的变化逐渐调整,最终在客户心中留下良好的品

牌形象79营销业务战略规划•对于三隆营销业务战略的规划，可以通过与环境相适应的安索夫战略矩阵来分析三隆的业务战略当前新市场当前新市场渗透产品开发市场开发多元化产品80三隆目前可以采取市场渗透和市场开发战略然后相机采取新产品开发和多元化战略市场渗透战略利用自己现有的产品，在现有的市场里再次分隔，继

续挖掘现有市场的潜力新产品开发战略对市场进一步细分或者寻找新的目标市场。并且根据客户的需求开发新产品来满足客户需求市场开发战略利用自己现有的产品，寻找新的细分市场，或者没有被发现的存在的需求多元化战略利用研发的新产品来进入一个新的市场81营销管理战略规划•在三隆公司目前

营销管理相对薄弱的情况下，建立一个新的营销平台是十分必要的，它将有利于公司营销业务战略的实施•新营销平台的构建可以使公司实现：科学和规范的销售管理营销人员管理客户管理信息系统管理82产品(R&D)战略规划•可以成为竞争优势的源泉；•可以为加强或改变战略方向

提供机会；•能提高公司形象；•能为投资提供长期的财务收益；•可以提高生产效率•最关键的一点是创新产品的利润率远远高于没有任何特色的普通商品企业的研发能力83•为了配合三隆的营销战略规划，需要在新产品的研发上加大投入，以适应客户的需求•可以参考的研发方

向为改造公司的现有产品关注竞争对手,引入新产品与客户合作，开发针对现有客户的新产品积极收集相关行业信息,研发新客户的产品84•现状分析表明，三隆迅速转变为一个具有较强研发能力的企业无论从经营理念还是从操作层面来看都存在着较大难度我们建议三隆采取三步走的R&D战略方针，即

第一步考虑外包，然后过渡到外包和自己研发相结合，最后自己独立研发85内部运营系统战略规划生产的柔性不足人员、开发、业绩的考核与评审工作不健全组织结构薄弱，组织管理存在潜在的负面影响原材料采购程序的控制制度不够健全过于依赖作为其股东之一的原材料供应商生

产压力较大，质量控制力度下降存在问题•生产与供应系统的一些问题86•技术与质保系统的一些问题对品管人员的贡献缺乏物质上的肯定各层管理者对研发在企业发展中的重要性缺乏共识研发人员极度缺乏研发经费没有很好的满足需要ISO9000和ISO14

000体系在新厂区的稳定运作存在不确定性87•人力资源系统的一些问题人力资源管理工作整体来讲较粗放各职能制度不够完善企业的核心价值观尚未形成对关键岗位员工的重视没有较好地体现出来薪酬体系的外部公平性没有体现,对员

工的心态稳定有一定影响人力资源的存量与其发展目标的要求存在较大缺口88三隆内部运营系统的战略规划组织设计业绩考核和控制旧的运营系统新的运营系统89目标竞争优势的培育竞争优势是核心竞争能力的外在表现，而核心竞争能力是竞争优势的本质内涵企业的核心能力的基本特征：1．核心能力应当对最终产品中顾

客重视的价值作出关键贡献；2．核心能力提供了进入多样化市场的潜能；3．核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。90·要在变化的市场中作出灵敏的反应,三隆必须根据行业环境的变化,摒弃传统的销售观念，树立并贯彻“营销观念”，立足于市场需求，加大投入，提高员工的整体素质，培育自身的技术

能力、产品化能力、研发能力以及深入理解和准确把握顾客需求的资源整合能力，从而打造企业核心能力91四.公司战略实施924.1R&D战略实施4.2营销战略实施4.3运营系统战略实施93R&D战略实施·产品

R&D战略可以分为三种1、保持目前产品线的稳定在某些条件下，产品线的稳定会带给客户更大的安全感和信任，因为每个新产品都有风险，每一次产品更新都会要求客户作出相应的在生产,销售,广告等多方面的改变,不成功的产品革新有时给企业造成的后果灾难性的942、

旧产品的更新改造利用已经在销售的产品的影响力，公司能够迅速、低成本地把改造后的产品推向市场，这种产品的更新是稳健的,很容易让客户接受，但是由此造成的差异化的努力能迅速地被对手模仿953、开发新产品新产品的开发往往是企业保证持续发展的强劲动力和突显竞争优

