【文档说明】市场竞争与市场营销组合概论.pptx，共(55)页，2.143 MB，由精品优选上传

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第一节卖主之间的市场竞争第二节竞争者分析第三节市场竞争策略第四节市场营销组合第五节大市场营销•通过本章的学习，学生应达到如下基本要求：•1、了解行业竞争的基本状态、企业的竞争因素分析和选择市场竞争的略的原则；•2、掌握竞争者分析的内容，明确如何确定竞争对象和竞争战略；•3、掌握企业

处于不同市场地位的竞争战略；•4、明确市场营销组合、大市场营销的内涵、特点和作用。竞争者分析企业的竞争对手是谁？对企业的竞争对手应做哪些分析？可口可乐与百事可乐的争霸之战•可口可乐COCACOLA•约翰•潘巴顿药剂师法

国古柯酒蒸馏水苏打水•百事可乐Pepsicola•最早是以1）Metoo（我也是）的策略进入市场的：你是可乐，我也是可乐。•七喜:我不是可乐•2）抓住了新一代（渴望无限；突破渴望；新一代的选择；敢于第一；•3）价格战“同样的价格，双倍的惊喜”•4）国际市场

争夺战印度•5）促销战广告体育赛事赞助第一节卖主之间的市场竞争一、卖主竞争的市场类型二、竞争策略“金三角”三、选择市场竞争策略的原则市场类型市场主体产品差别的程度对价格控制的程度进出行业的难易程度接近哪种市场情况完全竞争很多完全无差别没有很容易一些农产品垄断竞争很多有差别有

一些比较容易香烟、糖果、日用品寡头垄断几个有差别或无差别相当程度比较困难钢铁、汽车完全垄断一个唯一的产品，没有接近的替代品很大程度，但经常受到管制很困难，几乎不可能公用事业，如水、电一、卖主竞争的市场类型第二节竞

争者分析一、竞争者分析的过程二、按不同竞争地位划分的营销者类型一、竞争者分析的过程1识别竞争者2判定竞争者的战略3分析竞争者的目标4评估竞争者的优劣势5预测竞争者的反应模式6选择竞争对手制定竞争战略行业竞争对手（现有企业竞争）潜在进入者新进入者威胁购买者侃价实力

供应者侃价实力替代品替代品威胁迈克尔•波特的五大竞争力量模型一、竞争者分析的过程1．从市场方面站在购买者的角度看，企业面对四种类型的竞争者•愿望竞争者（Genericcompetition）：指提供不同产品以满足不

同需求的竞争者。•属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。（蚊帐&灭蚊片,空调&电风扇）•形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。•品牌竞争者（Brandcom

petition），指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。一、竞争者分析的过程本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二竞争层次图示一、竞争者分析的过程•案例五、“百万”与“彩

虹”的滞与俏•今年夏秋，蓉城成都市场上出现了一件引人注目的事：名闻遐迩，销路极好的百万牌蚊帐竞“走麦城”，滞销积压，而彩虹牌电热灭蚊器却在市场上占尽风流。•两种商品，同为避蚊，为什么在市场上一衰一盛，呈现出巨大的反差？

•百万牌蚊帐是由成都百万蚊帐有限公司生产经销的，这是一家个体企业，总经理是大名鼎鼎的“杨百万”——杨义安。1980年，样式以500元起家，凭着他的精明办起了蚊帐作坊（后改为公司），自产自销精美实用的尼龙蚊帐和花边锦纶长丝蚊帐，“洁而雅、柔而实”的“百万”蚊帐很快在市场上走红。1998年销

售蚊帐9万余顶，遍及全国20多个省、市、自治区，年总产值500万元，拥有资产120万元，接着，杨氏挟勇而进，在全国最大的国营百货商店上海“一百”和北京王府井百货大楼占得一隅，设下“百万”蚊帐专柜。那时，“百万”蚊帐销遍天下无敌手，连港澳报纸亦称他是“中国蚊帐王”。

•殊不知，市场像“三月的天，娃娃的脸”，说变就变。前不久，当记者去“百万”公司采访，目睹的竟是萧条景象：一位值班人员告诉记者，今夏以来，蚊帐“简直卖不动”。不得已，公司从上个月起停产了，100多职工无活可干，只好每人发给一点生活费，回家休假待命。值班员连声叹息：“

