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员工招聘素质模型在招聘中的应用素质模型的含义素质模型的内容素质模型的价值为什么要关注素质?•企业是选对人重要还是培养人重要?•哪些是决定与影响个人绩效的因素？•个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？选对人重要还是培养人重要？•盖洛普的观点

：选对人比培养人重要•微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。•选错人的代价–企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低–员

工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低•人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。微软的素质观•选对人比培养人更重要——要选择什么样的人–迅速掌握新知识的能力–仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力

–可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系–扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力–关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此–非常强的集中注意力的能力–对自己过去的工作仍然记忆犹新–注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应•麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知

识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现•人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效•这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”——Competence“素

质”的提出•“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力•素质是一名员工潜在的特性——例如：动机、特质、技能、自我形象、社会角色（、所拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。“素质”的提出•素质（co

mpetency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“素质”定义对“

素质”定义的解析•素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。•素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位

对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。对“素质”定义的解析•素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用

到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。•人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关

。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。素质的构成要素•素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象

个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型•技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况•知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信

息。•社会角色：指一个人留给大家的形象。•自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。•品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。•动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好

（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。•个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定.表象潜层素质和绩效的关系-安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质◼素质如何驱动高绩效的形成

？素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力→个人行为→个人绩效→组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。素质模型建立的一般流程素质

模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1✓选定职位✓选择绩优人员✓行为事件访谈✓收集数据、信息归类与编码✓提炼素质项目✓描述素质特征✓建立素质模型✓对素质模型进行评估与验证✓选择标杆企业进行比较✓确认素质模型✓战略性人才规划✓人

员甄选调配✓绩效管理✓薪酬管理✓培训开发✓职业生涯规划✓继任者计划战略素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系

建立（RB）……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为

素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效

，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。成就导向的级别定义(1)A.6A.8进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使

风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、

产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作

缺乏效率导致绩效改进并不明显。形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3A.目标的设定行为描述级别成就导向的级别定义(2)C.主动程度（要求目标的设定在A.

3以上）影响一个大型组织的绩效。影响某一产业的效益。影响一个部门的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。影响一个工作团队

的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6B.7B.4B.1B.3B.5B.影响的（要求目标的设在A.3以上）行为描述级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创

新，但并不具备普遍意义。C.2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。C.3C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。没有任何创新。C.0基于素质的人员招聘甄选•依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施

招聘甄选。•基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。•素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到

了重视与强化。组织能力类型库组织能力完成任务的能力人际交往能力领导能力管理能力个人素质能力完成任务的能力以业绩为导向绩效管理影响力主动性生产效率灵活性创新能力质量关注意识不断改进的精神专业知识和技术人际交往能力团队

精神以服务为导向人际意识对组织的认识建立良好的关系解决冲突的能力沟通能力跨文化的敏感意识个人素质能力正直诚信自我发展能力决断能力决策素质应对压力分析问题能力概念思维能力收集信息的能力管理能力团队建设能力激励能力

授权能力培养下属的能力领导能力远见卓识战略思维能力开拓进取能力建立对组织的忠诚建立工作重点管理变革的过程控制能力工作目标、原则和价值观主要的素质要素区分业绩的能力权重影响力（10）以业绩为导向（5）主动性（5）人际意识（3）以服务为导向（3）正

直诚信（3）建立良好的关系（2）分析问题能力（2）收集信息的能力（2）对组织的认识（2）⚫影响能力获得的因素：–信仰和价值观–工作技能–工作经验–工作积极性–个性特征–情感因素–智力因素招聘中应该注重

的素质要素•较难提高的：–以业绩为导向–决策素质–影响力–解决冲突的能力–战略思维能力–分析问题能力–对组织的认识⚫容易得到提高的能力–培养下属的能力–生产效率–团队精神–专业知识和技术–以服务为导向–绩效管理⚫很难提高的：–主动性–

创新能力–正直诚信–应对压力–灵活性–概念思维能力