势的基石，开发新产品的灵感和信息往往来自于客户、公司内部员工和瞬息万变的市场，开发的过程中也需要企业投入大量的人、财、物,并承担高度的风险。三隆的新品研发包括基于凹版技术的新产品开发和基于引进新印刷技术如柔印而开发的新产品。96•三隆的产品大部分位于A的组合内，因此给企业带来了很高的利

润和现金流，用已有产品带来的利润进行再投资可以维持企业的持续发展能力ABCD市场份额市场增长率97研发是陷阱吗？许多公司因为新产品的研发而迅速壮大许多公司也因为新产品的研发的失败而苦苦挣扎98•成功的产品研发要求快和准快—是指企业的研发快、试验快、投入生产快、推向市场快准—是指企

业收集信息准确，研发过程中目标准确，产品定位准确，及产品推出后的市场营销策略准确99•基于我们三步走的R&D战略规划，三隆应该加强自己的研发力量储备，缩短正在采取的外包方式的时间，尽快过渡到拥有自己的研发部门

第一步外包为主第二步外包与研发结合第三步独立研发100•外包战略实施针对三隆本身的技术现状和客户的需求,我们认为目前的着眼点还是应该放在烟标行业本身,作好新材料的试用.在中长期,三隆通过对自己研发人才的培养,利用行业预期变化的信息,逐渐过渡到自己独立研发新产品101营销业务战略的执行•品牌

战略的实施•营销业务战略的实施•营销管理战略的实施102营销业务战略实施•营销业务战略实施框架公司战略营销目标市场分析营销业务战略方案103•营销目标近期目标在主市场挖掘现有客户的潜在需求基础上，在新的目标市场获取新客户，扩大自己销售量中远期目标使

整个公司由生产导向转向市场导向，以营销带动和支撑公司战略目标的实现104•三隆的营销现状营销组织架构不合理没有系统的营销策略，公司在营销推广方面的投入也比较少产品研发不能和市场需求有机结合，所以不能很好地支持公司的营销战略与客户的沟通不够，不能及时了解客户的需求变化105•市场渗透战略

分析分析基础:现有产品、现有市场现有产品：成熟的凹版印刷技术、较高的质量控制能力现有市场：南京卷烟厂、淮阴卷烟厂营销要素：价格、产品、客户关系106•价格—要保持自身产品的性价比具有一定的竞争优势，除通过企业的运营系统

的高效运转不断在内部挖潜降耗，杜绝一切浪费以外，还要注意收集一切信息并进行科学的分析，从而对自身产品的定价有一个明确的认识，既不能抱守陈规，也不能盲目定价，错失机会。现有的两家客户由于其体制原因，对三隆产品

的性价比尤为看重，所以，对待每一批订单，均要注意各方信息的汇总与分析，以合理的价格争取客户的理解与信任，从而加强其满意感和忠诚度。107•产品的质量是产品的灵魂，是一切营销活动的基石，对质量标准的持续严格控制是获取客户信任与业务拓展的根本前提。但是在追求产品质量的同时要注意产品质量控制的成本，

并不是完美无缺的产品给企业带来利润，而是在顾客满意的基础上质量控制的收益大于成本才是企业所需要的•产品的定位是打开市场之门的钥匙，差异化是一个想获的附加价值的企业所必须做的，产品的差异化能在使客户更加满意的同时增加客户转换供应商的成本•产品的研发使企业始终以市场为导向，推出符合市场需求的产品10

8•客户关系—大客户对企业的重要性不言而语，“如何保证现有的大客户不流失，如何在现有的大客户里面进一步地渗透？”应该是每个三隆高管与营销人员每天思考的问题。而三隆现有大客户为三隆股东这一事实，在一定程度上削弱了三隆公司视两家卷烟厂为客户这

一意识，而更多的可能是一种自家人概念，从而忽视了重要的客户关系管理。与两家大客户的关系管理应由能力最强的人来负责，他应该有战略家与企业家的头脑与思维能力，有扎实的专业知识，同时应该有权力获取必要的企业资源的支持，才能赢的客户的信任，与客户的沟通才能互利、有效，才有可能使