唉，今年的旺季还比不上往年的淡季”。•是人们的生活环境不再需要驱蚊避蚊了吗？不是。在“百万”蚊帐为销售发愁时，成都电热器厂生产的彩虹牌电热灭蚊器却凯歌高奏，涌进千家万户，产量和质量都夺得全国同行业的桂冠。•在成都电热器厂，虽冬季来临，记者看到的却是红火的生产场面。刘荣富厂长说：“根据

这几年的经验，若不乘淡季多生产一些发往全国各地储备，明年旺季一到就忙不过来。”•8年前，这家成都市轻工局所属企业曾面临崩溃。厂长刘荣富没有退缩，发动全厂400多名职工出主意、想办法，千方百计调动科技人员积极性，决定开发中小型家用新产品。经科技人员紧张攻关，1987年4月灭蚊器试制成

功，厂里又从日本引进了灭蚊药片生产线。•“彩虹”电热灭蚊器一投放市场，就以其神效、价廉、使用方便大受欢迎，当年就销出25万个、灭蚊药片60万盒。工厂乘胜前进，增加花色品种，进一步改进功能，销量直线上升，9个月实现产值2800万元，利润350万元。同时，厂里又开发电热毯、蒸汽喷雾电熨斗、多用电热

锅、液体电热蚊香、家用高档喷雾杀虫剂，“彩虹”家庭成员浩浩荡荡开进市场。工厂也一跃而为成都55户大中型骨干企业之一。2．从行业方面看。•行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。•在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：–卖

方密度–产品差异–进入难度一、竞争者分析的过程分析竞争者的目标•识别出主要竞争者后，还需进一步判断：–每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？–每一个竞争者的行为推动力是什么？–竞争者是否有进攻新的细分

市场或开发新产品的意图•通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。一、竞争者分析的过程收集信息分析评价定点超越评估竞争者的实力和反应一、竞争者分析的过程•收集信息•辩认每个竞争

者的优势与劣势：–收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。–通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。–通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解。一

、竞争者分析的过程•在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：–市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。–心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。–情感份额：在回答“举出

你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。•在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。一、竞争者分析的过程评估竞争者的反应模式1.从容型竞争者:指对某些特定的攻击行为没有迅

速反应或强烈反应。2.选择型竞争者:指只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击无动于衷。3.凶狠型竞争者:指对所有的攻击行为都作出迅速而强烈的反应。4.随机型竞争者:指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情

况加以预测。一、竞争者分析的过程“雷达”与“飞亚达”的较量•1、掉以轻心，雷达公司追悔莫及•1957第一块永不磨损型手表虽已在世界许多国家申请了专利，而在中国却采取了先行在市场销售的策略。根据我国的专利法规，这就等于无法再在中国取得专利权。•19871

989年推出自己研制生产的永不磨损型拱形手表，并且其外观设计申请了国家专利。标价1998元的“飞亚达”表与标价14000元的同类型“雷达”表“雷达”与“飞亚达”的较量•2、市场争雄，“雷达”表且守且攻“雷达”在面对“飞亚达”的进攻时，采

取了阵地防御战术，在充分估计了市场形势的情况下，竭力守住北京、上海、温州的势力范围，并及时调整策略。向中、高档方面转化。在巩固阵地的同时，拿出大笔资金用于推销，并筹划新的促销攻势。也正应了军事上的一条原则：“进攻是最好的防御”。“雷达”与“飞亚达”的较量•

3、天时地利，“飞亚达”四面出击夺得了全国千元以上手表的市场占有率的70%，•1）性价比•虽然“雷达”表示世界名牌，但同样的表型，难分优劣的质量，同样不破钢锉刀猛挫的表壳和表镜物质，“雷达”的价格竟高于“飞亚达”5倍以上。这种巨大的价格反差使“飞亚达”表具备了竞争优势。•2）营销

方式•直供多层营销模式“雷达”与“飞亚达”的较量•4、鹿死谁手，真正的较量还刚刚开始•“飞亚达”公司制定了雄心勃勃的拓展计划：大规模引进日本等国家的先进生产线；兼并5-10家深圳和外地的钟表企业；开展国外的旅游业和房地产等综合经营业

务；利用“飞亚达”已创出的知名度生产同一品牌的其它产品，拓展产品组合的宽度；在国外开设一两家表厂，直接进入国际市场；开展大规模的广告宣传攻势，力促“飞亚达”由国内名牌向世界名牌的转变。可以肯定，“飞亚达”将与“

雷达”等世界名表展开新的角逐。定点超越（一）含义：指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最好强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。（二）基本类型1、产品（或服务）定点超越2、过程定点超越3、组织定点超越4、战略定点超越一、竞争者分析的过程（三）定点超

越的过程1、明确的目的和目标2、确定量化方法和信息来源3、选择定点超越的对象4、测量和描述本企业5、测量和描述定点超越难得对象6、对比7、建议与策划8、计划的执行和控制一、竞争者分析的过程•竞争性地位的分析根据企业的在目标市场上所

起的作用，可将企业竞争性地位划分为：•1、市场领导者(MarketLeader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。•2、市场挑战者(MarketChallenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。

二、按不同竞争地位划分的营销者类型•3、市场跟随者(MarketFollower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。•4、市场利基者(MarketNicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。二、按不同竞争地位划分

的营销者类型按不同竞争地位划分的企业类型二、按不同竞争地位划分的营销者类型占有40%以上的市场份额市场领先者占有10-30%的市场份额市场跟随者市场挑战者占有20-40%的市场份额市场补缺者占有10%以下的市场份额农夫山泉•海南养生堂公司“龟鳖丸”和“朵而胶囊”•“娃哈哈”、“乐百氏

”（“二十七层的过滤”）、“金义”、“健力宝”、•加上其他杂牌有三四十种品牌，竞争激烈，品种繁杂，新牌子进入简直无立锥之地。•“农夫山泉有点甜”；“我们不生产水，我们是大自然的搬夫”•处处诉求纯净、富含矿物质的纯

净水市场放弃生产纯净水•2000年4月，公开宣称，纯净水对健康无益，而含有矿物质和微量元素的天然水对生命成长有明显促进作用。第三节市场竞争策略一、市场主导者策略二、市场挑战者策略三、市场追随者策略四、市场利基者策略市场领导者是指

在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般来说，大多数行业都有一家企业被认为是市场领导者。它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同行业所公认。它是市场竞争的先导者，也是其它企业挑战、效仿或回避的对象。一、市场主导者策略全球前十强企业

市值表英国《金融时报》2010年5月30日市场主导者战略增加市场需求提高市场占有率保持市场占有率一、市场主导者策略•（一）开发新用户是使那些尚未使用本行业的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。一个制造商可从三个方面找到新用户：•1.转变未使用者•2.开发新的细分市场•3.地理扩展战略

•（二）开辟新用途•（三）增加使用量•1.增加使用量•2.提高购买频率•3.增加使用场所一、增加市场需求一、市场主导者策略•二、保护市场占有率•（一）阵地防御•（二）侧翼防御•（三）以攻为守•（四）反击防御•（五）运动

防御•（六）收缩防御•三、提高市场占有率应考虑以下因素：•1.引起反垄断活动的可能性。•2.为提高市场占有率所付出的成本。•3.争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。一、市场主导者策略宝洁公司的战略•宝洁公司被认为是美国最熟练的消费包装商品的市场营销者。在八个重要的商品类别中，其品牌销售

量均居第一位：免洗婴儿尿布、洗洁剂、卫生纸、纸巾、软化剂、牙膏、洗发精和漱口水。宝洁的市场领先地位靠的是：•1.产品创新——宝洁是积极的产品创新者和利益细分者，推出的产品为消费者提供新的利益。•2.质量战略——宝洁设计的产品质量无可挑剔，并随时、持续地改进质量。•3.产品侧翼——宝洁的品牌有多

种规格和形式，以满足不同的消费偏好。•4.多品牌战略——宝洁是在相同产品类型中推出几个品牌的艺术的创始者，每种品牌在顾客心目中以某些差别进行定位。•5.宝洁经常使用强有力的品牌推出新产品，以得到较快的承认和较多的信赖度。宝洁公司的战略•6.大量广告——宝洁是美国最大的消费包装商品广告主

，每年广告开销6亿7千2百万美元。•7.积极进取的销售队伍—-宝洁拥有一流外勤销售队伍，在促销上非常有效。•8.有效的促销——宝洁有一个销售促进部，为品牌经理提供关于如何进行最有效的促销以达到特定目标的咨询。•9.顽强的竞争——宝洁在限制

入侵者时，愿花费巨资对抗新的竞争品牌，并防止它们在市场上获得立足点。•10.制造效率——宝洁花费大量的资金发展和改进生产作业，以在行业中保持最低成本。•11.品牌管理系统——宝洁是品牌管理系统的创始者，在这一系统中一个经理负责一个品牌。•由此可见，宝洁公司的市场领先地位并不只是做好一件事，