现有的订单量稳定的增长109•市场开发战略分析•分析基础：现有产品、行业内新市场•现有产品：成熟的凹版印刷技术、较高的质量控制能力•行业内新市场：省内其他卷烟厂、省外卷烟厂•营销要素：价格、渠道、客户关系110•价格：要注意横向比较，利用自己的成本优

势,保证价格的竞争力•渠道：可以考虑按地区设置分公司，或征聘代理商，负责寻找、开发当地客户，维护并负责物流、信息流、资金流的通畅运转•客户关系：可以考虑实行地区经理制度，由地区经理全权负责与当地客户的沟通、关系维护，信息的收集与整理、分析上报1

11•新产品开发战略分析分析基础：新产品、新的目标市场营销要素：价格、产品、渠道、客户关系新产品：引进新的印刷技术如柔印生产、研发出的新产品；利用成熟的凹版印刷技术、较高的质量控制能力生产出的新包装新的目标市场：

使用柔版烟标的烟厂；酒厂、日用消费品生产厂等112•价格：涉足新的领域，一定要做好充分的信息准备，对价格的把握尤其重要，可以通过多种途径获的、分析市场价格，结合自身的成本核算，选择适当的报价。•产品：利用届时的研发、生产能力，研究客户的需求，为其

提供满意的产品•渠道：可以考虑设立产品经理制度，负责同一类产品，如酒标，或者牙膏外包装等的全国推广与销售•客户关系：除由产品经理负责其客户关系管理外，可以设立客服部，负责建立公司总体的客户档案。亦应设

立大客户经理部，加强对大客户的管理113营销管理战略实施•营销管理战略的目标是建立一个新的营销平台，它有利于公司营销业务战略的实施•一个良好的营销运营平台是指三隆公司（主要是销售部门）、客户以及在二者之间建立起来的流畅准确的信息沟通渠道114•三隆营销平台的创

建包括销售部门的规范化管理营销人员的管理客户管理信息系统的创建115营销管理战略执行规范销售部门管理营销人员管理客户管理创建信息系统•市场部组建理论—整合营销传播•市场部岗位设定•市场部与其关联部门•

市场部的控制体系116规范销售部门管理市场资讯系统主要任务：-全面、系统、综合、动态地了解市场：-建立市场信息收集、传递与反馈体系；-对各种信息进行收集、整理、综合分析，找到问题点、机会点、利益点，提出相应的建议整合营销策划系统主要任务-强化产品的

商品力和市场力。市场部与其关联部门市场部岗位设定市场部组建市场部的控制体系商品力是指产品的特征能使客户获得价值，并使客户真切地感受到，即产品的客观属性转化为客户的效用并被客户所认可的能力市场力是指为了缩短产品和客户之间的距

离所采用的营销手段组合而产生的“推”与“拉”的合力。执行管理系统主要任务-有效的表达、传播和执行策划方案；-费用预算、分配及控管；-宣传用品设计、制作、发运及效果监管；-公关活动的执行包括各种展示及各种展览等。117规范销售部门管理市场部的控制体系市场部与其关联部门市场部岗位设定市场部组建资讯

人员➢市场调查▪客户、本公司产品专项调查▪竞争对手行为调查▪公司销售活动与行销效率的调查➢产品分析▪竞争对手产品分析▪本行业及相关行业产品发展动向▪本公司产品开发方向以及改进方向▪客户对本公司产品的反馈信息策划人员➢新产品的推广▪

制定产品营销策略、竞争方案▪宣传对抗策略➢销售管理策划▪现有产品的营销管理策划➢推广培训以及公关策划等营销人员➢营销管理▪营销预算▪营销费用的核算与审计▪营销方案的审定▪营销活动方案执行➢公关执行：▪公关活动执行、效果测定▪新闻媒体的沟通；▪新闻

发布▪媒介效果跟踪118规范销售部门管理市场部的控制体系市场部组建市场部与其关联部门市场部岗位设定市场部市场部与研发部其直接合作表现在强化产品的商品力上，包括市场定位、目标客户、商品表现。二者应建立专门的沟通机制，相互合作，共同规划开发产品

，以强化产品的商品力市场部与生产部市场部应对生产部提供相关的市场信息、分析和建议。生产部门的生产任务安排、日常的经营活动应以市场部门反馈的信息作为主要依据。市场部与采购部作为连接企业上、下游供应链的重要

枢纽，采购部与市场部应保持密切、顺畅的信息沟通。采购部应将供应商反馈的信息准确的传达给市场部，并且根据市场部的产品信息积极与供应商沟通原料供给信息。市场部要通过企业的正式的报告系统与企业高级管理者或决

策层保持通畅的信息沟通，以保证公司管理层迅速地了解市场的需求及内部的运营状况。119规范销售部门管理市场部的控制体系市场部组建市场部与其关联部门市场部岗位设定市场部的地位问题市场部的地位首先是在企业领导者心目中的地位。企

业高层管理者只有真正认识到以市场为导向的重要性才会认识到市场部的重要性。市场部的人员待遇问题一流的企业需要一流的人才，而一流的人才主要靠一流的薪水来吸引。市场部的重要作用要求市场部人员必须具备高素质、高能力，自然也需要较高的待遇。市场部的控制问题市场部的工作涉及到企业的各个

部门。而且整个营销活动通常又是环环紧扣，一环出现问题就会混乱。因此，有效地执行控制非常重要。市场要求整合影响销售的各个因素，而市场部难以协调其他部门的工作，所以可采用进度控制模式。执行进度编制完成后由各部门确认签字，要求

执行，由总经理按公司运作模式要求最终进行考核。120•营销人员的管理招聘、筛选、录用营销人员营销人员日常管理营销人员的绩效考核121•营销人员选择原则一个营销人员的成功与他的基本素质、性格和工作经验有很大关系，三隆公司的营销人员的选择原则可以参照下面三项1.基本素质工作努力，业务分析、解决问题能

力较强，乐于合作，诚实，能承受压力，具有一定的关系协调能力2.性格优秀的营销人员要自信、正直可靠、主动热情并有开拓精神3.工作经验一定的工作经验能帮助营销人员迅速展开工作122•对三隆营销人员的日常管理可以通过下面三个方面来衡量工作计划，客户访问，业务报告1.工作计划定期（

每周）提交“工作计划表”一份明确下一段时期的工作任务和目标，以便于日后考核1232.客户访问依据客户等级，制定访问计划制定客户访问计划书，每次访问要有明确的目标，不能仅仅考虑数量而忽视质量3.业务报告包括销售业绩

、存在的问题、已经解决的问题以及竞争对手在产品、营销策略和服务等各方面的动向124•营销人员的考核从销售人员的个人能力和公司的销售业绩两方面来考察，避免只重结果而损害销售人员的积极性或只重能力而忽视公司的销售业绩的现象具体指标可以依据销售人员的能力、工作态度、与客户

关系以及公司的一些销售指标来制定，对于销售人员个体考核主要依据销售人员的计划书完成程度，而业绩考核可以从公司的会计系统信息来评价125•客户管理客户管理的意义客户管理的内容客户管理的方法126•客户管理意义客户管理是通过建立起客户的相关资料，完善公司的营销信

息系统，并且针对客户的需求来加强公司努力的方向，从而可以更快、更好地满足客户需求•客户管理内容根据三隆公司的本身情况和所在行业特点，我们认为三隆的客户虽然不多但都是大客户，每一个客户对公司的业务都有很大的影响，所以可以依据每个客户的需求来加强对客户的管理12

7•客户管理方法客户管理的目标是增加客户转换供应商的成本，从而使我们与客户具有更为牢固的关系，最终达到共同发展的目的客户管理的基础是取得客户的接受和认同，基本思考方法是利用获得的信息从客户的角度思考问题，想客

户所需，急客户所急客户管理的关键是让客户和我们共同信任，信任的基础来源于信息的互通（包括我们研发部门的最新进展，产品质量的控制程度等），要让客户知道你想要和想做以及正在做的事情，而你也了解客户的，从而双方达到共同信任客户管理的目的是能够在信任的基础上建立牢

固的关系，这样即可以暂时放弃一些短期利润而达到与客户长期共同发展的目的128•信息管理系统的作用和意义•信息管理系统的组成•信息管理系统的建构•信息管理系统129•信息管理系统的作用和意义现代的市场营销与

信息的关系越来越紧密。成功的企业营销越来越取决于他们所获得信息的质量、数量和速度，以及如何识别并利用信息的能力营销信息系统的使用，可以加快信息利用的速度、效率，通过对组织内外各种分散而又多样的信息进行综合、归类，可以较为完全地开发营销观念，针对各个群体的具体需要对信息