而是成功的把市场领先的全部因素都融合协调起来。•市场挑战者是指那些在市场上处于次要地位、并主动向竞争者或市场领先者挑战的企业或公司。处于次要地位的企业可采取两种战略：1.争取市场主动地位，向竞争者挑战，即市场挑战者；2.安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，即市

场跟随者。二、市场挑战者策略二、市场挑战者策略•5.产品创新战略•6.改进服务战略•7.分销创新战略•8.制造成本降低战略•9.密集广告促销•1.价格折扣战略•2.廉价品战略•3.威望商品战略•4.产品扩散战略⚫适合于市场挑战者的几个特定的进攻战略：二、市场挑战者策略•市场跟随者的含义

指在行业中占据第二及以后位次，但在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。市场跟随者与挑战者不同，它不向领先者发动进攻，而是跟随在领先者之后自觉地维持共处局面。这种“自觉共处”状态在

资本密集且产品同质的行业（钢铁、肥料、化工等）非常普遍，因而市场占有率相当稳定。三、市场追随者策略三、市场追随者策略•1．紧密跟随，指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。•2．距离跟随，指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持

一定差异的公司。•3．选择跟随，指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。三、市场追随者策略•市场利基者的含义指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场利基者是指精心服务于市场的某些细小部分，而

不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展，这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”（利基）。四、市场利基者策略罗莱家纺在跟随中的策略创新•1992南通华源绣品有限公司

薛伟成•注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。•1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式•向对手学习•由于实力不够而不得不采用连锁加盟体制拓展市场的深圳富安娜，虽然行走得有点艰难，且只是偏安于深

圳和华南一隅，但却显示出蓬勃的生命力和活力，在资源共用、利润共向对手学习•1994年富安娜创立者林国芳•连锁加盟体制在资源共用、利润共享、风险分解、网络扩张上明显表现出与传统办事处制更多的优势。•专卖店在深圳开设国内第一家床上用品专卖店。•到2000年，

富安娜在全国建立了100多家特许加盟连锁店，已逐渐成为国内家纺行业的品牌企业。纺织业的春秋战国时代•2002•渠道：先圈地，后养马•找到了领先者的对手，就是找到了竞争和学习的对象；但是，如果仅限于学习和跟随，挑战者就永远只是挑战者，而不能超越领导者。•不

进则退，就是进慢了也是退。•纺织业的春秋战国时代•卡位•经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市(包括部分经济发达的沿海县级市)以上的城市中建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市

的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。•理想利基市场的特征•1、具有一定的规模和购买力，能够盈利。•2、具备发展潜力。•3、强大的公司对这一市场不感兴趣。•4、本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和

能力。•5、本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。四、市场利基者策略•最终用户专业化•垂直专业化•顾客规模专业化•特殊顾客专业化•地理市场专业化•产品或产品线专业化•产品特色专业化•客户订单专业化•质量/价格专业化•服务专业化•销售渠道专业化四、市场利基者策略市场利基者竞争战略

•大营销理论(6Ps观念)——PhilipKotler–产品、定价、分销渠道、促销方式、政治权力、公共关系•Product/Price/Place/Promotion/+Politicalpower/Publicrelations•4Cs营销观念——RobertLauterborn–顾客的需要和

欲望、顾客的成本、便利、沟通•Customerneedsandwants(customersolution)•Customercost(costtoconsumer)•Convenience•Communication一、大市场营销的概念一、大市场营销的概念•1、提出：198

4年，菲利蒲.科特勒•2、含义：企业和国家不仅消极地顺从、适应外部环境和市场需求，而应借助于政治力量（power)和公共关系(publicrelation)主动改变和影响外部环境和市场需求，以便打入目标市场。•3、与市场营销的区别与环境的关系不同手段不同•大市场营销的目的是打开市场之门，

进入特定的特殊市场•大市场营销涉及的方面比较广泛•大市场营销的手段较为复杂•大市场营销既采用积极的诱导方式，也采用消极的诱导方式•大市场营销投入的资本、人力、时间更多二、大市场营销的特点三、大市场营销的意义•1．加强了企业对处理好各方面关系的认识。•2

.打破了企业关于外部环境因素完全不可控制的传统观念。•3．加深了企业对市场营销的理解。