进行调整；可以较快识别新的市场动向，更好地利用为其他目的所收集的资料和销售信息营销信息系统是作为构建企业营销运营新平台的一个重要组成部分，通过构建营销信息系统，将企业营销内外部的信息整合起来，信息的价值将会得到更有效地利用和发挥130•信息管理系统的组成内部会计系统：使

用企业内部财务资料来进行会计工作营销情报：通过与顾客直接接触、业务经营的直接经验、由销售人员和其他人员作出的报告等，来搜集有关企业可用的市场资料营销调研：包括所搜集和分析的信息，这些信息提出了与市场有关的企业具

体问题营销决策支持系统：包括各种各样的科学或统计方法和分析模型在解决具体管理问题上的应用131•信息管理系统的建构信息管理系统的建构主要包括信息的收集、分析、处理和利用几个方面但是也要看到，三隆作为一个中小型的生产

企业，想在很短的时间内建立一个完整的信息管理系统是有一定难度的，所以目前切合实际的做法是在市场部内设一个人（或者几个人）专门负责营销信息系统的构建工作，工作可以循序渐进，逐步完善。更有意义的是尽快要求

公司的销售人员每月或者每周提供市场分析报告（关于市场变动的信息，包括市场需求的新动向和产品销售过程中存在的问题，特别关注目标客户的变化、竞争对手的市场策略的新举措等等）132•营销战略小结在竞争日益激烈

的今天，三隆的营销策略的关键在于速度，以信息营造速度，以速度克服生产规模带来的惰性，以速度抢占新市场133内部运营系统战略执行组织设计业绩控制134组织设计•无论战略目标多么美好，战略决策多么准确，没有一个良好

的执行过程，都是一句空话，而良好的执行需要一个运营良好的组织结构来保障135•组织设计的地位战略目标内部运营系统的问题新内部结构目标实现内部流程再造136三隆组织结构静态分析•一种按职能划分的组织结构以及主要的管理制度已经初步建立•职工的激励制度和工作标准也已经建立，可以部分地代替领导

个人的直接亲自监督•职工之间的沟通协调，开始采取一些正式的、书面的沟通方式，例如通过网络交换部分信息•公司高层及其助手集中掌握各项指挥和决策权力，职能部门执行命令，缺少决策权•三隆公司组织结构具有一定的扁平性，也是合理的•三隆公

司的组织结构不宜采用激进式再造，可以用渐进式的改进137三隆组织结构的动态分析•各部门对自己的职能和组织的目标认识有限•权力和责任不一致是很多部门的主要问题，要么有责无权，影响了管理人员的积极性、主动性，使其不

可能真正负起应有的责任；要么有权无责，导致考核无法落实•临时计划过多，很多计划都是口头传达•销售和设计部门权力很小，不能对市场迅速反应138•组织变革的基本原则适应性原则集权分权结合原则管理幅度有效原则指挥统一专业分工和协同原则139三隆组织机构的再设计•为实现向以市场为导向的生产

型企业的转换，并综合考虑组织结构的现状，实现渐进式改变，我们建议组织架构中增加市场销售部和研发部•任何组织的核心竞争力都离不开其高素质员工的贡献，现阶段至少应有专门的人事部门，负责为组织的各个岗位提供合适的员工，实现个人绩

效与组织绩效的有机结合•改进后的组织架构如下页图140董事会总经理财务部企管部生产部供应部品质部市场部销售部技术部物管部研发部总经理助理生产中心财务中心销售中心常务副总141•市场部：了解公司的战略目标，经常进行市场调查，及时跟踪、把握市场动态，搜集有价值的信息，将获得的技术信息与研发部积极

沟通，并提交市场调查报告，提出有创意的营销策划建议；为客户做好售前、售中及售后服务，注意收集、处理、整理、储存客户信息，建立客户档案。•研发部：根据公司要求开发有市场前景的产品，开发新产品；收集市场信息，并根据行业走势不断增加新品储备；不断学习相关文献，增加知识积累，为开发创

造提供不竭的源泉；加强成本意识，合理利用研发经费；为其他相关部门如生产部的工作提供必要的技术支持；协助人事部门为有关员工进行相关培训。142•生产部：根据公司的市场计划制定生产计划，完成公司下达的生产任务；参与制

定生产管理制度；及时掌握每天的生产、设备运转情况，了解各供协单位原料的供货信息，保证生产运作的有序高效；关心培养部门员工包括车间工作人员，使之不断提高素养质和业务水平。•品质部：全面监控ISO体系的运行情况；处理质量事故。•企管部：根据公司的经营目标、组织结构设置制订人力资源规

划及人事管理制度；组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；负责公司人事、绩效考核管理；组织公司人事培训工作；负责公司各项保险、福利制度的办理等。143采购/采购物流制造/运行销售市场反应速度，按需求生产发现客户需求•产品制

造•销售方案执行•销售队伍管理•客户关系管理•生产部•销售部•储运部•市场部仓储物流信息系统支持供应商原材料供应研发中心三隆价值链144采购部生产部研发部市场部客户原料新材料试用申请反馈单产成品信息单产成品产品需求管理部各部门间的协调,控制及资源

配置财务部质保部财务控制供应商三隆运营流程图145•基于三隆的总体战略和业务战略，我们认为应该加强研发部和营销部的功能，降低高层管理者的工作量，使各个职能部门更有效率地工作•辅之以明晰、流畅的各部门的职责和权限，以确保信息流畅通无阻碍，实现以市场为中心的快速、高质的反应系统146

业绩控制•业绩跟踪，又称为质询，就是通过制度化、法制化的平台，发现销售中存在的问题，并以销售为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从

根本上解决问题，同时形成制度化的解决方案•业绩跟踪的目的是建立起“以事件为中心”的流程管理模式，从而取代“以权力为中心”的不适应现代市场要求的旧的层级管理模式147•业绩跟踪的组成部分报表体系周期性跟踪

业绩跟踪后的改进148业绩跟踪的“四项基本原则”•以销售为导向•以数据为基础•以解决问题为目的•对事不对人149业绩跟踪的目的•通过业绩跟踪，高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题•借助业绩跟踪平台，使公司高层和中

层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成“以客户为导向”的管理文化150•借助业绩跟踪平台，可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成“心往一处想，劲往一处使”的工作局面•借助业

绩跟踪平台，可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识•借助业绩跟踪平台，在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围151•借助业绩跟踪平台，使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不

买账的现象•借助业绩跟踪平台，使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决•借助业绩跟踪平台，使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才152•业绩跟踪系统的

建立成立业绩跟踪委员会，业绩跟踪委员会是由公司高层和相关中层领导参加的，进行业绩跟踪和解决业绩跟踪中所发现的问题的非常设机构。业绩跟踪委员会内各成员在业绩跟踪时均处于平等的地位153业绩委员会的工作内容•对销售工作阶段

性地进行指导、监督和改进•敦促、监督销售部门及其他部门提出行动改进•对属于销售部门或其他部门的行动改进措施的落实和最终改进结果负责•业绩跟踪委员会的常设机构为市场部或办公室154业绩跟踪委员会的工作方法评估当期工作任务完成的情况，根据对

事实的分析，对各工作的合理性和有效性进行业绩跟踪界定责任：对发现的重大问题进行深入分析，界定责任实施改进行动：确定改进行动表、制定改进计划，确定改进方案的负责人：改进方案要有专人负责执行检查评估：监督改进行动过程和结果。进行下一轮的业绩跟踪155业绩考核•业绩考核的分类

业绩考核部门绩效考核个人绩效考核156业绩考核的原则•建立严格科学的打分机制和公开、公正的评估方法•公司统一采用标准的计算方法对业务系统的部门和个人业绩进行评估•业绩考核注重结果不注重过程，考核方法要严格、透明、科学•由总经理牵头，联合相关部门组成“业绩考核

委员会”进行考核157绩效考核的机构——考核委员会1.成员•由总经理、负责人力资源的部门以及财务部联合组成“绩效考核委员会”进行考核2.功能•根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则

，对公司的全体员工进行全方位考核1583.工作内容•建立完善的考核制度•监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性•监督审核各部门对公司员工的考核统计数据以保证其准确性、公正性•对全体公司员工进行考核•公

布考核结果，确保考核在公开的情况下进行•监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金发放•对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议159•业绩考核的工作流程收集数据发放与收集各类考核表收集相关财务数据收集市场数据业

绩评分核实与统计各项考核分数按指标结果硬性排名160业绩排名依据业绩评分进行业绩排名业绩奖惩依据业绩排名进行奖惩161